Introducere in managementul resurselor umane

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Glosar

In domeniul managementului resurselor umane vom gasi un anumit jargon, specific oricarui domeniu profesional. Cativa dintre termenii pe care ii vom utiliza mai frecvent, o sa-i definim in cele ce urmeaza (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).

Element: unitate primara in care poate fi divizata o activitate de munca (incarcarea unui program in calculator).

Sarcina (task): o activitate de munca distincta care urmareste un obiectiv precis (lucrul cu o baza de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de catre o secretara).

Obligatii, indatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoana, poate include si cateva sarcini de munca (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munca).

Post de munca (position): consta din una sau mai multe obligatii, sarcini, prestate de o persoana dintr-o companie la un moment dat. Intr-o companie intalnim tot atatea posturi de munca, cati muncitori avem (secretar 1, otelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de munca similare prin obligatiile solicitate. O profesie poate fi indeplinita de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar).

Familie de profesii (job family): un grup de doua sau mai multe profesii care presupun aceleasi exigente din partea persoanelor care le practica sau care constau din sarcini de munca paralele, determinate prin analiza muncii (prelucratori prin aschiere).

Ocupatie: un grup de profesii similare identificate in diferite organizatii in momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi).

Cariera (career): termenul acopera o secventa de posturi de munca, profesii, sau ocupatii detinute de o persoana de-a lungul istoriei sale profesionale. In zilele noastre se discuta tot mai mult despre orientarea spre o cariera decat despre orientarea profesionala.

Meserie este complexul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare pentru executarea anumitor operatii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR).

Functia este activitatea desfasurata de o persoana intr-o ierarhie functionala de conducere sau executie (COR).

Prin orientare profesionala (OP) se intelege acel complex de actiuni destinate sa indrume o persoana catre o profesie sau o familie de profesii, in conformitate cu interesele si aptitudinile sale. Orientarea profesionala are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesionala se face catre o familie de profesii, cel in cauza avand posibilitatea de a alege profesia pe care o considera ca fiind aducatoare de satisfactii maxime.

Pe plan social orientarea profesionala contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea si oferta de potential uman, alegerea unei profesii de catre un individ facandu-se si in functie de pozitia si de perspectivele profesiei pe piata fortei de munca.

Reorientarea profesionala are loc in momentul in 848d36i care, din diferite motive (insatisfactie profesionala, imposibilitatea gasirii unui loc de munca, dorinta de castig material) o persoana decide sa-si abandoneze profesia si sa se pregateasca pentru o noua profesie, sa se recalifice profesional. Alegerea unei forme de invatamant sau a unei profesii si, cu atat mai mult, schimbarea profesiei reprezinta decizii importante in viata unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului sau profesional.

Formarea profesionala continua, intelegand prin aceasta pregatirea profesionala pe tot parcursul vietii active si chiar dupa pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evolutia stiintei si tehnicii este atat de rapida in zilele noastre, incat, fara un efort continuu de acualizare a cunostintelor, nimeni nu mai poate face schimbarilor care se petrec in lumea profesiilor. Daca se accepta caracterul de continuitate al formarii profesionale, acelasi atribut trebuie asociat si orientarii profesionale, ca proces care precede, in mod logic, orice decizie privind cariera.

Definitie

Managementul Resurselor Umane reprezinta un domeniu al managementului in general, care este tot mai mult studiat in diversele lui ipostaze (sensuri) - necesitate practica, domeniu stiintific, componenta a economiei de piata etc.

Se spune ca succesul, performanta si competitivitatea organizatiilor depind in mare masura de continutul si calitatea managementului resurselor umane, care, in tarile dezvoltate si-a castigat deja statutul de domeniu primordial de preocupari si de efervescenta stiintifica. Este subliniat de numerosi autori faptul ca "avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai". Managementul resurselor umane este un domeniu de activitate cunoscut mai mult prin efectele sale si mai putin sub aspectul stiintific al problematicii abordate. Din aceasta perspectiva, dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt puse pe seama rolului resurselor umane si ale managementului acestora, realitate de care organizatiilor si managerilor le va fi tot mai greu sa nu tina seama.

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita, in primul rand, cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor resurselor umane in cadrul organizatiei.

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. Astfel oamenii reprezinta o resursa comuna si o resursa-cheie, o resursa vitala a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Asadar filosofia de management orientata spre oameni inseamna si "respectul pentru oameni" pentru "a concura prin oameni". Este imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut.

