Ghid pentru managementul resurselor umane

Ghid pentru managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane poate reprezenta:

- acea latura a managementului prin care se urmareste antrenarea si directionarea personalului de care dispune o intreprindere.

- acea functiune care faciliteaza cea mai eficienta utilizare a resurselor umane in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale.

- o abordare strategica a asigurarii, motivarii, evaluarii si pregatirii profesionale a resursei umane.

- toate deciziile referitoare la relatia patronat, sindicate.

- un ansamblu de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea si angajarea, evaluarea, motivarea si antrenarea personalului.

- un concept care se refera la politicile si practicile cu ajutorul carora sunt condusi angajatii.

- arta de a-i face pe altii sa munceasca eficient pentru tine.

Obiectivele Managementului Resurselor Umane

- integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezvoltarii individuale cu posibilitatile financiare ale intreprinderii

- administrarea personalului care presupune activitati de:

inregistrare

intocmirea dosarelor si a fiselor individuale

intocmirea previziunilor privind miscarea de personal

- gestiunea personalului care presupune activitati de:

recrutate si selectare

proceduri pentru evaluarea posturilor si a oamenilor lor

- formarea profesionala care presupune activitati de:

stabilirea nevoilor de pregatire si formare profesionala

elaborarea unui plan de pregatire profesionala

evaluarea rezultatelor obtinute

- dezvoltare sociala care presupune activitati de:

adaptarea resursei umane la cerintele noilor tehnologii si la cerintele pietei

- informarea si comunicarea la nivelul resurselor umane

- imbunatatirea conditiei de munca

- costurile cu personalul care vizeaza activitatile care tin de cresterea productivitatii muncii si a eficientei activitatii

Cresterea productivitatii muncii si a eficientei activitatii arata eficienta utilizarii resurselor umane: se masoara in unitati fizice si economice (valorice)

Rolul Managementului Resurselor Umane

Resurse: materiale, energetice, financiare, umane (cel mai important), informatia.

Resursa umana

- actioneaza asupra celorlalte mijloace de productie

- rationalizeaza alocarea celorlalti factori

- este singurul factor constient

Rolurile Managementului Resurselor Umane:

reprezinta un instrument de lucru pentru cei care au responsabilitati in administrarea si gestiunea personalului

elaboreaza un nou mod de a gandi si de a percepe fenomenele economice si sociale prin sensibilizarea la schimbare in domeniul recrutarii angajatilor si integrarii, evaluarii si promovarii dar si a respectarii legislatiei in vigoare

presupune imbunatatirea continua a pregatirii profesionale in vederea atingerii obiectivelor individuale dar si la nivel de organizatii

vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unitatii cu oameni potriviti, cu oameni calificati, lucru ce presupune stabilirea necesarului de personal, recrutarea si angajarea, promovarea, salarizarea si evaluarea performantelor, si nu in ultimul rand, in conditiile actuale se impune gandirea si reproiectarea Sistemului Resurselor Umane pe criterii de eficienta si profitabilitate.

In orice agentie economica, privita ca un sistem, problemele Managementului Resurselor Umane sunt rezolvate in cadrul subsistemului Resurse Umane

Continutul Managementului Resurselor Umane

Conducerea Resurselor Umane ca functie specializata a managementului general este responsabila cu desfasurarea a 3 mari categorii de activitati:

Activitatile strategice - vizeaza stabilirea unor strategii si politici de personal

Activitatile de consultanta - au rolul de a acorda asistenta la nivelul intreprinderii in probleme ca:

planificarea necesarului de Resurse Umane

impactul asupra organizatiei a unor modificari in legea salarizarii

Activitatile operationale - revin administratorilor de personal, sefilor de sectoare

Etapele realizarii subsistemului Resurselor Umane

I. Conceperea si proiectarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:

Stabilirea obiectivelor intreprinderii

Stabilirea necesarului de personal

Descrierea si analizarea posturilor

II. Realizarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:

Recrutarea, selectarea si angajarea

Integrarea fortei de munca

III. Utilizarea optima a Subsistemului Resurselor Umane care presupune:

Formarea si instruirea personalului

Motivarea si antrenarea acestuia

IV. Intretinerea si functionarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:

Evaluarea posturilor si a personalului

V. Dezvoltarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:

Activitati care duc la cresterea eficientei economice a utilizarii Resurselor Umane

Departamentul Resurselor Umane este format din:

a)  Serviciul sau biroul - relatii cu publicul

b)  Serviciul sau biroul - salarizare

c)  Serviciul sau biroul - relatii cu sindicatele

d)  Serviciul sau biroul - de pregatire si formare profesionala

e)  Serviciul sau biroul - de asistenta sociala

Atributiile departamentului Resurselor Umane

a)   recrutarea, selectarea si angajarea - vizeaza activitati precum:

Stabilirea unor criterii pentru recrutare

Repartizarea si angajarea pe posturi

Negocierea contractelor individuale

Evidenta personalului

b)   motivarea si salarizarea:

stabilirea unor criterii si metode de salarizare

evaluarea personalului

asigurarea unei corelari intre cresterea productiei, cresterea productivitatii muncii si eficientei economice si a fondului de salarii

c)   calificarea si perfectionarea personalului:

stabilirea nevoilor de pregatire

elaborarea unor programe de pregatire si a cursurilor de pregatire profesionala

evaluarea rezultatelor

d)   promovarea personalului:

elaborarea unor criterii de promovare

stabilirea examenelor de promovare

e)   stabilirea necesarului de personal:

analizarea si descrierea posturilor

structurile organizatorice si de conducere a agentiei economice

f)   strategiile si politicile de personal:

crearea unei banci de date

intocmirea unui program privind asigurarile pe termen lung cu personal, dar si imbunatatirea conditiilor de munca si viata

g)   asigurarea unor conditii de munca:

contractul colectiv de munca

activitatile care tin de identificarea posibilitatilor de imbunatatire a protectiei si igienei muncii

Comunicare interna, procesul dinamic al Managementului Resurselor Umane

Comunicarea interna - procesul de transmitere a informatiei de la emitator la receptor si retransmiterea unui mesaj de raspuns de la receptor la emitator. Comunicarea presupune schimb de informatii. Cuprinde:

comunicarea manageriala - presupune implicarea managerului in procesul de comunicare;

comunicare la nivelul personalului - situat pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri diferite.

Rolul procesului de comunicare consta in:

a prezenta dari de seama, situatii si rezultate;

a transmite si a explica o noua situatie, un nou mod de a gandi o noua interpretare.

Obiectivele procesului de comunicare sunt:

a)    comunicarea asigura o buna circulatie a informatiei;

b)    procesul de comunicare face operative toate functiile si atributele manageriale:

functia de previziune;

functia de organizare;

functia de coordonare;

functia de comanda-dispozitie;

functia de control.

(90 % din timpul managerului este destinat pentru comunicare.)

c) in cadrul politicilor de motivare a personalului, comunicarea este cea care face posibila identificarea si aplicarea diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru satisfacerea angajatilor;

d)   in cadrul grupurilor de munca comunicarea asigura un climat bun constituind baza eficientei muncii in grup;

e)     in cadrul politicilor de personal comunicarea este cea care contribuie la desfasurarea cu rezultate bune a procesului de recrutare, de evaluare a performantelor, de perfectionare si promovare a personalului;

f)    procesul de comunicare contribuie la cresterea posibilitatilor de imbunatatire a performantelor umane.

Procesul de comunicare - componente

Procesul de comunicare presupune mai multe etape pe care informatia le parcurge de la emitator la receptor, informatie transmisa sub forma de mesaje prin intermediul mijloacelor de comunicare, dar si retransmiterea raspunsului de la receptor la emitator sub forma de feed-back. Pe parcursul acestui circuit se manifesta factori perturbatori.

Emitatorul

initiaza procesul de comunicare;

detine informatia;

poate alege mijloacele de comunicare;

poate alege receptorul sau receptorii;

nu poate controla in totalitate receptorii si nici factorii perturbatori.

Mesajul

care este scopul comunicarii;

sa se tina cont de personalitatea receptorilor;

sa fie formulat clar, corect si concis

Mijloacele de comunica 434h74e re

Este important sa alegem din varietatea acestora, pe acelea pe care le consideram ca raspund cel mai bine cerintelor unitatii.

Factorii care ne determina alegerea acestora sunt:

viteza de vehiculare a informatiilor

acuratetea mesajului

costul necesar

Receptorii (destinatarii)

Reusita procesului de comunicare este influentata de posibilitatea adaptarii mesajului la capacitatea de perceptie a receptorilor.

Feed-back

De utilizarea acestui raspuns invers tine eficienta procesului de comunicare. El este necesar pentru:

dorinta de a corecta eventualele greseli

dorinta de evaluare

necesitatea de a fi eficient

Factorii perturbatori

Se manifesta pe tot traseul parcurs de informatii si ei pot fi:

obiectivi - cand sunt determinati de capacitatea redusa a canalelor de comunicatie si de calitatea deficitara a mijloacelor de comunicare

subiectivi - care au in vedere calitatea transmiterii si a receptarii masajelor, si mai au in vedere limitele psihologice, fiziologice si nivelul de pregatire

de mediu - zgomote, intreruperi repetate, bruiaje

Factorii care influenteaza alegerea unui mijloc de comunicare au in vedere:

continutul mesajului

cultura intreprinderii:

situatia economica

gradul de pregatire a personalului

caracteristicile receptorilor - vizeaza asigurarea unei corelatii intre mijloacele de comunica 434h74e re si personalitatea receptorilor.

Bariere si cai de crestere a procesului de comunicare

Din 100% - ce are de spus emitatorul, 20% - ajunge la receptor pentru ca restul se pierde pe parcurs datorita barierelor (factori perturbatori) care scad eficienta procesului de comunicare

Factorii perturbatori sunt:

perturbatiile externe:

mediul fizic

distanta prea mare

timp si circumstante nepotrivite

mijloace cu transmisie deficitara

perturbatii interne care tin fie de emitator, fie de receptor:

factorii psihologici

distorsiunea semantica a mesajului - fie transmisiunea gresita, fie perceptia gresita a mesajului

limitele individuale

In vederea unui proces de comunicare eficient, este necesar sa se aibe in vedere o strategie a procesului de comunicare care presupune 3 etape:

a)   stabilirea problemelor de baza privind procesul de comunicare care tin de:

emitator

mesaj

receptor

scopul comunicarii

timpul comunicarii

b)   evaluarea exigentelor procesului de comunicare este vizata de:

ce se asteapta de la mesaj

bugetul destinat procesului de comunicare

c) alegerea unui suport de comunicare tinand cont de primele 2 etape

Strategiile trebuie sa respecte 3 principii

- Principiul coerentei - trebuie ca receptorul sa primeasca mesajul conform intentiilor emitatorului.

