Gestiunea carierelor

Gestiunea carierelor

Evaluarea performantelor personalului

Evaluarea performantelor consta in activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute, a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat.

Avand in vedere implicatiile posibile, rolul pe care-l detine in buna desfasurare a proceselor manageriale si, de executie, ca si conditiile efectuarii se poate afirma ca evaluarea este nu numai o activitate complexa ce solicita tactul si subtilitatea, ci si o activitate de mare responsabilitate. Astfel, o evaluare gresita se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile, fie cu pagube economice si sociale datorate unui management gresit sau iresponsabil.

Evaluarea performantelor personalului este dictata de necesitatile legate de:

-exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor, atat in asumarea, cat si in repartizarea lor;

-stabilirea abaterilor fata de obiectivele prestabilite si de efectuare a corectiilor necesare;

-determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului si de marire a eficientei muncii;

-micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Evaluarea performantelor poate fi impartita in doua mari etape:

a. etapa preevaluarii, ceruta de marea diversitate a situatiilor in care se practica evaluarea.

In cadrul acestei etape sunt necesare precizari referitoare la:

-obiectivul evaluarii si a categoriilor de informatii necesare. In general, informatiile colectate in evaluarea performantelor unui individ se impart in urmatoarele categorii:

date privind trasaturile stabile- caracter, temperament, potential fizic si intelectual;

date referitoare la trasaturile maleabile- caracteristici de personalitate si profesionale care pot fi modificate prin pregatire sau experienta;

date privind performanta generala cu ajutorul carora se rezuma unele caracteristici ale comportamentului sau rezultate obtinute intr-o anumita perioada;

date referitoare la performanta specifica prin care se apreciaza rezultatele obtinute sau comportamentul intr-o anumita situatie;

date de caracterizare a potentialului, prin care se evalueaza punctele tari si slabe in vederea unei viitoare promovari;

-stabilirea gradului de transparenta a informatiilor si de realizare a feed- back- ului.

Gradul de deschidere, de difuzare a informatiilor catre angajati este dependent atat de regulile, normele, traditiile existente in organizatie, cat si de obiectul evaluarii.

-de asemenea, anterior evaluarii propriu-zise, trebuie precizat daca se va stabili o relatie intre rezultatele evaluarii si plata. In aceasta privinta exista opinii contradictorii. Exista specialisti care obiecteaza fata de orice relatii intre evaluare si plata, fiind convinsi ca aprecierea este in cea mai mare masura subiectiva, iar valoarea motivationala, a recompenselor, extrem de scazuta.

In opozitie, alti specialisti afirma ca evaluarea este singura metoda de a determina marimea recompenselor materiale cuvenite. Asadar, cei ce fac evaluarea trebuie sa hotarasca daca rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu recompense materiale.

b. Evaluarea propriu-zisa care consta, in esenta, in discutii deschise, pozitive in urma carora individul poate sa stie exact: care sunt prioritatile in munca lui si in organizatie, ce trebuie sa faca in mod curent, in ce masura munca sa contribuie la performanta echipei sau organizatiei.

Modelul clasic al evaluarii este cel realizat de superior .

Metodele cele mai utilizate in acest tip de evaluare sunt :

-Evaluarea generala, prin care managerii prezinta intr-o forma narativa comentariile lor asupra angajatilor. In acest caz se pot ivi, insa o serie de probleme: nu exista consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare ; rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima in scris ; aprecierile tind sa fie evazive .

-Evaluare pe baza unor linii orientative. Evaluatorul va comenta separat trasaturile angajatului, potrivit unui anumit numar de caracteristici bine definite, insa orientarile sunt prea vagi si comentariile vor fi lipsite de continut informativ.

-Gradarea este o forma dezvoltata a evaluarii pe baza caracteristicilor. In cadrul ei sunt definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. Managerii trebuie sa aleaga nivelul a carui definire descrie cel mai corect individul apreciat. S-a constatat insa ca exista tendinta de a incadra toti subordonatii in categoria buna sau satisfacatoare. Cateva tehnici ce pot fi utilizate pentru a contracara aceasta inclinatie sunt:

-folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai putin bune, plasate intr-o succesiune discontinua ;

-comparatii perechi . Toti subordonatii vor fi comparati pe rand cu toti colegii lor si apreciati ca : mai buni , egali sau mai putin buni in privinta performantelor ;

-ordonarea rangurilor . Toti subordonatii sunt plasati intr-o ordine a rangurilor, de la cel care a obtinut performanta cea mai inalta la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta;

-distributia fortata. Utilizand curba normala de distributie vor fi alesi cei mai buni 10%, urmatorii 20%, cei 40% cu o performanta medie s.a.m.d.;

-evaluarea numerica este similara gradarii, dar are ca particularitate atasarea unor valori numerice, fiecare caracteristica fiind evaluata cu ajutorul unei scale.

Problema care se pune in cazul oricarei scheme este aceea ca evaluarile nu sunt intotdeauna bazate pe observarea sistematica si obiectiva a comportamentului de munca al celor apreciati. Pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se recomanda ca:

-aprecierea sa fie semnata si de urmatorul nivel al managementului;

-sa existe un sistem de apel pentru cazul in care subordonatii nu sunt de acord cu aprecierea superiorului;

-managerii sa fie instruiti in aplicarea metodelor de apreciere.

Pe langa metoda traditionala a evaluarii de catre seful direct exista si alternative, autoevaluari.

Autoevaluarea este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze: daca si-a atins sau nu obiectivele anuale; care considera ca sunt punctele tari si slabe; daca simte sau nu nevoia unei perfectionari. Pentru ca acest tip de schema de evaluare sa functioneze este insa necesar un climat de incredere reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei.

Planificarea carierei

Planificarea carierei prezinta importanta deosebita atat pentru individ, cat si pentru organizatie. Un plan realist al carierei il face pe individ sa priveasca oportunitatile in relatie cu propriile posibilitati; el va fi mai motivat si probabilitatea de a fi satisfacut va fi mult mai mare.

Din punctul de vedere al organizatiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului. Daca organizatia isi ajuta angajatii in dezvoltarea planurilor de cariera, aceste planuri vor fi strans legate de nevoile sale, iar salariatii vor fi mai fideli.

Pentru organizatie, planificarea carierei are trei obiective majore:

sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului;

sa ofere informatii privind posibilele "etape" ale carierei angajatilor in cadrul organizatiei;

sa integreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale in planurile generale ale organizatiei.

Succesul planificarii si dezvoltarii carierei necesita actiuni din trei directii: a organizatiei, a sefului ierarhic, al angajatului si a salariatului insusi.

a).Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva il face pentru altul, ei trebuie sa porneasca de la cel interesat.

Numai el poate sti ceea ce doreste cu adevarat si, de aceea, lui ii revine, in primul rand, responsabilitatea planificarii propriei cariere.

Totusi, experienta a aratat ca fara o incurajare sau directionare din partea organizatiei, individul reuseste mai greu sa-si planifice si sa-si dezvolte cariera.

b).Responsabilitatea managerilor

Desi nu i se poate cere sa fie un consilier profesional, managerul poate si trebuie sa joace un rol important in sprijinirea carierei colaboratorilor sai; el trebuie sa le indice cum trebuie sa-si planifice cariera, sa-i ajute sa se dezvolte profesional, sa-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea sa-si cunoasca mai bine punctele tari si slabiciunile.

Din pacate, multi manageri nu percep aceasta activitate ca fiind inclusa in responsabilitatile lor; de aceea, unele organizatii au conceput programe de perfectionare prin care le dezvolta managerilor capacitatea de a-si asuma si acest tip de responsabilitate.

c).Responsabilitatea organizatiei

Organizatia este raspunzatoare, in primul rand, de dezvoltarea si comunicarea optiunilor de cariera din interiorul sau. Ea trebuie sa informeze angajatii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) in carierele lor in cadrul firmei. In general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificarilor in structura posturilor, precum si de verificarea modului in care managerii si colaboratorii lor percep inter-relatiile dintre diferite etape ale carierei.

Desi depinde de foarte multe variabile, putem spune ca dezvoltarea unui plan de cariera in cadrul organizatiei presupune patru etape de baza:

evaluarea de catre individ a propriilor abilitati, interese si etape ale carierei;

aprecierea de catre organizatie a abilitatilor si potentialului propriilor salariati;

comunicarea optiunilor de cariera si a oportunitatilor din cadrul organizatiei;

sfatuirea angajatilor pentru stabilirea unor teluri realiste si pentru planificarea carierei in scopul indeplinirii unor teluri.

1.Evaluarea individuala. Cei mai multi oameni isi analizeaza permanent abilitatile, interesele, telurile. Organizatia il poate ajuta sa se autoevalueze, prin diverse modalitati - formulare speciale, teste psihologice s.a..

2.Evaluarea de catre organizatie. Organizatia poate avea la dispozitie mai multe surse de informatii pentru aprecierea angajatilor. In mod traditional, cele mai utilizate surse deriva din procesul de evaluare al performantei; analizate la inceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluari revine, in mod normal, departamentului de resurse umane, si sefului ierarhic al angajatului evaluat.

3.Comunicarea optiunilor de cariera. Pentru a-si stabili teluri realiste in cariera, individul trebuie sa stie care sunt oportunitatile oferite de propria organizatie. In acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afisarea (si anuntarea) posturilor vacante este una din activitatile care ii poate ajuta pe angajati sa opteze; clarificarea posibilitatilor de avansare in cadrul organizatiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca si implicarea salariatilor in stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4.Consilierea (sfatuirea). Sfatuirea angajatului in dezvoltarea carierei se realizeaza de catre seful ierarhic, de catre un specialist in resurse umane sau de catre amandoi. In general, este de preferat ca seful ierarhic sa desfasoare aceasta activitate, deoarece are o experienta practica si este intr-o pozitie care-i permite sa faca aprecieri realiste cu privire la oportunitatile oferite de organizatie.

Promovarea personalului

Promovarea reprezinta procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor; poate fi organizata, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazionala, in functie de anumite situatii concrete.

Promovarea in munca presupune trei aspecte caracteristice:

schimbarea in functie sau a nivelului de incadrare (de exemplu promovarea de la economist la sef de birou reprezinta schimbarea functiei; trecerea de la economist III la economist II inseamna schimbarea nivelului de incadrare);

cresterea nivelului responsabilitatii - dobandirea de noi raspunderi, prin marirea zonei de influenta sau prin cresterea nivelului de calificare;

sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.

Indiferent daca se realizeaza in mod organizat sau este ocazionala promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, sa fie echilibrata din punct de vedere al varstei salariatilor posibil de promovat, al profesiunii sau calificarii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovarii trebuie sa-l constituie meritul personal, respectiv performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, mai sunt utilizate si alte criterii, precum: studiile, vechimea in munca, si in aceeasi intreprindere, cunostintele, aptitudinile si calitatile personale. Astfel, sunt intalnite trei tendinte de utilizare a acestor criterii:

promovarea pe baza rezultatelor in munca - cea mai utilizata bazandu-se pe comensurarea performantelor, fiind astfel stimulativa pentru salariati si evitand conflictele;

promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca - tot mai putin folosita, deoarece absolutizeaza experienta si creeaza tensiuni in randul celor mai tineri;

promovarea pe baza potentialului salariatilor - bazata pe evaluarea capacitatii, a aptitudinilor privite in perspectiva si corelata cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corecta si echilibrata a acestor criterii reprezinta o conditie a indeplinirii rolului promovarii - acela de a imbina interesele organizatiei cu cele ale salariatilor, prin cointeresarea si fidelizarea acestora fata de firma.

Pregatirea si dezvoltarea profesionala

Pregatirea profesionala este un proces de invatare / instruire, prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi abilitati sau tehnici care sa le faca actuala munca mai eficienta. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, de pregatire a managerilor sau a altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute, in posturile prezente si viitoare.

Aceste doua tipuri de activitati difera prin scop si prin persoanele carora li se adreseaza. In schimb, ambele sunt necesare atat pentru progresul individual al fiecarui angajat, cat si pentru cel al organizatiei. In literatura de specialitate, ele sunt abordate fie impreuna, sub denumirea de activitate de "training-dezvoltare" (T&D), fie in mod separat.

1.Pregatirea profesionala

Procesul de pregatire profesionala include doua componente relativ distincte: formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se are in vedere imbunatatirea abilitatilor existente. Avand in vedere acest lucru, adeseori cele doua componente se intrepatrund - perfectionarea poate fi etapa a formarii pentru profesia de baza. Deosebirile esentiale constau insa in faptul ca, in timp ce formarea se refera la dobandirea unei calitati initiale sau a uneia noi, perfectionarea presupune dobandirea unor noi cunostinte, abilitati in calificarea detinuta, dar si policalificare sau recalificare.

Pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape:

A. Identificarea nevoilor de pregatire

Organizatia trebuie sa-si directioneze eforturile si resursele catre acele activitati de pregatire profesionala care o pot ajuta cel mai bine sa-si atinga obiectivele stabilite - cresterea eficientei, a calitatii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de productie etc.

De aceea, este necesara o analiza sistematica si corecta a nevoilor de pregatire profesionala. Aceasta analiza se poate desfasura pe trei niveluri: organizational, departamental si individual.

B. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale

Obiectivele pregatirii profesionale trebuie sa precizeze rezultatele pe care trebuie sa le atinga acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie invatate in cadrul programului de pregatire, cine trebuie sa le invete si cand sa fie asimilate;

obiectivele organizationale si departamentale - ce impact va avea pregatirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuatia personalului, reducerea costurilor, cresterea productivitatii;

obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra cresterii performantelor sale.

C. Stimularea pregatirii profesionale

Se poate face prin mai multe forme:

motivarea - influenteaza gradul de asimilare a cunostintelor. Se refera la implicarea si interesul persoanei pentru imbunatatirea cunostintelor (motivare intrinseca) sau la posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivare extrinseca);

recompensa - se refera atat la posibilitatea aplicarii celor invatate, ceea ce va duce la cresterea performantelor si deci a satisfactiei in munca, precum si la obtinerea unui atestat sau a unei diplome care ii certifica pregatirea;

modificarea comportamentului - realizata prin motivare pozitiva (recompense sporite), motivare negativa (sanctiuni) sau aparuta ca urmare a insuficientei cunostintelor de specialitate, care il pune in dificultate pe angajat, acesta neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire corespunzatoare.

D. Proiectarea programului de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala se poate organiza fie in intreprindere, fie in institutii specializate; in functie de obiectivele stabilite, se vor alege urmatoarele: continutul programului de pregatire, durata, locul de desfasurare, instructorii, tehnicile utilizate si metodele de instruire, precum si criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi mai eficient, un asemenea program trebuie sa indeplineasca o serie de conditii, intre care:

cursantii sa aiba nevoie de pregatirea respectiva, sa fie constienti de aceasta sau sa admita acest lucru;

sa existe conditiile materiale si didactice pentru realizarea instruirii;

cunostintele teoretice dobandite sa poata fi aplicate in practica la intoarcerea cursantului la locul de munca;

instructorii sa fie ei insisi bine pregatiti si sa aiba experienta in comunicarea teoretica si practica a cunostintelor etc.

E. Metode folosite in pregatirea profesionala

In general, in literatura de specialitate, ele sunt grupate in metode de pregatire la locul de munca si metode de pregatire de tip "sala de clasa" (sau in afara locului de munca).

E₁.Metode de pregatire la locul de munca. Aceste metode prezinta avantajul ca pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica, mediul de invatare fiind acelasi cu mediul de lucru. In plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiva a cursantului si, in general, sunt mai putin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a)      instruirea la locul de munca - presupune pregatirea angajatului de catre un instructor (care poate fi un angajat mai vechi, cu experienta), pentru indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; varianta a acestei metode o reprezinta ucenicia;

b)      rotatia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, in cadrul aceluiasi departament, in scopul cunoasterii in profunzime a activitatii departamentului respectiv;

c)      coaching - reprezinta o metoda de imbunatatire a performantei pe post, prin incurajarea angajatului sa-si asume responsabilitati pentru propriile decizii si performante; in timpul acestei activitati angajatul este tratat, de catre seful ierarhic, ca un partener in atingerea obiectivelor specifice;

d)      indrumarea - sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring").