In acest context, mentionez faptul ca unii specialisti in domeniu sugereaza nu numai anumite intrebari si raspunsurile la acestea, de exemplu:

"Ce este o oganizatie fara angajatii sai? Nu este nimic in absenta resurselor umane, eventual o multime de echipamente scumpe."

"Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii, cu ce am ramane? Nu cu mare lucru."

Intrebarile autorilor se vor un semnal pentru sensibilizarea noastra, a tuturor, fata de o problema careia, in cele mai multe cazuri, nu i se acorda importanta cuvenita.

Cand ne gandim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, in plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, cat de des avem in vedere faptul ca aceste organizatii, pentru a deveni operative, depind in cele din urma de oameni?

Organizatiile sunt inventii sociale, destinate realizarii unor scopuri comune, prin efort comun, care, dupa cum subliniaza Gary Johns, au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor. Deci organizatiile implica oameni si, in final, depind de eforturile oamenilor.

Organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atat sanse cat si provocari, lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale in vederea indeplinirii propriilor obiective.

Organizatiile sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul in care ne consumam cea mai mare parte din timpul nostru.

In acest sens, reflectand asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatii, Mintzbarg afirma ca "traim intr-o lume de organizatii", deoarece, intr-adevar, ne nastem intr-o organizatie numita maternitate, ne pregatim sau ne instruim intr-o organizatie, ne castigam existenta intr-o alta organizatie, pentru ca de sanatatea si siguranta noastra sa se ingrijeasca, in cele din urma, tot o organizatie.

Oamenii participa la numeroase evenimente din aceasta organizatie, ca reprezentanti ai acesteia, insa felul in care o fac determina, in cele din urma, felul in care va fi perceputa atat imaginea organizatiei, cat si imaginea lor.

Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca fiind propriile lor succese, in timp ce esecurile organizatiei sunt simtite ca esecuri personale.

In sfarsit, desi toate acestea par lucruri banale, de multe ori cunoscute si discutate de oameni, in general si de manageri, in special, neaplicarea lor adecvata in cadrul organizatiei este una din principalele cauze ale nerealizarii obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui fapt insa se realizeaza, din pacate, de cele mai multe ori in situatii de criza sau conflict social, cand costurile generate de intrarea in normalitate le depasesc pe cele de prevenire a situatiilor respective.

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Dupa cum este cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea lui, reprezinta unele dintre cele mai evidente investitii in resursele umane. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

"In noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica".

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" de "intretinere" si de "utilizare" a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cit mai scazut si recuperate cat mai rapid, fara a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului.

Alti specialisti in domeniul resurselor umane atrag, de asemenea, atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei. De asemenea, C.H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei intreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate si dezvoltate, pentru care trebuie sa se investeasca - fiind resurse strategice ale organizatiei, resursele umane reprezinta o variabila critica in succesul sau insuccesul unei organizatii, mai ales pe termen lung, fiind determinat de prezenta unor oameni potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit, in conditiile in care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati.

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Resursele umane reprezinta, dupa cum a reusit sa demonstreze Wright, McMohan si McWilliams, acele resurse ale firmei care indeplinesc atributiile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si, relativ, de neinlocuit.

In acelasi sens, dupa cum afirma George T. Milkovich si John W. Boudreau, desi instalatiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, in mod particular, foarte importante - sunt singurele capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea si singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase. Omul este concomitent subiect, obiect si scop a diferitelor activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza obiective si strategii.

In acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit in modalitati ingenioase resursele naturale, insa au determinat si adevarate dezastre in ecosistem. Prin urmare, oamenii, calitatea resurselor umane, 'sunt bunul cel mai de pret al unei organizatii'.

In acest context, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de 'calitatea totala' a activitatii lor, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci si calitatea oamenilor din organizatie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc in deciziile respective si, totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse, care, la randul lor, variaza in timp, in functie de variatia factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale variaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi in toate situatiile. In acelasi timp, insa, toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual - moral sau etic si legal, extrem de complexe, sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri salariale, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai cateva dintre deciziile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca deciziile sa fie nediscriminatorii, este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, ca, de ex., responsabilitatea, echitatea etc. precum si crearea unui cadru decizional etic, care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze actiunea sau conduita curenta, demersuri legale dar si morale sau etice.

De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte.

Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectati sau chiar acuzati de comportament neetic. In general, persoanele orientate puternic spre valorile economice, sunt mult mai expuse unui comportament neetic; de asemenea managerii cu o mare nevoie de putere personala - fiind cei care isi folosesc puterea pentru promovarea, in primul rand, al interesului personal.