- Principiul schimbului permanent - trebuie ca emitatorul sa primeasca feed-back-ul si sa tina cont de acesta

- Principiul perceptiei globale - presupune corelarea tuturor mijloacelor de comunicare

Raspunderea procesului de comunicare revine patronului la unitatile mici si mijlocii. La unitatile mari, raspunderea revine unui responsabil din cadrul departamentului de resurse umane.

Atributiile responsabilului cu comunicarea:

sa indeplineasca si sa puna in aplicare politica de comunicare;

sa insoteasca in permanenta directorul de resurse umane;

de a se constitui in partea care faciliteaza dialogul intre personal si manageri.

Calitati:

bine pregatit profesional;

un bun organizator;

sa aibe capacitati de a asculta, de a primi informatiile si de a vorbi;

sa fie o persoana polivalenta.

Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

La nivelul unui agent economic este necesara o sinergie (o unire) a expresiei tuturor angajatilor. Acest lucru este posibil prin procesul de organizare a muncii care grupeaza activitatile necesare in vederea atingerii obiectivelor propuse:

organizarea grupurilor de munca

diviziunea muncii:

in plan vertical - conduce la stabilirea structurii intreprinderii si a nivelurilor ierarhice

in plan orizontal - duce la specializarea muncii

Analiza posturilor sta la baza tuturor activitatilor legate de resursa umana. Procesul de recrutare nu este posibil fara cunoasterea cerintelor postului. Stabilirea unui sistem de remunerare eficient, are la baza proiectarea postului.

Proiectarea posturilor

Este cea care defineste cerintele muncii desfasurate intr-o intreprindere la nivel de grup de munca sau la nivel individual.

La proiectarea posturilor se i-au intrebari ca:

cum poate deveni performant un post

cine poate fi performant pe post

in ce mod poate fi performant

Procesul de proiectare poate fi facut in 2 faze:

determinarea cerintelor individuale

determinarea metodelor de satisfacere a acestor cerinte

Aceste faze duc la continutul postului, duc la punctul de plecare, duc la stabilirea standardelor de performanta pe post, in vederea cresterii productivitatii pe post.

Exista 3 dimensiuni care caracterizeaza continutul:

Specializarea

Sta la baza cresterii eficientei economice fiind caracterizata de avantajele:

conduce la cresterea performantei;

valorifica cele mai bune aptitudini ale ocupantului de post;

usureaza procesul de recrutare si promovare;

contribuie la cresterea calitatii produselor.

Proportiile si profunzimea postului

proportiile se refera la varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului.

profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului de a-si planifica si organiza munca.

Rotatia si imbogatirea postului

Rotatia - presupune schimbarea periodica pe posturi diferite in cadrul aceluiasi departament.

Acest lucru se face pentru:

familiarizarea cu mai multe posturi;

se poate constitui in metoda pentru pregatire si perfectionare a tinerilor manageri.

Imbogatirea postului - presupune adaugarea de noi responsabilitati postului.

Metodele de descriere a functionalitatii posturilor

Alegerea acestor metode se face in functie de modul de utilizare a fortei de munca si de modul de organizare a locului de munca.

Metode:

Graficele - prezinta secvential ce trebuie facut pentru realizarea obiectivelor unui post;

Studiul timpului - presupune determinarea duratei de timp necesare indeplinirii unor operatiuni sau unor cerinte;

Esantionarea muncii - consta in efectuarea de observatii asupra modului cum ocupantul postului realizeaza anumite operatiuni.

Proiectarea postului se face respectand anumite cerinte:

mediul de munca sa se incadreze in anumite norme specifice privind temperatura, iluminatul, umiditatea, ventilatia;

orice post trebuie sa ofere ocupantului posibilitatea de a invata, de a evolua profesional, o libertate de decizie privind propriile sarcini de serviciu;

orice post trebuie sa ofere angajatilor o anumita pozitie sociala (o recunoastere a muncii desfasurate)

Analiza posturilor

Analiza posturilor - reprezinta procesul de culegere si determinare a informatiilor privind natura si specificul posturilor dar si ansamblul aptitudinilor, a cunostintelor si a responsabilitatilor cerute unui individ pentru a obtine performanta pe post.

Analiza posturilor include doua etapei:

I   Descrierea posturilor - este etapa care se concentreaza asupra postului in sine, oferind informatii privind denumirea, localizarea lui in structura ierarhica, indatoririle, responsabilitatile si conditiile de munca ale postului.

Schimbarile posturilor sunt determinate de:

personal;

trecerea timpului;

situatii speciale (functia personalului, relatiile interumane, recrutarea in permanenta).

Toate acestea se materializeaza in Fisa postului.

Fisa postului este un document care cuprinde:

identificarea postului (denumirea si grupa);

pozitia ierarhica;

activitatea postului;

sarcinile ce trebuiesc indeplinite;

relatiile de subordonare si colaborare;

conditiile de munca;

conditiile de salariu (salarizarea) - nu sunt obligatorii.

II   Specificatia postului - este partea in care sunt specificate caracteristicile cerute ocupantului de post, avandu-se in vedere:

educatia;

pregatirea profesionala;

abilitati intelectuale;

puterea de decizie.

Modul de culegere si de prelucrare a informatiilor privind specificatia postului.

Aceste informatii trebuiesc stabilite pe de o parte pe baza intelegerii activitatii postului si pe de alta parte sa fie rezultatul judecatii mai multor persoane (angajati, manageri, analisti).

Datele obtinute in urma procesului de analiza sunt necesare in activitati precum:

recrutarea si selectia personalului;

orientarea carierei personalului;

perfectionarea personalului;

aprecierea personalului;

stabilirea sistemului de remuneratie.

Metode folosite in analiza postului:

Observatia - este o metoda simpla si directa de analiza a posturilor si este folosita impreuna cu alta metoda. Ea consta in observarea si retinerea acelor informatii care intereseaza procesul muncii. De regula sunt formulare standard.

Interviurile - pot fi nestructurate sau structurate si constau in intalnirea si chestionarea ocupantului de post. Structurarea unui interviu trebuie sa aibe in vedere:

scopul analizei;

lipsa ambiguitatilor;

evitarea falsificarii raspunsului.

Chestionarele - reprezinta o metoda de analiza si contin intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere a activitatii posturilor. Aceasta metoda are urmatoarele:

Avantaje:

usurinta si rapiditate in administrarea chestionarelor;

se evita pierderile de timp;

ofera posibilitatea procesarii datelor pe calculator.

Dezavantaje:

dificultatea intocmirii unui bun chestionar;

costuri relativ ridicate;

pericolul interpretarii gresite fie a intrebarilor fie a raspunsurilor;

absenta contactului direct intre ocupantul direct a postului si analist.

Tehnica incidentelor critice - ofera informatii privind comportamentul in munca numai in situatii critice. Se refera fie la rezultatele foarte bune fie la rezultatele proaste.

Analiza corecta a posturilor la nivelul unei unitati

- presupune o combinare a metodelor astfel incat informatia sa fie completa si sa fie eliminat subiectivismul. Responsabilitatea procesului de analiza revine departamentului de Resurse umane si managerilor de pe diferite niveluri ierarhice, care impreuna trebuie sa asigure corectitudinea datelor. Datorita modificarilor care apar in structura organizatorica si de conducere este necesara desfasurarea continua a acestui proces.

Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor reprezinta procesul prin care se determina rolul si importanta fiecarui post in raport cu celelalte posturi din unitate. Ea sta la baza:

proiectarii unui sistem de salarizare echilibrat;

echilibrului intern a unitatii;

compararii sistemul de salarizare a unitatii cu cel al altor unitati;

stimularii angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei;

selectiei si recrutarii personalului.

Ideea centrala, privind evaluarea posturilor, este cea de a determina cerintele unui post si de a arata contributia acestuia la indeplinirea obiectivelor.

Clasificarea posturilor functie de importanta este facuta prin procesul de evaluare a posturilor.

Etapele procesului de evaluare a posturilor

I.     Procurarea informatiilor privind identificarea factorilor care pun in valoare postul respectiv:

indemanare;

responsabilitate;

conditii de munca;

gradul de creativitate;

puterea decizionala;

autonomia postului.

II.     Culegerea informatiilor din Fisa postului privind postul ce urmeaza a fi evaluat.

III. Determinarea importantei fiecarui factor pentru postul respectiv, determinare ce conduce la cotarea posturilor.

Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor reprezinta un proces cu un grad mare de subiectivism. In vederea inlaturarii acestui lucru trebuiesc combinate metodele si pus un accent foarte mare pe pregatirea evaluatorilor. Procesul de evaluare este un proces foarte dificil datorita numarului mare de posturi dintr-o unitate. In acest sens se alege 20% din posturi numite posturi cheie, iar celelalte posturi se compara cu acestea (posturile cheie).

Metoda punctelor.

Posturile se diferentiaza dupa numarul de puncte cu care sunt acreditate.

Metoda are mai multe etape:

a) selectarea scalei de evaluare. Nu poate fi utilizata o singura scala pentru toate tipurile de posturi, fiind necesare scale diferite pentru posturile productive, administrative si de conducere;

b) selectarea posturilor cheie. De regula se selecteaza un post din fiecare grupa de posturi;

c) selectarea factorilor de evaluare. Acesti factori sunt caracteristicile postului, care determina importanta posturilor in structura organizatorica a unitatii.

Un singur set de factori (aptitudini, responsabilitati, cunostinte).

Seturi de factori diferentiati (post de mecanic: [*] indemanare, abilitati, conditii de munca; post de manager: [*] cunostinte profesionale, responsabilitate, putere de decizie). Important este ca aceste seturi de factori sa fie acceptate atat de angajati cat si de manageri;

d) acordarea punctelor pe factori (cat de important este un factor pentru un post anume - vezi stelutele);

e) repartizarea punctelor pe posturi. Procesul are un grad mare de subiectivism si tine mult de judecata si experienta evaluatorilor. Punctajul constituie grila de plecare in vederea salarizarii.

