Gestiunea previzionala a resurselor umane

Gestiunea previzionala a resurselor umane

Gestiunea previzionala a personalului, ca activitate de analiza si previziune a cererii si ofertei de forta de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a intregii organizatii, este un ansamblu de activitati care faciliteaza obtinerea resurselor umane necesare pentru a indeplini obiectivele stabilite prin plan.

Metodele practice de gestiune previzionala sunt putin numeroase si neomogene. Ele vizeaza reglarea unor probleme de dimensiuni si de naturi diferite, precum si pentru perioade variabile.

Astfel, gestiunea poate sa vizeze intreg personalul unei intreprinderi si chiar al unui grup de intreprinderi. In alte cazuri, obiec­tivul ei il poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esentiale in ac­tivitatea intreprinderii, de exemplu: comisionari, specialisti in marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul in categoriile respective.

In fine, putem sa gestionam anumite categorii de personal care au o importanta deosebita pentru bunul mers al activitatii in organizatie ( 757i88h mana­geri, cadre superioare din staff etc.).

In ceea ce priveste orizontul temporal al gestiunii previzionale a perso­nalului, el depinde de orizontul planurilor organizatiei, si anume:

-pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unitati mici si medii;

-pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unitati mari.

Trebuie sa subliniem ca cu cat organizatia este mai importanta cu atat nevoile sale in resurse umane sunt mai mari si mai specializate si, in consecinta, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie sa fie mai indepartat pentru ca trebuie sa avem in vedere inertia sistemului care firesc creste odata cu marimea agentului economic.

Metodologia gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica (fig.7.1.) . Acest demers unitar poate fi impartit in doua parti:

a) Analiza previzionala a resurselor umane

b) Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii                                  cererii cu oferta de munca

A. Analiza previzionala a resurselor umane

Se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor patru etape:

Etapa I - Culegerea informatilor indispensabile analizei;

Etapa a II -a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente si previziu­nea mutatiilor (miscarilor) acestora, astfel spus - identifica­rea ofertei interne de munca;

Fig. 7.1 Gestionarea previzionala a personalului

Etapa a III -a - Analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceea ce priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac­tuale si, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munca a organizatiei;

Etapa a IV-a - Calculul diferentei intre cererea si oferta interne din organizatie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de munca ale organizatiei.

Etapa I

In aceasta etapa, trebuie culese si sistematizate informatii care sa permita cunoasterea urmatoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:

a) obiectivele si strategiile organizatiei

De regula, obiectivele si strategiile se refera la aspecte, cum ar fi:

diversificarea productiei de bunuri si/sau servicii;

extinderea sau restrangerea productiei;

schimbari in procedeele si metodele de productie;

modificari importante in structura organizatorica a organizatiei;

cresterea rentabilitatii.

b) profilurile posturilor de munca

­Pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post de munca (atat a celor existente, cat si a celor ce vor fi create), precum si a calificarilor necesare titularului.

c) caracteristicile angajatilor existenti in organizatie

Dosarele de personal trebuie sa contina, pentru a oferi informati privind caracteristicile angajatilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:

numele, sexul, postul ocupat, cetatenia, limbile vorbite si scrise:

pregatirea scolara, inclusiv specializarile ulterioare;

experienta, respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a lucrat;

evaluarea performantelor si a potentialului;

evolutia salariului;

proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II -a

Presupune parcurgerea anumitor pasi ( figura 7.2.)

Fig.7.2. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munca

1. Inventarul efectivelor existente Presupune determinarea in structura a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maistri, functionari, cadre de conducere, ingineri, economisti etc.).

Se urmareste mai ales:

varsta, sexul, pregatirea scolara;

experienta profesionala;

competentele actuale si potentiale:

aspiratiile.

2. Calculul plecarilor Se urmareste calculul numarului de indivizi care vor ramane, la sfarsitul perioadei acoperite prin gestiunea previzionala a personalului, in categoriile studiate. Cea mai utilizata solutie (fiind in ace­lasi timp simpla, economica si suficient de precisa) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecarilor inregistrate intr-o perioada de referinta cu ajutorul ratei plecarilor, pe categorii ocupationale.

3. Calculul sosirilor In acest pas se realizeaza previziunea numa­rului de indivizi din randul angajatilor existenti susceptibili de a intra, in cur­sul aceleiasi perioade, in categoriile ocupationale analizate, pe una din ur­matoarele doua cai:

trecerea intr-o alta categorie, cu sau fara pregatire prealabila;

promovarea.

4. Bilantul resurselor interne La sfarsitul acestui pas, in acelasi timp si al etapei a II -a, este posibil sa se calculeze numarul de indivizi pro­babil de a fi disponibili la sfarsitul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupationale analizate.