E₂.Metode de pregatire tip "sala de clasa". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de invatare special amenajat in acest scop, in afara locului de munca, astfel ca invatarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregatirea profesionala sunt:

a)      prelegerile - presupun un transfer de informatii catre cursant, avand continut si durata determinate;

b)      participarea la conferinte si seminarii - in care expertii si cursantii discuta diverse probleme si schimba idei;

c)      invatarea programata - prin care cursantii primesc informatii in mod progresiv; se trece la o alta secventa numai dupa invatarea celei anterioare;

d)      metoda studiilor de caz - se aplica individual sau in grup, pentru dezvoltarea capacitatii de analiza a problemelor; obiectivul principal il reprezinta exersarea de catre participanti a cunostintelor teoretice, sustinerea propriului punct de vedere, lucrul in echipa;

e)      jucarea unui rol - presupune asumarea de catre cursant a unui rol, intr-o situatie data; metoda este folosita pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare in posturi ce presupun relatii interpersonale (intervievare, vanzare, conducerea unui grup, activitati sindicale etc); interpretarea rolului este inregistrata pe o caseta video si apoi analizata impreuna cu instructorul;

f)       simularea - combina studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obtine situatii cat mai apropiate de realitate;

g)      exercitiile de grup - T-grup si altele - folosite pentru observarea comportamentului de grup si individual, a modului de luare a deciziilor.

2. Dezvoltarea profesionala

Schema logica a derularii acestui proces este, in general, asemanatoare activitatii de pregatire profesionala, prezentata anterior. Trebuie mentionat, totusi, ca programul de instruire are un continut mai amplu, dat fiind faptul ca un manager trebuie sa detina cunostinte vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunostinte tehnico-economice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine.

De asemenea, in afara metodelor de pregatire prezentate in subcapitolul precedent, dezvoltarea profesionala presupune utilizarea unor metode specifice, cum ar fi:

a)      inlocuirea temporara a sefului ierarhic - se foloseste pentru pregatirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus in situatia de a lua singur decizii, de a-si asuma responsabilitati in cazuri concrete si, adeseori, noi;

b)      jocuri de conducere si simularile - destinate abilitatii de rezolvare a problemelor, indeosebi in domeniul afacerilor;

c)      invatarea "din actiune" - presupune rezolvarea unor situatii de caz vii: participantii selecteaza o problema din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dupa care se reunesc in grupa cu alti participanti care au abordat probleme similare, si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei, metoda este foarte eficienta pentru ca dezvolta abilitatea de a actiona efectiv, implica profund individul (intelectual, emotional, fizic) si incurajeaza schimburile de opinii;

d)      tehnicile "outdoor" de pregatire a managerilor, tot mai utilizate, bazate pe dezvoltarea abilitatilor de stapanire a situatiilor de risc "pe teren" a artei de a intreprinde, a capacitatii de luare rapida a deciziilor si de a reactiona spontan (categoric) in orice situatie concreta si la orice situatie conflictuala neasteptata. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al carui comportament uzual este generator de stres si insatisfactii), prin transpunerea si adaptarea la situatii reale, traite alaturi de propria echipa, lucrul in echipa producandu-i satisfactii si impliniri personale.

Evaluarea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala

Evaluarea activitatii de instruire se poate face in mai multe etape, si anume: inainte de derularea programului, in timpul derularii acestuia si dupa incheierea programului de instruire.

Evaluarea inaintea derularii programului de pregatire sau dezvoltare profesionala trebuie sa valideze practic acest program, astfel incat sa poata fi realizate obiectivele avute in vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmarite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupului de cursanti, asigurarea posibilitatii tuturor echipamentelor si facilitatilor de instruire, stabilirea si verificarea acceptarii criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului in timpul derularii sale trebuie sa estimeze daca instruirea a fost efectiva (corespunzatoare scopului propus initial). Se va urmari daca sunt atinse obiectivele, daca cursantii gasesc ca relevante informatiile obtinute pentru activitatile lor prezente si viitoare, daca acestia sunt satisfacuti de metodele alese si de resursele utilizate, daca au aparut dificultati pe parcurs, daca procesul de invatare a avut loc in mod efectiv.

Evaluarea dupa incheierea programului de instruire are in vedere cel putin doua directii principale: performanta in munca (individuala) si performanta organizatiei. La nivelul individului se poate urmari ce parti ale programului au fost puse efectiv in practica, daca s-a imbunatatit performanta pe post sau in ce mod a fost acceptat programul de instruire de catre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodica de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performantei organizatiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia si de eficienta instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparatie intre costurile pregatirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, productia pierduta ca urmare a absentei cursantilor de la locul de munca etc.) si beneficiile obtinute in urma programului de instruire (cresterea productiei, reducerea rebuturilor, cresterea productivitatii muncii, imbunatatirea climatului organizational etc);de asemenea, pot fi facute comparatii intre costul efectiv al instruirii si costurile organizatiei daca instruirea nu ar fi avut loc.