Metoda compararii factorilor.

Ea consta in faptul ca fiecarui factor i se aloca o valoare pe un anumit interval, factorii fiind ordonati dupa importanta lor pentru fiecare post cheie si li se atribuie un rang (nota) de la 1 la n. 1 arata importanta mai mare a factorului pentru postul respectiv.

Metoda clasificari posturilor.

Ea presupune incadrarea fiecarui post dintr-o unitate pe grade (pe diferite niveluri ierarhice) avandu-se in vedere factori ca:

indatoririle si responsabilitatile postului;

abilitatile de lucru;

conditiile de lucru.

Aceasta metoda are un grad mare de subiectivism.

Metoda ierarhizarii posturilor.

Ea consta in compararea posturilor intre ele, doua cate doua si ierarhizarea acestora in functie de importanta lor la realizarea obiectivelor. La inceput evaluatorul culege informatiile dupa care le ierarhizeaza si le compara. Aceasta metoda are un mare dezavantaj pentru ca nu are criterii bine stabilite care sa justifice ierarhizare.

Structura organizatorica si de conducere a unei unitati.

Reprezinta ansamblul persoanelor (functii si posturi), a subdiviziunilor si a relatiilor care au loc intre ele.

Structura organizatorica are in vedere structurarea principalelor functii ale unui agent economic (de productie, de cercetare-dezvoltare, financiar-contabila, de personal si de protectia mediului). Exercitarea acestor functii presupune o serie de activitati specifice care se pot clasifica astfel:

Activitati operationale - se refera la ramura obiectiva (obtinerea de produse)

Activitati functionale - se caracterizeaza prin fluxul de informatii.

In cadrul structurii organizatorice sunt:

a)         Compartimente operationale precum:

fermele de producere a productiei vegetale;

fermele de producere a productiei zootehnice;

compartimente de procesare;

sectoarele de mecanizare;

sectoarele de aprovizionare.

b)         Compartimente functionale precum:

compartimentul Financiar-contabil;

compartimentul de Resurse umane;

compartimentul Salarizare;

compartimentul de Organizare a muncii;

compartimentul de Cercetare-dezvoltare.

Elementele specifice ale structurii de conducere sunt

Postul - este alcatuit din ansamblul obiectivelor individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui angajat la un anumit loc de munca. Cele mai importante caracteristici ale uni post sunt:

obiectivele;

sarcinile;

competentele;

responsabilitatile.

Functia - defineste totalitatea sarcinilor si atributiilor care revin persoanelor de pe un anumit nivel ierarhic.

Functia de conducere (cere competente mari).

Functia de executie (cere responsabilitati mai restranse).

Compartimentul - este o subdiviziune a structurii de conducere si reprezinta ansamblul de posturi si functii cu acelasi continut.

Nivelul ierarhic - reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice egal departate de varful piramidei ierarhice.

Linia ierarhica - este cea care uneste nivelurile si compartimentele de sus in jos. Invers se numeste drum ierarhic.

Piramida ierarhica - reprezinta ansamblul nivelurilor ierarhice si a liniilor ierarhice.

Ponderea ierarhica - este numarul persoanelor conduse de un manager.

Angajarea presupune:

recrutarea

selectia

angajarea

integrarea

Toate acestea sunt o investitie pentru unitate.

Angajarea reprezinta una din cele mai importante activitati de gestiune a personalului, pentru ca:

se constituie o conditie esentiala a existentei unitatii

este o activitate permanenta

la nivelul agentilor economici are loc o fluctuatie mare a personalului care creeaza o continua nevoie de oameni, nevoie care poate fi acoperita daca recrutarea si selectarea sunt facute pe baze stiintifice.

Recrutarea de personal

Este o activitate a Managementului Resurselor Umane, care are rolul de a cauta si a gasi candidatii potriviti pentru posturile vacante, urmarindu-se acoperirea necesarului de personal, o anumita calitate a materialului uman totul facandu-se cu minimizarea posturilor.

Locul recrutarii in strategia unei intreprinderi

Recrutarea - este un proces dificil si costisitor pentru ca eforturile pentru procesul de recrutare trebuiesc dezvoltate plecand de la previziunea si planificarea necesarului de personal si de la analiza posturilor, de unde rezulta ca recrutarea se desfasoara in permanenta.

Previziunile si planificarea necesarului de personal - influenteaza numarul si tipul locurilor de munca vacante.

Analiza posturilor - conduce la descrierea posturilor

Factorii care influenteaza procesul de recrutare pot sa apartina mediului extern sau mediului intern (unitate).

Factorii mediului extern

Conditiile de pe piata muncii

Daca pe piata muncii exista un excedent de personal calificat intr-o anumita directie, si care se potriveste cu necesitatile unitatii, atunci orice efort de recrutare va genera o sfera larga de candidati. Unitatea poate sa recruteze pe cei mai buni, numai ca timpul si costul recrutarii sunt mari.

Daca pe piata muncii este un deficit de personal cu calificarea ceruta de unitate, inseamna ca unitatea trebuie sa depuna eforturi pentru a gasi si a atrage candidatii, sa ofere conditii bune. Timpul este scurt.

Reglementarile statale

Joaca un rol important in toate activitatile legate de resursa umana. Impactul este mai mare in cazul unitatilor bugetare pentru ca se cere o relatie intre pozitia postului si nivelul de calificare.

Au in vedere discriminarile privind:

a)         sexul

b)         apartenenta la grupari etnice

c)         religie

Factorii mediului intern:

Trebuie sa se tina cont:

existenta unei corelatii intre strategia de recrutare a personalului, strategia de dezvoltare a Resurselor Umane si strategia generala a unitatii.

experienta anterioara: ofera informatii referitoare la eforturile anterioare privind recrutarea, la metodele folosite pentru atragerea personalului, la modul cum s-a desfasurat procesul de recrutare.

corelatia care trebuie sa existe intre procesul de recrutare si analiza posturilor

- Recrutarea trebuie privita si din punct de vedere al candidatului, acesta cautand un loc de munca potrivit aptitudinilor si care sa-i satisfaca nevoile personale in masura cat mai mare.

- Aspectele care influenteaza alegerea unui loc de munca sunt:

salariul

personalitatea individului

conditiile de munca

alte beneficii suplimentare

Surse si metode recrutare

Posturile disponibile la nivelul unitatii pot fi ocupate prin:

recrutarea de candidati din interiorul unitatii

recrutarea de candidati din exteriorul unitatii

Decizia apartine unitatii. In realitate unitatea combina cele 2 surse astfel incat ele au in vedere ce metode sunt alese pentru recrutare si cum sa se desfasoare contactele de recrutare.

Recrutarea interna - este posibila si eficienta daca unitatea a desfasurat in perioada anterioara un proces de recrutare stiintific, bazandu-se pe atragerea de personal calificat si cu un bun potential.

De regula, recrutarea interna imbraca 2 forme:

forma promovarilor

forma transferurilor

Avantaje

constituie un factor de motivare a personalului

nu au nevoie de o perioada mare de familiarizare cu politica unitatii

posibilitatea aparitiei insatisfactiilor este mica

este putin costisitoare

Pentru acest lucru este nevoie de 2 aspecte: un sistem eficace de evaluare a personalului si de un inventar al calificarilor.

Dezavantaje

personalul promovat nu vine cu idei noi

Unitatea are nevoie de adeziunea salariatilor pentru dezvoltarea programului de management.

Modul de efectuare a promovarilor.

Criterii de promovare a personalului:

vechimea in munca

potential

performante

Pentru a fi eficienta recrutarea interna trebuie sa respecte unele cerinte ca:

Promovarile si transferurile sa fie anuntate

Anuntul privind procesul de recrutare sa fie afisat inainte de a se incepe recrutarea externa

Criteriile de promovare sa fie clare si sa fie comunicate

Recrutarea externa - sursa care ofera multiple posibilitati unitatii de a-si recruta personal. Este necesara unitatii care se dezvolta rapid si pentru care se manifesta un interes deosebit. Este mai justificata si mai economica.

Dezavantaje

atragerea si evaluarea potentialului candidatilor sunt dificile pentru ca necesita timp indelungat si cost mare

noii angajati au nevoie de o perioada de acomodare

aspectele psiho-sociale care pot sa apara (angajatii vechi ii resping pe cei noi) de unde rezulta mica

Metodele utilizate pentru recrutare externa

Anunturile publicitare.

Este cea mai utilizata. Pot fi folosite in ziare, reviste sau difuzate pe canale media. Sunt folosite pentru a recruta persoane pe orice pozitie ierarhica.

Functie de posibilitatile financiare ale unitatii si de importanta postului, anunturile por imbraca forma unei campanii publicitare, care trebuie sa atraga atentia, sa mentina interesul, sa selecteze tipul de mesaj, sa popularizeze punctele tari ale unitatii si ale postului vacant, astfel incat sa constituie o atractie pentru candidati.

Continutul unui anunt trebuie sa cuprinda informatii despre unitate, despre posturile libere, despre tipul de personal cautat, despre avantajele oferita si despre modul de contactare.

Imaginea unitatii din anunturi tine mult de numarul de potentiali angajati.

Responsabilitatea privind organizarea, evaluarea campaniei de recrutare revine compartimentului de Resurse Umane in mod exclusiv.

Institutii de invatamant

sunt utilizate pentru recrutarea tinerilor

este un proces care cere timp indelungat pentru ca trebuiesc dezvoltate relatii cu institutiile de invatamant

Ca scoala sa-i promoveze, tinerii trebuie sa cunoasca unitatea, strategiile ei, cerintele ei. La randul ei unitatea poate facilita aceste relatii prin materiale publicitare, angajari pe perioada vacantelor, diverse stagii de practica, diverse colaborari.

Un contact permanent intre institutiile de invatamant si unitate la nivelul departamentului relatiilor cu publicul.

Persoanele care vin intr-un anumit contact cu unitatea:

vizitatorii

colaboratorii

partenerii de afaceri

Unitatea isi face fisier de cereri de angajare pe care-l apeleaza in campania de recrutare. Efortul unitatii este minim.

Ce ii determina pe oameni sa se angajare:

renumele unitatii

sistemul de salarizare

conditiile de munca

relatiile din interiorul unitatii

Referintele

Agentii de forta de munca - care pot fi:

publice - mentin un contact permanent cu persoanele aflate in cautarea unui loc de munca

private - pot urmari toate domeniile Resurselor Umane sau doar recrutarea si selectarea. Unele sunt platite cu o cota de la unitate, altele cu 2 cote: de la unitate si de la persoane.

de recrutarea si selectarea managerilor

Asociatiile profesionale

Targul de forte de munca

Unitati care-si restructureaza activitatea

Cine face recrutarea ?

In unitatile mari: departamentul Resurse Umane care au un birou specializat cu oameni pregatiti in recrutare, in interviuri si alte activitati de selectie.

Sarcini:

sa intocmeasca si sa redacteze anunturile

sa raspunda cererilor de angajare

sa intretina relatiile cu institutiile de invatamant

sa intretina imaginea intreprinderii

In unitatile mici: cade in sarcina unui singur om (manager), impreuna cu toate activitatile care vizeaza resursa umana.

Evaluarea programelor de recrutare

Criteriile de evaluare sunt bazate pe literatura de specialitate (modelul lui Wancus) - ofera posibilitatea evaluarii procesului de recrutare utilizat:

abilitatea unitatii de a atrage candidatii

atitudinea candidatilor fata de noul loc de munca

durata ramanerii pe post numarul de angajati pe sursa de recrutare

Selectia personalului

Selectia = alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai bun candidat pentru ocuparea postului vacant.

Criterii de selectie

- pregatire profesionala

- aptitudini

- capacitate de munca

- experienta anterioara

Decizia de selectie care implica angajarea persoanei este foarte importanta atat pentru unitate cat si pentru individ pentru ca ea antreneaza niste costuri:

ale recrutarii

ale selectiei

ale angajarii si integrarii

care trebuiesc recuperate prin performantele noului angajat.

Angajarea = Investitie

Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei si trebuie sa aiba cel putin 2 caracteristici:

sa aleaga dintr-o multime de candidati persoana cea mai potrivita postului

sa fie eficienta (resursele utilizate in procesul de selectie sa fie justificate de calitatea materialului uman)

Metode de selectie si de rulare a procesului de selectie care se poate face:

pe cale empirica - bazata pe recomandari, pe modul de prezentare

pe cale stiintifica - utilizand criterii de alegere a personalului, utilizand ca metode testele, chestionarele, interviurile, probele practice

Alegerea metodelor de selectie trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

caracteristicile posturilor pentru care se cauta ocupanti

calitatea candidatilor

timpul disponibil pentru a face selectie

experienta unitatii

Metodele de selectie trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

orice metoda sa fie valida (sa precizeze cum se poate obtine)

sa fie eficienta ca raport cost si rezultate

sa fie practica (usor de aplicat si acceptata de ambele parti)

sa fie generala (posibilitatea de aplicare a ei pentru mai multe posturi)

Procesul de selectie se deruleaza pe mai multe faze (care se confunda cu metodele)

Intocmirea C.V. si a scrisorii de intentie

Trierea lui 1.

Interviu preliminar

Trierea lui 3.

Teste, probe de lucru

Trierea lui 5.

Interviul final

Decizia finala

Intocmirea C.V. si a scrisorii de intentie - la eforturile unitatii de a-si recruta si selecta forta de munca, candidatii isi depun C.V. si scrisori de intentie. Se face o analiza a acestora in functie de cerintele, exigentele (pregatire, experienta, varsta) posturilor.

In urma analizei are loc trierea masiva a 60 - 80% dintre candidati. Alaturi de informatiile din C.V., la triere mai participa si greselile de ortografie, calitatea textului, lectura acestuia, lipsa datei si semnaturii.

Sunt unitati care pe langa C.V. si scrisori de intentie mai cer completarea unor chestionare care se refera la caracteristicile postului. Acest chestionar este structurat pe grupe de informatii:

date personale

pregatire profesionala

studii

experienta profesionala

Formatul este ales de unitate. Informatiile oferite in aceste documente trebuie sa fie veridice si complete, iar cele referitoare la studii, calificare, specializare, pregatire profesionala, trebuie sa fie sustinute de diplome, certificate, atestate, foi matricole (pentru cei care nu au experienta).

Interviul de selectie - este cea mai folosita dar si cea mai criticata metoda de selectie. Prezinta multa usurinta. Se foloseste pentru selectarea personalului indiferent de nivelul ierarhic al postului.

Interviul = Subiectivism

Cu toate astea este metoda cea mai utilizata pentru angajare, promovare, transfer.

Scopul unui interviu este dublu:

sa informeze candidatul asupra unitatii si asupra postului vacant, fiind un instrument al relatiilor publice ale unitatii

sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte o serie de informatii despre trecutul profesional si aspiratiile viitoare

Pentru a fi eficient un interviu trebuie sa indeplineasca:

evidentieze acele caracteristici ale candidatului care se refera la:

tinuta

stapanire de sine

limbaj

motivare

stabilitate emotionala

entuziasm

sa porneasca de la cunoasterea informatiilor prezentate in C.V. si scrisorile de intentie

sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel incat sa ofere o imagine a conditiile si sa faca posibila trierea, urmarindu-se motivatiile si interesele acestuia precum si disponibilitatea si entuziasmul pentru post

sa se desfasoare intr-un cadru relaxant

cel care conduce interviul trebuie sa fie pregatit si antrenat astfel incat sa poata purta o discutie, sa poata transmite o imagine a unitatii, sa puna intrebari care sa dea posibilitatea candidatului sa ofere un volum mare de informatii

interviul trebuie sa se termine cu o evaluare a candidatului, intocmindu-se o fisa de evaluare cu un calificativ:

sub medie

medie

peste medie

mult peste medie

Testele de selectie - urmaresc pe de o parte cunoasterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii de angajare si pe de alta parte stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor candidatilor.

Testele de inteligenta - arata aptitudinea candidatului de a desfasura o gama larga de activitati intr-o diversitate de situatii.

Testele de abilitate - sunt utilizate in cazul unor meserii anume.

Testele de cunostinte - se folosesc:

la evaluarea candidatilor

cand numarul candidatilor este foarte mare

Testele de personalitate - includ intrebari deschise cand candidatul raspunde liber.

Testele medicale

Exista centre de selectie - sunt costisitoare. Se folosesc pentru selectarea managerilor.

Interviul final - trebuiesc verificate referintele despre:

caracter

rezultate

perioada de studii

Nu se cer aspecte personale.

Decizia finala - presupune alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Este nevoie de o evaluare a informatiilor obtinute pe parcursul procesului de selectie. Responsabilitatea procesului de selectie revine Departamentului Resurse Umane si managerilor de pe toate nivelurile ierarhice.

Decizia finala este luata de manager in cazul unitatilor mici. In cazul unitatilor mari, procesul de selectie este condus de Departamentul de Resurse Umane, dar decizia finala este luata de seful ierarhic al postului vacant care participa la interviul final.

Pentru ocuparea posturilor de conducere, decizia finala se ia de catre A.G.A. sau Consiliul de Administratie.

Angajarea personalului

Dupa decizia finala se trece la intocmirea formalitatilor de angajare. Trebuie sa se respecte:

legislatia

incheierea unui contract de munca pe durata determinata sau nedeterminata

conditiile stabilite in timpul interviului

clauzele Cartii de Munca trebuie sa respecte contractul colectiv de munca care este incheiat fie la nivel de unitate, fie la nivel de ramura

Integrare profesionala

Este un proces de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice unitatii, cu conditiile noului loc de munca si cu noii colegi. Este un proces social cu implicatii mari asupra performantelor. Procesul se poate face neoficial (cu ajutorul colegilor) sau oficial, pe baza programului de integrare.

Fazele perioadei de integrare:

familiarizarea cu noul loc de munca

acomodarea cu grupul

crearea atmosferei de siguranta la locul de munca

Responsabilitatea revine sefului ierarhic si angajatului.

Posibilitati de adecvare a integrarii:

mape de intampinare cu:

programul de lucru

programul de pauze

zile de salariu

vizite in unitate (de regula insotite de sef in zilele de lucru)

oferirea de informatii din partea colegilor si a sefului

mentinerea unui dialog permanent

Durata este in functie de structura interioara a persoanei, complexitatea muncii, capacitatea colectivului de a asimila un nou angajat.

Gestiunea Resurselor Umane

Rol si necesitate

Concept

Metodologia R. U.

Rol si necesitate

Conducerea Resurselor Umane vizeaza asigurarea cu personal, atat din punct de vedere numeric cat si calitativ, in vederea atingerii obiectivelor propuse.

Gestiunea Resurselor Umane - reprezinta un instrument folosit in planificarea si analiza afectivelor de personal, pentru unii reprezentand o moda, pentru altii un deziderat.

Esenta Resurselor Umane consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si a resurselor de personal.

Igalens spune despre necesitatea de a gasi cele mai potrivite solutii de gestionare intr-o maniera de perspectiva a posturilor si a personalului. Oamenii sunt priviti:

ca nevoi

ca resurse

Igalens apreciaza ca gestiunea Resurselor Umane are rolul de

a preveni riscul unor concedieri masive. previne riscul de a nu avea oameni pregatiti pentru a folosi echipamente performante.

are rolul de a preveni riscul de a nu avea la un moment dat oameni de conducere

asigura pregatirea din timp a tuturor Resurselor Umane

fiecare unitate trebuie sa se adapteze si sa aiba oameni pregatiti care sa fructifice oportunitatile tehnice si de piata care apar la un moment dat.

asigura pregatirea din timp a tuturor Resurselor Umane. Fiecare unitate trebuie sa vizeze schimbarile viitoare

Gestiunea Resurselor Umane este necesara si eficienta datorita conjugarii a 2 caracteristici socio-economice:

Inertia Resurselor Umane - destinatia Resurselor Umane nu poate fi schimbata atat de simplu si repede, comparativ cu celelalte resurse

Flexibilitatea Resurselor Umane - are in vedere aptitudini, talente care fac ca Resursele Umane sa se adapteze repede si usor noilor cerinte

Conceptul Resurselor Umane

Gestiunea Resurselor Umane ca activitate de analiza si previziune a cererii si ofertei de forta de munca, poate fi definita ca fiind un ansamblu de actiuni care faciliteaza obtinerea Resurselor Umane la nivelul unei unitati, in vederea indeplinirii obiectivelor propuse.

Eric Valter spune ca gestiunea Resurselor Umane este un proces prin care o unitate se asigura ca va avea numarul si categoriile de personal in locul corespunzator si la timpul potrivit, in vederea obtinerii unui profit pentru unitate si salariati.