Evident este vorba de un calcul simplu:

efectivul disponibil la sfarsitul perioadei = efectivul initial - plecarile in perioada analizata + intrarile in aceeasi perioada.

Deci, oferta interna de munca = efectivul disponibil la sfarsitul perioadei.

Etapa a III -a

Identificarea cererii interne de munca a organizatiei se realizeaza, si in acest caz, parcurgand mai multi pasi ( figura nr.7.3.), respectiv:

Fig. 7.3. Structura etapei de estimare a cererii interne de munca (necesarul intern sau numarul de posturi necesare)

1. Recensamantul posturilor existente Se efectueaza la inceputul aceste etape un inventar - recensamant atat al posturilor existente in structura organizatorica, cat si al calificarilor necesare ocuparii acestora.

2. Posturi create. Este identificat numarul de posturi care se vor crea din categoria respectiva ca urmare, pe de o parte, a planurilor de crestere a productiei de bunuri si/sau servicii sau a diversificarii produselor si serviciil­or oferite si, pe de alta parte, ca o consecinta a modificarii structurii organi­zatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii.

3. Posturi desfiintate O analiza atenta a activitatii organizatiei in pe­rioada cercetata ofera posibilitatea stabilirii numarului de posturi care vor fi desfiintate ca urmare a acelorasi actiuni enuntate la punctul 2 si, pe de alta parte, ca o consecinta a cresterii productivitatii sau a numarului saptamanal de ore de munca.

4. Bilantul nevoilor. Similar etapei precedente, la sfarsitul acestei e­tape este posibil sa se faca o estimare, cu un inalt grad de precizie, a cere­rii interne de munca, dintr-una sau mai multe categorii de calificare la sfar­situl perioadei avute in vedere.

Calculul propriu-zis al numarului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula balantei, ca in etapa a II -a, respectiv:

numarul de posturi necesare = numarul de posturi existente + numarul de posturi nou create - numarul de posturi ce se vor desfiinta.

Deci, cererea interna de munca = numarul de posturi necesare.

Etapa a IV-a

Calculul diferentei intre cererea si oferta interna de munca

Comparand previziunea ofertei interne de munca cu cererea interna de munca se stabileste diferenta care genereaza, la nivelul conducerii resurselor umane, actiuni diferite, asa cum vom vedea, respectiv:

daca rezulta un deficit, va trebui acoperit;

daca s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

B. Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de munca

Se refera la o serie de actiuni cu obiective diferite in functie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munca si, pe de alta parte, de perioada de timp pe care o are in vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii si strategiei gestiunii personalului. Solutiile pot fi: interne, recurgand doar la posibilitatile (resursele) organiza­tiei, si/sau externe, apeland la piata muncii.

Subliniem ca explorarea ansamblului de solutii (metode) de ajus­tare a resurselor umane constituie esenta activitatii de gestiune a per­sonalului.

Ajustarea pe termen mediu si lung a resurselor umane, intr-o organi­zatie, se realizeaza, in principal prin:

actiuni asupra sistemului productiv;

actiuni asupra duratei lucrului;

reafectare;

ajustari externe.

1. Actiunile asupra sistemului productiv se refera, in principal la doua solutii de ajustare a resurselor umane, in mare masura complementa­re, prin:

substituirea muncii cu capitalul - mecanizare, automatizare, infor­matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionata a mainii de lucru sau chiar ineficienta acesteia. Actiunea inversa - inlocuirea capi­talului cu munca - ramane o solutie pur teoretica in actuala situatie a relatiilor sociale;

productivitate. Actiune complementara primeia, care este insa uni­laterala, cresterea productivitatii compenseaza deficitul de munca. Nu ne putem imagina intr-o economie de piata, o scadere a productivita­tii pentru a absorbi excedentul de forta de munca. Reprezinta una din caile de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de munca.

2. Actiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibila poate creste (in caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusa (in caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin somaj partial.

Acest mod de ajustare - adesea limitat in timp prin reglementari lega­le - va fi preferat pentru ca este rapid, progresiv si nu produce variatii ire­versibile in structura resurselor umane disponibile.

3. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de solutii de realocare a resurselor umane in cadrul organizatiei folosit atat in caz de exces, cat si in caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaza la mediu. Se are in vedere realocarea prin:

formarea personalului;

mutari, respectiv fluiditate orizontala, adica transfer la acelasi nivel ierarhic in alte unitati;

promovari, respectiv fluiditate verticala prin transfer pe posturi su­perioare.

4. Ajustari externe. Atunci cand actiunile de mai sus nu sunt suficiente si nu reusesc sa asigure echilibrul intre cererea si oferta de munca, se recurge la:

angajari;

micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri.