Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor

Procedurile de evaluare a personalului au foarte multe scopuri. Din pacate exista o confuzie de termeni si intelesuri. Evaluarea personalului poate fi definita ca price procedura care permite colectarea, verificarea, impartirea, oferirea si utilizarea de informatii preluate de la si despre persoane la locul de munca cu scopul de a le mari performanta in munca. (G. Randell, P. Packard, J. Slater, 'Staff Appraisal').

O alta definitie data evaluarii este judec 313g64d area performantei unui angajat intr-un post, bazata pe anumite consideratii, altele decat productivitatea (Graham si Bennett, 'Human Resources Management').

Toate procedurile de evaluare au scopul de a dezvolta oamenii si organizatiile prin utilizarea informatiilor privind comportamentul in munca al oamenilor. Obiectivele varieaza de la cele centrate pe organizatie la cele centrate pe individ si sunt concentrate pe stabilirea controlului asupra comportamentului oamenilor sau pe realizarea unei schimbari in comportament prin:

- evaluarea: care permite firmei sa asigure corectitudinea remunerarii, promovarilor;

- auditul: pentru descoperirea potentialului indivizilor si departamentelor;

- construirea de planuri de succesiune: pentru forta de munca, departamente si planuri globale;

- descoperirea nevoilor de pregatire: prin expunerea de inadecvente si deficiente care pot fi remediate prin programe de training;

- motivarea personalului: pentru a atinge standarele si obiectiveleorganizatiei;

- dezvoltarea indivizilor: prin consiliere, informare si formarea comportamentului;

- verificare: eficacitatea procedurilor si practicilor de personal.

Toate acestea pot fi categorisite in trei mari grupe de obiective de relevanta directa pentru sarcinile manageriale. Primul grup se refera la problemele de alocare si distribuire a rezultatelor organizatiei ca plati, putere, statut, libertate sau late tipuri de recompense si beneficii. Acestea pot fi realizate prin bilantul recompenselor.

Un alt grup are in vedere actiunile indreptate spre imbunatatirea performantelor fiecarui individ din organizatie. Se considera ca daca fiecare individ devine mai eficient creste eficienta globala. Aceste activitati se pot realiza prin bilantul performantelor.

O a treia grupa de activitati au in vedere previziunea nivelului si tipului de munca pe care personalul o va putea realiza in viitor si cat timp ii va lua pentru a realiza acest lucru. Informatiile utilizate se refera la realizarile anterioare, performanta curenta, aspiratiile personale. Aceste proceduri pot fi descrise in bilantul potentilaului.

Aceste proceduri trebuie separate in practica deoarece tehnicile si informatiile necesare fiecarei grupe nu sunt aceleasi. Intentia organizatiei de a dezvolta evaluarea si dezvoltarea personalului necesita ca sa pastreze cele trei grupe de activitati privind bilantele recompenselor, performantelor si potentialului nu numai separate in timp dar si in documente, proceduri si responsabilitati.

Metode de evaluare

Exista multe scheme de evaluare , desi de obicei ele sunt variante ale celor enumerate mai jos:

Ierarhizarea care solicita managerului sa ierarhizeze subordonatii in functie de merite, de obicei in functie de abilitatea lor totala dar uneori se pot folosi doar anumite caracteristici. Este destul de usor pentru manageri aplicarea acestei metode pentru un numar redus de subordonati. Poate fi folosita pentru a decide salariul si pentru a decide utilizarea ulterioara dar nu pentru a scoate in evidenta nevoile de training sau pentru cresterea motivatiei.

Acordarea de calificative care permite incadrarea angajatilor in categorii -de obicei cinci- in functie de performanta lor globala. Categoriile pot fi: 'slab', 'sub medie', 'mediu', 'peste medie', 'exceptional'. Este foarte potrivita pentru un grup omogen de subordonati, desi uneori apare tendinta de a evita extremele. Distributia angajatilor pe cele cinci categorii trebuie sa urmeze o distributie normala.

Scalele ierarhice este cea mai comuna schema de evaluare. Ea consista dintr-o serie de caracteristici sau factori fiecaruia asociindu-se o scala, din cinci puncte, pe care managerul marcheaza evaluarea subordonatului. Aceasta metoda este folosita pentru determinarea platii, a utilizarii viitoare si pentru indicarea nevoilor de training.

Metoda finalului deschis este o inovatie recenta introdusa datorita insatisfactiei generata de scalele ierarhice. In loc sa ceara managerului sa aprecieze o serie de caracteristici fixe, nu intotdeauna relevante, metoda accentueza felul in care este realizat postul si cere mangerului sa scrie cateva propozitii despre subordonati.

Scalele comportamentale sunt un progres in evaluare si cere mangerului sa aleaga cateva caracteristici comportamentale considerate esentiale. De exemplu: capacitatea de a rezista la stres.

Toate metodele de evaluare cer ca angajatii sa fie potriviti pentru post, de aceea este nevoie sa existe o specificare a postului care include standarde de performanta exprimate cat de precis se poate.

S-a manifestat in ultimii ani o reactie fata de metodele de evaluare formala, in primul rand din cauza faptului ca ele cad in rutina, managerii uneori copiind evaluarile trecute.

Se considera ca managerii ar trebui sa aprecieze in mod continuu meritele subordonatilor si sa stabileasca ce trainig este necesar pentru a-si imbunatatii performantele sau pentru a raspunde noilor cerinte. Exista un acord general care considera ca o intalnire anuala intre manager si subordonati pentru a revedea realizarile din ultimul an este necesara pentru ofera o recunoastere formala a eforturilor subordonatului.