Gestiunea Resurselor Umane poate sa vizeze tot personalul sau numai anumite categorii profesionale. Indiferent de ce vizeaza Gestiunea Resurselor Umane, trebuie sa tina cont de factorii care influenteaza Resursele de munca:

promovare

formare

piata muncii

si pe de alta parte influenteaza nevoile de personal prin:

dezvoltarea unitatii

tehnicile aplicate

productivitatea muncii

Gestiunea Resurselor Umane este un proces pe termen mediu (de la 6 luni - 3 ani) sau pe termen lung (4 - 6 - 8 ani).

Metodologia Resurselor Umane

Gestiunea Resurselor Umane urmareste parcurgerea unui complex de activitati impartite in:

analiza previzionala a Resurselor Umane

ajustari de Resurse Umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de forta de munca

I.   Analiza previzionala a Resurselor Umane

Presupune parcurgerea a 4 etape:

Culegerea informatiilor privitoare la Resursele Umane - presupune existenta unui sistem informational la nivelul Resurselor Umane care sa permita furnizarea urmatoarelor aspecte:

obiectivele si strategiile unitatii (diversificarea sau restrangerea activitatii, schimbari in procedeele de productie, modificari privind structura organizatorica si de conducere, cresterea rentabilitatii).

profilurile posturilor: trebuie o descriere a activitatii si responsabilitatii postului.

informatiile caracteristice ale angajatilor existenti (pregatirea, specializarile, experienta, evaluarea performantelor si a potentialului uman, evolutia salariului) ce sunt centralizate in dosarele angajatilor).

Identificarea ofertei interne de forte de munca - care inseamna o analiza a caracteristicii efectivelor existente.

- Plecari + Sosiri =

- se incepe cu un inventar al acestora care presupune determinarea in structura a caracteristicilor efectivelor actuale. Se urmareste pregatirea profesionala, experienta si vechimea in munca, competentele actuale si cele de perspectiva, aspiratiile personalului.

Plecari: se calculeaza rata plecarilor.

= numar de indivizi care au plecat din categoria analizata

= efectiv mediu din categoria analizata

= Efectiv initial

= Efectiv final

Sunt luate in calcul plecarile din urmatoarele motive:

pensionari

mutarea domiciliului

demisii

concedieri

promovari

Sosiri: sunt luate in consideratie Resursele Umane posibile de a sosi in unitate sau cele care trec la o alta categorie si / sau promovarile.

Disponibile la sfarsitul perioadei: numarul de personal disponibil si care reprezinta oferta interna de forta de munca.

Identificarea cererii interne de munca - care inseamna o analiza a nevoilor de forta de munca. Pleaca de la:

Posturi existente + Posturi create - Posturi desfiintate = Posturi necesare (ramase)

Posturi existente - se realizeaza un recensamant si un inventar privind posturile existente in structura organizatorica si de conducere, dar si un inventar al calificarilor necesare pentru ocuparea posturilor.

Posturi create - se identifica numarul acestora ca urmare a strategiilor privind:

cresterea de bunuri sau diversificarea productiei

modificari in structura organizatorica

introducerea unor tehnologii moderne

Posturi desfiintate - se face un calcul estimativ privind stabilirea de posturi desfiintate ca urmare a cresterii productivitatii muncii.

Posturi necesare - reprezinta cererea interna de forta de munca.

Calculul diferentei intre cererea si oferta de forta de munca - comparand cererea interna cu oferta interna de forta de munca se stabileste o diferenta care presupune actiuni diferite.

Deficit - trebuie acoperit

Surplus - trebuie corijat

II.         Ajustari de Resurse Umane in vederea egalizarii cererii cu oferta fortei de munca

Aceasta etapa presupune actiuni cu obiective diferite (deficit sau surplus). Aceste actiuni reprezinta esenta politicii si a strategiei de personal. Solutiile care sunt preconizate in vederea egalizarii cererii cu oferta pot fi:

Solutii interne: atunci cand se recurge la posibilitatile interne ale unitatii

Solutii externe: atunci cand se apeleaza la piata muncii

Actiunile de ajustare a Resurselor Umane pe termen lung vizeaza urmatoarele:

Actiuni asupra sistemului productiv - aceste actiuni vizeaza in principal 2 solutii (care sunt complementare):

substituirea muncii cu capital (procese de mecanizare, automatizare, informatizare) pentru a suplini lipsa fortei de munca sau ineficienta ei

cresterea productivitatii muncii care compenseaza deficitul de forta de munca

Actiuni asupra duratei de lucru - munca disponibila poate creste prin program prelungit, ore suplimentare, sau poate scadea prin reducerea orarului, sau prin somaj partial.

Reafectarea resurselor umane - reprezinta un ansamblu de solutii privind realocarea Resurselor Umane in cadrul unei unitati in caz de exces sau de deficit. Sunt 3 solutii:

formarea personalului

mutarile de personal (transferul pe acelasi nivel ierarhic)

promovarile de personal (transfer pe nivele ierarhice superioare)

Ajustari externe - cand actiunile mentionate la 1, 2, 3 nu reusesc sa asigure echilibrul intre cerere si oferta se recurge la solutii externe ca:

angajari

micsorarea efectivelor

Gestiunea carierei angajatilor

Aprecierea salariatilor

Planificarea carierei

Promovarea personalului

Pregatirea si dezvoltarea profesionala

Gestiunea carierei personalului prezinta o importanta mare la nivelul fiecarui agent economic pentru ca:

capacitatea unei unitati de a evolua si de a se adapta mediului in schimbare depinde de modul cum aceasta isi alege angajatii, ii pregateste si ii directioneaza gestiunea carierei angajatilor vizeaza atingerea unui echilibru intre nevoile personalului si aspiratiile si potentialul acestuia

punerea la punct a unui program de dezvoltare a Resurselor Umane este considerata o investitie, ale carui rezultate conduc la cresterea productivitatii muncii, la stabilitatea climatului social, la cresterea eficientei economice, la cresterea stabilitatii personalului

Cariera unui individ reprezinta totalitatea strategiilor, schimbarilor parcurse de angajati in fata sa.

Aprecierea salariatilor

Reprezinta prima etapa a programului de dezvoltare a carierei si reprezinta o evaluare a angajatilor, din punct de vedere actual al pregatirii dar si din punct de vedere al perspectivei (al performantelor).

Aprecierea personalului contribuie la luarea unor decizii care vizeaza recompensele, promovarea, salariul.

Aprecierea salariatilor indica cat de bine munceste un angajat, care-i sunt performantele, care-i sunt posibilitatile de imbunatatire a comportamentului in munca.

Necesitatea aprecierii salariatilor are in vedere: luarea unor decizii privind promovarea, stimularea, cresterea salariala, transferurile si concedierile ajuta la monitorizarea activitatii de selectie si a celei de dezvoltare profesionala incurajeaza performanta.

Se incearca, ca activitatea de apreciere a salariatilor sa aiba un caracter permanent. Responsabilitatea revine departamentului de Resurse Umane si cadrelor de conducere. Atributiile departamentului Resurse Umane privind aprecierea salariatilor sunt: proiectarea unui sistem de apreciere si alegerea metodelor care vor fi utilizate

instruirea conducatorilor care vor face acest lucru urmarirea desfasurarii acestui proces

retinerea informatiilor privind aprecierea.

Responsabilitatea cadrelor de conducere se refera la:

evaluarea potentialului si a performantelor subordonatilor

completarea formularelor si trimiterea lor la departamentul Resurse Umane

discutarea rezultatelor evaluarii cu angajatii

Metode utilizate in apreciere

Aprecierea reprezinta un rationament realizat de un superior privind comportamentul in munca al subordonatilor, si ea poate fi exprimata prin:

notare

realizarea unui inventar al punctelor forte si slabe la functia ocupata

realizarea unui bilant social profesional care pleaca de la obiectivele propuse

Conditiile interviului de evaluare:

sa ofere informatii privind deciziile de promovare, de salarizare, de transfer, de concediere

sa permita inventarierea punctelor forte si slabe ale candidatului

sa ofere solutii de imbunatatire a performantei

Cele mai utilizate metode privind aprecierea personalului sunt:

Metode cantitative (metode obiective) care au in vedere volumul vanzarilor, valoarea iesirilor, numarul si valoarea rebuturilor (rezultate masurabile)

Metode subiective (metode calitative) se bazeaza pe aprecierea unei persoane.

Metode bazate pe evaluarea caracteristicilor personale: chestionar - se fac aprecieri asupra comportamentului in munca

Factori de apreciere:

organizarea muncii

calitatea muncii

rationamentul

spiritul de disciplina si initiativa

posibilitatile de comunicare

motivatii

metode bazate pe observarea comportamentului in munca

Pot fi realizate prin:

evaluarea comportamentului in situatii critice (cere timp indelungat)

evidentierea indeplinirii sau neindeplinirii unor conditii

evidentierea rezultatelor in munca

managementul prin obiective este o metoda de evidentiere a rezultatelor in munca (evaluare a managerilor - a specialistilor)

Etapele acestei metode sunt (management prin obiective):

1. stabilirea obiectivelor si a unui plan de actiune privind realizarea acestuia

2. insusirea planului de catre cei vizati (evaluati)

3. masurarea gradului de atingere a obiectivelor

Ca sa fie utilizata cu succes metoda trebuie sa indeplineasca conditiile:

obiectivele sa poata fi masurate

angajatii sa fie implicati in stabilirea obiectivelor, lucru ce conduce la motivarea acestora

obiectivele si planul de actiune sa constituie baza pentru interviul de evaluare

Erorile care pot sa apara in procesul de apreciere.

Ele se pot datora fie evaluatorilor, fie metodelor utilizate. Pot fi eliminate prin combinarea metodelor si profesionalismului evaluatorilor.

Erori:

ingaduinta sau severitatea evaluatorilor

tendinta de mediocrizare

folosirea de standarde variabile pe fiecare angajat in parte

fenomenul de Holou: evaluatorul ia in consideratie un singur criteriu de evaluare

evaluatorul pune accent fie pe cea mai recenta performanta, fie pe cel mai recent esec

Planificarea carierei

Are importanta atat pentru salariat cat si pentru unitate. Pentru salariat in sensul ca fiecare priveste oportunitatile aparute in functie de posibilitatile personale. Din punctul de vedere al unitatii, planificarea carierei poate duce la reducerea costurilor generate de fluctuatia personalului.

Planificarea carierei are 3 obiective:

constituie baza pentru gestiunea Resurselor Umane

ofera informatii privind etapele unei cariere

contribuie la integrarea activitatilor de alegere si de dezvoltare a unei cariere in planurile generate de unitate

Responsabilitatea acestei activitati cade in sarcina individuala si a sefului ierarhic superior si a unitatii.

Raspunderea individuala

Fiecare individ isi cunoaste, ajutat de seful sau ierarhic:

interesele

calitatile

responsabilitatile

Responsabilitatea sefului ierarhic

Orice sef are posibilitatea sa indrume cariera unui subordonat printr-o evaluare corecta.

Responsabilitatea unitatii

Unitatea este raspunzatoare pentru alegerea carierei sub 2 aspecte:

anuntarea angajatilor de posturile vacante

sa informeze despre modificarile din structura unitatii

Dezvoltarea unui plan al carierei are mai multe etape:

evaluarea individuala

evaluarea de catre unitate: a abilitatilor, a performantelor

comunicarea optiunilor de cariera la nivelul unitatii

sfatuirea angajatilor in stabilirea unor scopuri realiste

Promovarea personalului

Reprezinta procesul de ascensiune al personalului pe posturi situate la nivel ierarhic superior. Acest lucru se realizeaza pe baza unei evaluari a potentialului angajatilor.

Promovarea presupune 3 aspecte:

1. schimbarea functiei si nivelului de incadrare

2. cresterea nivelului de responsabilitate

3. cresterea retributiei si a satisfactiei morale

Criteriile care stau la baza promovarii ar trebui sa aiba in centru meritul personal (performantele si capacitatea de a indeplini sarcinile si responsabilitatile unui post superior), studiile, vechimea.

Exista 3 criterii de promovare:

varsta si vechimea in munca (mai putin)

promovarea pe baza rezultatelor in munca (mai mult) - acolo unde performantele pot fi masurate

promovarea pe baza potentialului individual (aptitudini, caracter, capacitatile in perspectiva)

Pregatirea si dezvoltarea profesionala

Are ca obiective:

eliminarea decalajelor intre nivelul real si cel necesar al pregatirii

cresterea oportunitatilor pentru toti angajatii de a se perfectiona

costurile legate de activitatea de pregatire sunt considerate investitii la nivelul unei unitati

Aceasta activitate trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

pregatirea profesionala trebuie sa raspunda nevoilor specifice de pregatire

pregatirea profesionala trebuie sa se desfasoare pe baza unui program

pregatirea profesionala trebuie sa porneasca de la o selectie a cursantilor

Aceasta activitate presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Identificarea nevoilor de pregatire

Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale

Obiectivele pot fi:

obiectivul de instruire

obiectivul la nivel de unitate: absenteismul cresterii productivitatii muncii, eficientei economice

obiectivul la nivel individual (vizeaza comportamentul individual)

Stimularea pregatirii profesionale:

motivarea personalului

recompensarea

comportamentul

Proiectarea si stabilirea programului de instruire propriu-zis:

constientizarea nevoii de pregatire

aplicarea noilor cunostinte

existenta mijloacelor materiale si didactice

Alegerea metodelor utilizate in pregatirea profesionala

Metode de instruire la locul de munca - sunt 2 posibilitati:

instruirea la locul de munca

rotatia pe posturi

Metode de instruire tip sala de clasa - scoaterea personalului din procesul de munca si crearea unui mediu de invatare si lipsit de presiunea locului de munca:

prelegeri

conferinte

seminarii

Metoda studiilori de caz (contribuie la dezvoltarea capacitatilor de analiza a cursantilor, ii fac sa-si argumenteze propriul punct de vedere si ajuta la lucru in echipa)

Jucarea unui rol: cursantii sunt pusi intr-o anumita situatie anume, concreta in care isi asuma un rol si rezolva o sarcina

Simularea (metoda combinata a metodei studiilor de caz cu cea de jucare a unui rol)

Motivatia

Structurile motivationale

Pentru a obtine produse si servicii si pentru a-si atinge obiectivele, orice unitate trebuie sa combine resursele:

materiale

financiare

informationale

umane

La nivelul oricarui agent economic, Resursele Umane sunt percepute ca esentiale si specifice:

esentiale - fara ele nu poate exista unitatea

- specifice - sunt constituite din barbati si femei care au aspiratii care le impune un anumit compartiment

Motivatia = ansamblul starilor de necesitate ce se cer a fi satisfacute si care-l determina pe individ sa actioneze.

Cuvantul "motivatie" provine de la "moveo", "movere", a misca, a pune in miscare

Structuri motivationale

Trebuintele: structurile motivationale fundamentale ale personalitatilor umane si care reflecta un echilibru al individului intr-un anumit mediu extern.

trebuintele primare (rolul de a asigura integritatea fizica a individului)

trebuintele secundare (capatate in cursul vietii, care asigura integritatea sociala a individului)

Motivele = transpuneri si reactualizari in plan subiectiv a trebuintelor

Interesele = orientari selective spre anumite domenii de activitate

Convingerile = care sunt adanc implantate in structura personalitatilor umane si impulsioneaza spre actiune

Idealurile si conceptia despre lume care se formeaza pe baza instruirii si a experientei umane

Formele motivatiei. Motivatie si performanta. Optimul motivational

Formele motivatiei

In functie de elementul generator, motivatia poate imbraca mai multe forme, clasificandu-se in perechi de 2 cate 2.

a)    Motivatie pozitiva - cand este determinata de lauda, de incurajare.

Motivatie negativa - cand este produsa de folosirea amenintarii si se soldeaza cu efecte de inhibare.

b)         Dupa sursa producatoare

motivatie intrinseca - cand sursa producatoare se afla in interiorul nostru

motivatie extrinseca - cand se afla in afara individului

c)         Criteriul trebuintelor imediate:

motivatie cognitiva: care tine de elementul de cunoastere, de a invata

motivatie afectiva: nevoia omului de a obtine aprobare, de a fi integrat intr-un grup

Motivatie si performanta

Motivatia poate fi folosita ca un instrument pentru a obtine performante superioare, pentru a atinge obiectivele in conditii de costuri reduse si de calitate superioara.

Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este dependenta de complexitatea sarcinii de indeplinit.

In cazul sarcinilor simple, pe masura ce creste intensitatea, creste motivatia si nivelul performantei

In cazul sarcinilor complexe, cresterea intensitatii motivatiei asociata numai pana la un punct cu cresterea nivelului performantei, dupa care aceasta (performanta) scade

Odson a lansat conceptul de optimul motivational

Optimul motivational

presupune o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte sau a celor scontate, in 2 situatii:

a)         cand dificultatea sarcinii este perceputa corect de individ (optimul motivational presupune o relatie de corespondenta intre intensitatea motivatiei si nivelul performantei)

b)         cand dificultatea este perceputa incorect, cand sarcinile sunt subapreciate, iar individul este submotivat sau supraapreciat

Optimul motivational presupune indeplinirea a cel putin 3 aspecte:

optimul motivational se obtine prin actiunea directa asupra celor 2 variabile (intensitatea, performanta)

trebuie sa obisnuim oamenii sa perceapa corect dificultatea sarcinii

optimul motivational se obtine prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau descresterii acestuia

Managementul motivarii

Reprezinta abilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca eficient pentru tine. Mai poate fi conceput ca arta motivarii umane. Managerii trebuie sa prevada comportamentul uman, cum poate sa imbunatateasca performantele angajatilor prin dirijarea comportamentului (motivand). Managementul motivarii reprezinta intrebarea: de ce muncesc oamenii? Aflarea raspunsului la aceasta intrebare (a motivelor umane) dar si a actiunilor pe care le intreprinde managerul, cu scopul determinarii angajatilor sa munceasca, inseamna o schimbare de optica, care aduce in prim plan si antrenarea salariatilor.

Pentru motivare si antrenare, managerul are la indemana o gama de instrumente:

asigurarea competitiei

asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ

delegarea de autoritate

Succesul utilizarii acestor instrumente depinde de concordanta intre persoana si postul ocupat.

Teorii motivationale

In decursul timpului diversi autori au incercat sa arate ce anume ii motiveaza pe oameni. Axiomele motivatiei (constatarii simple, adevarate si generale, care se refera la o lume a comportamentului uman) sunt:

Motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare si care nu pot fi masurabile

Acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite

Acelasi comportament (dar la indivizi diferiti) poate fi determinat de motive diferite

Motivele pot actiona in armonie sau conflict

Motivele individuale se modifica de-a lungul vietii

Mediul ambiant influenteaza toata gama de motive umane

Teorii motivationale:

A.        Teorii motivationale Clasice

Managementul stiintific

Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucrarilor, ceea ce a condus la aplicarea principiilor stiintifice in conducerea muncii si a muncitorilor. El a ajuns la aplicarea acordului progresiv.

Cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani, deci plata trebuie sa se faca pe masura rezultatelor, lucru care a condus la acordul progresiv. Pentru fiecare unitate de produs, oamenii vor fi platiti cu o anumita suma; pentru fiecare depasire oamenii vor fi platiti pentru toata cantitatea de produs. Oamenii sunt motivati de plata pe care o primesc. Oamenii asteapta sa le fie platita munca. Oamenii muncesc si din alte motive.

Cresterea platii poate sa nu conduca neaparat la cresterea motivatiei.

Teoria X si teoria Y - Douglas Mc Gregor

Teoria se bazeaza pe seturi de presupuneri care arata atitudinea conducatorilor cu privire la comportamentul uman.

Conform teoriei X, muncitorilor le displace munca, si vor munci numai intr-un mediu controlat. Managerii trebuie sa-i controleze si sa-i constranga pentru a obtine rezultatele scontate. Oamenii trebuiesc condusi pentru ca au ambitii reduse si evita responsabilitatile.

Conform teoriei Y, lucratorii accepta munca si responsabilitatile, muncesc pentru a-si atinge obiectivele si sunt implicati in viata unitatii.

Concluzie

Conform teoriei X, factorii care motiveaza sunt legati de securitatea personala. Conform teoriei Y, factorii care motiveaza sunt legati de autorealizare.

Teoria ierarhizarii nevoilor - Abraham Maslow

Oamenii sunt fiinte in asteptare, care-si satisfac multiplele nevoi. Aceste nevoi au fost ierarhizate si s-a ajuns la piramida nevoilor:

nevoile de stima si respect, care cer recunoastere din partea celorlalti. Sunt satisfacute prin promovari, realizari personale;

nevoia de autorealizare (crestere si dezvoltare ca om). Sunt cel mai greu de indeplinit. Difera de la un individ la altul;

nevoile sociale, dorinta de apartenenta si sentimentul de afectiune. Sunt satisfacute prin climat bun ca locul de munca si relatiile interumane;

nevoia de siguranta (securitatea fizica a individului) si are in vedere o slujba sigura, o asigurare medicala, pensie

nevoi fiziologice (hrana, imbracaminte, adapost, odihna)

Esenta teoriei consta in:

oamenii au niveluri de aspiratii diferite

nevoile fiziologice si cele de siguranta sunt limitate si odata satisfacute nu mai constituie surse de motivatie

nevoile superioare (cele de autorealizare) sunt nelimitate si constituie surse de motivatie

Factorii care motiveaza oamenii sunt: nevoile lor si modul propriu de ierarhizare.

Teoria bifactoriala (teoria motivatie-igiena) - teoria Hertzberg

El a intervievat 200 contabili si ingineri si a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit bine in munca lor si sa descrie factorii care au determinat aceasta stare de bine, dupa care le-a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit rau in legatura cu munca lor, si sa descrie care factori determinanti.

Conform teoriei bifactoriale, satisfactia si insatisfactia se afla la capetele opuse ale aceleiasi scale, iar oamenii pot fi:

satisfacuti

nesatisfacuti

intre

Factorii care au fost asociati cu satisfactia:

realizarile personale;

recunoasterea;

responsabilitatea;

posibilitatea de avansare;

dezvoltare proprie.

Au fost numiti factori motivationali pentru ca in prezenta lor creste motivatia. Acesti factori actioneaza ca sursa de motivatie.

Factorii asociati cu insatisfactia sunt:

supravegherea la locul de munca;

conditii de munca controlate;

relatii interprofesionale tensionate;

securitatea muncii;

salariul.

Sunt factori de igiena (cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia), totusi acesti factori nu conduc la niveluri ridicate de motivatie (ei realizeaza schimbari la perioade scurte - cresterea salariului nu constituie intotdeauna sursa de motivatie)

Concluzii:

Aceasta teorie arata ce anume motiveaza oamenii, iar in viziunea lui Hertzberg rolul important revine factorilor motivationali

B.        Teorii motivationale moderne

Teoria echitatii - Adams

"Oamenii sunt motivati de atingerea dar si de mentinerea unui sens al echitatii in munca." Prin echitate Adams intelege distribuirea rasplatei direct proportional cu rolul fiecarui angajat in organizatie.

Oamenii fac comparatie intre ei si ceilalti avand in vedere iesirile (rasplata) si intrarile (contributiile);

Individual isi calculeaza propriul raport iesiri-intrari, dar asa cum concepe el;

Compara propriul raport iesiri-intrari cu raportul iesiri-intrari al altor persoane. Pot lua nastere 3 situatii:

propriul raport poate sa fie mai mic

propriul raport poate sa fie mai mare

propriul raport poate sa fie egal

Concluzie

Teoria arata ca pot fi evitate problemele prin:

a) distribuirea recompenselor sa se faca functie de performante

b) fiecare individ sa cunoasca baza propriului salariu. Este o problema subiectiva pentru ca priveste evaluarea propriei contributii dar si a contributiei celorlalti si este destul de dificil de masurat intrarile si iesirile.

Teoria explica cum se produce motivatia, aceasta fiind privita ca un rezultat al unui proces in care individul se compara cu alti indivizi prin prisma raportului iesiri-intrari.

Teoria asteptarii sau a sperantei - Victor Vroom

Motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care cred ca pot obtine acel ceva.

Recompensa este dorita? Nu - nonmotivare; Da - motivare

Daca mi-o doresc sunt in stare sa ajung la ea? Nu - nonmotivare; Da - motivare

Teoria ia in considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ conduce la mai multe rezultate diferite intre ele, unele dorite altele nu. Cand oamenii muncesc mult pot apare rezultatele:

ore suplimentare;

marire de salariu;

promovarea;

mai multa experienta si noi abilitati;

mai putin timp petrecut cu familia;

viata sociala inexistenta.

Concluzii:

Motivatia este determinata de intregul set de factori, dar si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri.

M = P x A

M = motivatia

P = probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate

A = atractivitatea recompensei

Angajatii muncesc dintr-o varietate de motive. Motivele se pot schimba in timp. Este necesar ca angajatilor sa li se arate modul in care pot obtine recompensele. Indivizii isi analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate dar si masura in care aceste rezultate devin atragatoare.

Teoria consolidarii - Skiner

Skiner se bazeaza pe ideea ca acel comportament care a fost rasplatit este mai probabil sa se repete in timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa reapara.

Salarizarea

La baza sistemului de salarizare sta semnificatia pe care salariul o are pentru angajat pe o parte si pentru angajator pe de alta parte,

Pentru angajat:

plata muncii;

obtinerea unei anumite pozitii sociale;

un mod de apreciere a activitatii desfasurate.

Pentru angajator:

un stimulent folosit pentru motivarea personalului;

o cheltuiala care trebuie sa se incadreze in niste limite;

mijlocul de recrutare a personalului care asigura si fidelizarea personalului.

Sistemul de salarizare reprezinta ansamblul instrumentelor, metodelor si formelor cu ajutorul carora se fundamenteaza felul remunerarii fiecarui angajat in functie de calitatea muncii, cantitatea muncii si a rezultatelor obtinute.

Factorii care influenteaza salariu:

postul ocupat: responsabilitatile si cerintele acestuia (nivelul de pregatire, experienta, vechime si randament in munca);

munca desfasurata si randamentul in munca (se apreciaza periodic prin evaluarea personalului);

mediul economic si concurential (determina nivelul de salarizare diferite la unitati diferite);

mediul juridic si institutional care vizeaza politica sociala a statului si presiunea sindicatelor.

Sistemul de salarizare este structurat pe:

a)         salariul de baza;

b)         adaosurile la salariu;

c)         sistemul de sporuri.

a)   Salariul de baza se negociaza in functie de posibilitatile economico-financiare ale intreprinderii, baza de plecare fiind salariul minim la nivel de ramura. Pentru diferentierea salarizarii se utilizeaza salariul tarifar de incadrare care structureaza salariul in functie de: calificare, vechime si complexitatea lucrarilor.

Cele mai utilizate forme de salarizare sunt:

salarizarea in acord - la baza sta tariful pe unitatea de produs sau de lucrare, stabilita in functie de categoria lucrarii si norma de lucru;

salarizarea in regie - este utilizata atunci cand prin natura activitatii nu se pot stabili norme de lucru, iar salariul se determina pe baza timpului lucrat in conditiile realizarii sarcinilor de serviciu potrivit fisei postului.

b)   Adaosurile la salariu reprezinta premii acordate din: fondul de salarii, cota parte din profitul net, cota parte din economiile de cheltuieli. Se da numai anumitor persoane.

c)    Sporurile:

de vechime

conditii nocive

de izolare (mediul rural)

de stres

de fidelitate

de titlu doctor

de noapte

Componentele remunerarii sau recompensele

Remunerarea - reprezinta totalitatea veniturilor banesti si materiale dar si a recompenselor, inlesnirilor si avantajelor oferite direct sau indirect unui angajat pentru activitatea depusa.

Salariul este elementul principal al remunerarii si reprezinta suma de bani pe care un angajat o primeste anual sau lunar pentru activitatea prestata.

Privit din anumite perspective salariul poate fi:

de baza - stabilit in conditii standard (fara sporuri);

nominal - valoarea la un moment dat;

real - echivalent cu o cantitate de bunuri ce pot fi cumparate cu suma respectiva;

minim - nivelul stabilit prin norme legislative in scopul asigurarii protectiei sociale.

Recompensele pot fi: directe si indirecte.

Remunerare directa:

salariul;

sporuri;

regim de incitare si cointeresare care poate lua forma primelor de randament sau a acordarii si cumpararii de actiuni.

Remunerare indirecta cuprinde

avantaje sociale:

asigurari de viata;

asigurari de sanatate;

pensii pentru vechime;

pensii pentru invaliditate.

avantaje suplimentare:

prime de sarbatori;

taxe de instruire;

mese subventionate;

automobile;

transport.

plata pentru timpul pasiv:

concediu de odihna;

concediu medical;

indemnizatie de maternitate, crestere copil.

Stimulentele pot fi:

stimulente individuale;

stimulente de grup;

stimulente la nivel de unitate.

Stimulentele individuale iau forma:

salariul in acord;

salariul in acord ;progresiv

comision calculat la procent de vanzari;

premii.

Pentru ca aceste stimulente sa-si atinga scopul, trebuie sa se indeplineasca urmatoarele:

angajatul trebuie sa doreasca sa fie platit mai bine;

efortul trebuie sa fie justificat;

standardele de calitate sa poata fi masurate dar si mentinute.

Tipuri de manageri si stiluri de conducere

Actul managerial, indiferent de natura activitatii, are ca element comun omul. Acest element comun este primordial pentru ca eficienta actului managerial sintetizata in rezultatele obtinute este in functie de calitatea materialului uman.

Definirea managerilor

Druker spune ca managerii sunt conducatori de la nivelul cel mai inalt, dar si persoane cu multa putere de decizie.

Profesorii Nica si Niculescu spun ca in categoria managerilor intra persoanele care detin posturi de conducere si care isi exercita atributiile si responsabilitatile in conformitate cu fisa postului.

Prin continutul activitatii pe care o desfasoara, managerii sunt investiti cu functiile (F):

de previziune;

de organizare;

de comanda-dispozitie;

de coordonare si control.

si cu autoritate (A) si responsabilitate (R). FAR calauzitor pentru un viitor manager.

In functie de continutul activitatii managerii se impart in

managerii de nivel superior (de top) (2-4%). Activitatea lor se refera la reprezentarea firmei in afara, elaborarea de programe si prognoze, stabilirea unor metode si politici de conducere, intocmirea si verificarea studiilor de marketing;

managerii functionali (detin ponderea cea mai mare). Asigura aplicarea planurilor si programelor de dezvoltare;

managerii operationali. Le revine responsabilitatea coordonarii si supravegherii persoanelor de la nivelul de executie.

Calitatile si aptitudinile unui manager

Principalele calitati ale unui manager ar trebui sa fie:

calitati intelectuale: inteligenta, capacitatea de a invata, capacitatea de a selecta si evalua faptele, capacitatea de a aplica noul, imaginatia, operativitatea memoriei;

calitati de caracter: cordialitate, onestitate, perseverenta, fermitate, capacitate de a-si recunoaste limitele proprii, capacitatea de a-si recunoaste greselile;

capacitatea de a intelege oamenii si de a lucra cu ei, de a respecta oamenii, capacitatea de a anticipa comportamentul, capacitatea de a realiza contacte umane, capacitatea de a castiga increderea si respectul oamenilor;

capacitatea de a comunica, de a convinge si de a motiva oamenii, capacitatea de a asculta si de a intelege interlocutorii, usurinta in a comunica, calitati pedagogice in instruirea oamenilor, capacitatea de a motiva actiunile oamenilor;

calitati de temperament: capacitatea de stapanire de sine, echilibrul, ambitia, initiativa si perseverenta in actiune, capacitatea de a infrunta si solutiona conflictele;

maturitate intelectuala si emotionala: stabilitatea comportamentului, capacitatea de a actiona echilibrat, flexibilitate, adaptabilitate, autocontrol.

Aptitudinile ce trebuie sa caracterizeze un manager vizeaza doua aspecte

a)         legate de profesie - se refera la pregatirea profesionala;

b)         capacitatea de a conduce - se refera la capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a dirija si gestiona oamenii.

Tipuri de manageri

I.          Dupa tipologia umana si temperamentul:

a) Coleric              temperament puternic, dar neechilibrat. Are o forta mare de actiune, capabil de initiative, dar agitat, nelinistit, imprevizibil ca temperament;

b) Sangvinic          temperament puternic, dar echilibrat. Rapid in miscare si actiune, are un dezvoltat simt al datoriei, nu se antreneaza in activitati conflictuale, riscante, nu este ambitios si stie sa evite situatiile conflictuale;

c) Flegmatic          temperament slab, meticulos, calm, lent, dezarmeaza cand este pus intr-o situatie limita, realist, cumpatat. Lipsa de operativitate si adaptabilitate nu-l recomanda pentru postul de manager;

d) Melancolic caracter slab, neechilibrat, inhibat, rabdator, incapabil de a solutiona situatiile critice, nu este recomandat pentru postul de manager

II. Dupa randamentul activitatii de conducere si gradul de cooperare cu colaboratorii

A) Manageri eficienti:

organizatorul

participativ

intreprinzatorul

realistul

B) Manageri ineficienti:

birocratul

demagogul

autocrat de tip dictatorial

oportunistul

delasatorul

utopist (Theodor Diamant - Faranster de la Scaieni)

A)

Organizatorul tip de manager care pune accent pe activitatea de organizare:

se intelege cu colaboratorii si stie sa lucreze cu ei;

delega subalternilor o parte din sarcinile de productie, dar si din autoritate;

tine cont de sugestiile subalternilor

este constiincios;

evita conflictele;

considera ca accesul la autoritate se bazeaza pe norme, reglementari.

Participativ: promoveaza relatiile de tip colegial.

considera ca procesul de productie este o munca de echipa;

detine arta de a-si apropia oamenii;

se adapteaza usor in toate situatiile;

stie sa dea dispozitii si comenzi in concordanta cu capacitatea oamenilor de a le intelege;

este preocupat de rezultate si cresterea eficientei grupului pe care il conduce.

Intreprinzatorul: dirijeaza colaboratorii pentru a obtine rezultate bune:

promoveaza relatiile ierarhice fundamentate pe autoritate si experienta;

controleaza desfasurarea evenimentelor;

promoveaza idei noi si le urmareste eficienta;

considera ca cel mai bun criteriu de promovare il reprezinta creativitatea, initiativa;

are un stil de conducere autoritar.

Realistul: promoveaza tipul de relatii bazate pe respect reciproc:

se consulta cu colaboratorii si apoi ia deciziile;

pune accent pe initiativele colaboratorilor;

este preocupat in mod deosebit de obtinerea rezultatelor si acorda atentie si relatiilor umane.

B)

Birocratul: evita raspunderea:

este preocupat de aspectele formale;

nu are initiativa;

este subordonat reglementarilor;

nu se accepta strategiile (o viziune).

Demagogul: vorbeste mult de spiritul echipa:

accede la functii pe baza relatiilor;

trateaza colaboratorii cu amabilitate;

este influentabil;

usor de manevrat;

are manifestari necontrolate.

Autocrat de tip dictatorial: caracterizat prin:

ambitii personale puternice care duc la stari conflictuale;

accepta toate mijloacele pentru eliminarea rivalilor si pentru a se mentine in posturile de conducere;

are o comportare autoritara;

indeparteaza colaboratorii care nu sunt de acord cu el;

manifesta multa agresivitate;

este preocupat in mod deosebit de rezultate in viziunea lui.

Oportunistul: sesizeaza si speculeaza momentele potrivite pentru a-si intari pozitia:

organizeaza aliante in functie de imprejurari;

face compromisuri;

este usor de manevrat;

face presiuni asupra colaboratorilor pentru a-si satisface propriile interese;

nu rezolva problemele de serviciu pentru ca este interesat de mentinerea pe post;

intra in criza cand postul nu este sigur.

Delasatorul: cele mai slabe rezultate in activitatea de conducere:

nu manifesta interes pentru nici o problema;

nu-si propune nici un obiectiv;

influenteaza negativ echipa;

nu-si asuma responsabilitati.

Utopistul: manifesta multa incredere in oameni:

stilul de conducere este exagerat-protector;

are autoritate scazuta;

este lipsit de organizare;

are rezultate scazute;

nu poate stapani starile conflictuale;

rezolva problemele partial.

Stiluri de conducere (de management)

Definitie: Stilul de management reflecta modul in care managerii isi exercita atributiile ce le revin potrivit fisei postului.

Stilul de management caracterizeaza modul in care un manager gandeste si actioneaza pentru a concretiza atributele ce le are pe linie manageriala (previziune, organizare, coordonare comanda-dispozitie si control).

Stilul de management defineste atitudinea managerului fata de colaboratori si subalterni.

Stilul de management depinde de urmatorii factori:

calitatile si caracteristicile managerilor;

metodele si tehnicile de management;

motivatia manageriala;

pozitia ierarhica si gradul de concentrare al puterii.

Calitatile si caracteristicile managerilor - influenteaza in mod deosebit stilul de conducere pentru ca acesti factori se refera la:

gradul de instruire;

experienta acestuia;

personalitatea;

motivatia;

modul de a sesiza situatiile critice;

dinamismul managerilor;

modul de a promova progresul.

Specialistii spun ca aceste calitati asociate cu varsta 25-40-50 de ani asigura o imbinare buna intre curajul de a-si asuma riscul, tendinta de a promova noul pe de o parte si pe de alta parte profesionalismul si maturitatea.

Metodele si tehnicile de management - adaptarea unor metode si tehnici moderne care sa asigure antrenarea personalului, dar si promovarea initiativei determina un stil de conducere democratic.

Motivatia manageriala - exprima ce anume il determina pe un manager sa doreasca sa ocupe o pozitie ierarhica si sa adopte un anumit stil de conducere. Potrivit motivatiei manageriale intalnim 3 tipuri de persoane:

a)         nu le place sa ocupe functia de manager - prefera sa fie conduse; persoane carora le place sa traiasca in afara oricarui sistem ierarhic. Cand ajung manageri, de regula un mic, pot fi si manageri buni pentru ca sunt persoane care respecta independenta, sunt receptivi la nou, primesc sugestii si tin cont de ele.

Dar cea mai mare parte nu fac fata la situatiile dificile, au complexe de inferioritate, au incredere redusa in fortele proprii, au eficienta redusa.

b)         doresc sa conduca, fac eforturi sa ajunga pe posturile de manageri, se straduiesc sa pastreze, sunt persoane devotate de dorinta de putere si de ambitia de a se impune.

Studiile spun ca dau numarul cel mai mare de manageri buni. Sunt persoane capabile, energice, cu o parere buna despre ele insasi, considera ca posturile de conducere sunt facute pentru ele, persoane care nu renunta la propriile idei, adopta singuri propriile decizii, sunt arogante, orgolioase creand un climat tensionat.

c)         persoane care nu refuza posturile de manageri, dar nu se straduiesc sa ajunga la ele.

Literatura caracterizeaza 3 stiluri de conducere:

Autoritar- dictatorial

Stilul in care managerii au o parere foarte buna despre ei, refuza sugestiile colaboratorilor, adopta decizii de organizare si control. Managerii conduc intr-o atmosfera incordata si nu se ocupa de perfectionarea subordonatilor.

Permisiv

Stilul in care managerii prezinta toleranta, nu ia masuri fata de abateri, nu are autoritate si nu este luat in serios. Genereaza indisciplina. Managerul nu este pregatit profesional, nu are spirit de organizare, nu are o atitudine ferma in activitatea manageriala, fapt care duce la ineficienta.

Democratic (participativ)

Managerii antreneaza subordonatii la stabilirea obiectivelor dar si la asumarea responsabilitatilor. Managerii sunt concentrati asupra obiectivelor si rezultatelor. Se consulta cu colaboratorii si apoi ia deciziile. Isi asuma responsabilitatea deciziilor luate. Are o puternica autoritate morala pentru ca este bine pregatit profesional. Accepta independenta subordonatilor, prefera simtul raspunderii pentru munca exercitata si se preocupa de pregatirea profesionala a subordonatilor. Stilul genereaza multa disciplina in munca.

EFICIENTA UTILIZARII RESURSELOR UMANE

De regula reprezinta obiectivul esential al Managementului Resurselor Umane. Indicatori:

W - productivitatea muncii

sa fie cat mai mare

P = productia obtinuta

T = timpul necesar obtinerii

sa fie cat mai mic

P productia obtinuta

T timpul necesar obtinerii unei unitati de produs

lei sau mii lei salariu (unitati valorice)

CA cifra de afaceri

N numar scriptic de salariati

I_W = indicele cresterii productivitatii

W₁ = productivitatea muncii din perioada analizata

W₀ = productivitatea muncii luata ca baza