Avand in vedere anumite standarde normale in procesul decizional, studiile efectuate evidentiaza unele exemple tipice de comportamente etice si anume:

comunicarea onesta - evaluarea cu sinceritate a subordonatilor;

tratamentul corect - nu-i folositi pe cei ierarhic inferiori ca tapi ispasitori; salarii (prime) echitabile;

consideratia speciala - prioritate la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale;

competitia onesta - evitati loviturile pe la spate;

responsabilitatea fata de organizatie - actionati pentru binele intregii organizatii, nu doar pentru cel propriu;

respectarea legii - spiritul si legislatia muncii.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intotdeauna in functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera, precum si de interesele celorlalte parti implicate in proces. Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat in bloc, ca o "persoana medie", ci in mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o invidualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat, sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline in realizarea obiectivelor organizationale. In consecinta, principala problema este aceea a promovarii uni management al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la situatii diverse. In acest sens, practica manageriala in domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea chiar comportamentul celor care se straduiesc sa acepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a sugera oamenilor, in general si managerilor, in special, sau pentru a-i ajuta intr-o maniera mai speciala sa iasa din inertia pe care o manifesta uneori in fata schimbarii sau a ideilor noi, literatura e specialitate aduce in prim-plan un numar mare de "fraze distrugatoare de idei", ca de exemplu:

"aceasta idee nu se poate realiza";

"daca acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat de mult";

"de ce cautam schimbari cu orice pret? Lucrurile merg bine si asa.";

" nu suntem pregatiti pentru asa ceva";

"reglementarile actuale, am impresia, interzic asa ceva";

"aplicarea ideii implica fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba";

"aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap";

"avem prea multe sarcini ca sa ne ocupam si de asta";

"e prea tarziu pentru asa ceva".

Nici una din aceste fraze nu ne indreptateste sa respingem o idee noua fara o analiza temeinica. Totodata oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera intr-un mediu care, la randul sau, se afla intr-o permanenta schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. De asemenea, oricat de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si comportament sunt inevitabile odata cu schimbarile survenite in sistemul de valori umane, in general, sau in sistemul nostru de valori, in special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece, in general, oamenii sunt foarte greu de schimbat, intrucat trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au intotdeauna aceleasi semnificatii, datorita perceptiilor diferite. Oamenii, in general, au tendinta de a prefera anumite stari de lucruri in raport cu altele, ceea ce inseamna ca valorile au de-a face cu sentimente si emotii, cu ceea ce consideram bun sau rau. Poate tocmai de aceea favorizam ceea ce precupunem ca "bun", chiar daca aceasta perceptie nu este sustinuta de fapte sau este contrara valorii altora. Prin urmare, valorile noastre influenteaza adesea parerile noastre despre comportamentul in organizatie, despre ceea ce se intampla sau ar trebui sa se intample in cadrul acesteia.

Potrivit literaturii de specialitate, se presupune ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii, au seturi de valori destul de diferite fata de cele ale generatiilor mai varstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trai "acceptabil" fata de ceea ce inseamna necesitate si lux in traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc.; despre conceptia referitoare la munca si locul acesteia in cadrul vietii etc.

O problema a managementului fiind aceea cum sa trecem de la munca din obligatie, bazata pe conformitatea modului de lucru si a rezultatelor acestuia cu modele exterioare (standarde), la munca din vocatie, care presupune originalitate, iesirea din tiparele comode sau identitatea cu noi insine.

Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactioneze nu numai fata de standarde, dar si fata de diferite incercari de manipulare, ei sunt dependenti de anumite influente, iar aceasta dependenta poate fi influentata numai in parte. Oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri sociale in care se dezvolta anumite relatii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenta etc. care, in cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational.

Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanta deosebita, deoarece acestea reprezinta:

componente de baza ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajati si organizatie;

cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor si de protejare a valentelor creative ale acestora.

Relatiile manageri - subordonati trebuie sa fie guvernate de principiile demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. Prin urmare, oamenii au dreptul de a fi tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura tot mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

In literatura de specialitate, a fost definit in mai multe feluri:

"arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor";

"a pune pe altii sa faca treaba";

"atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni";

"obtinerea unor activitati eficiente cu si prin intermediul altor oameni";

"domeniu stiintific important si fascinant, deoarece implica oameni si decizii in legatura cu acestia".

In concluzie, in conceptia managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important in cadrul organizatiei. Aceasta cu atat mai mult cu cat concurand intr-un mediu aflat in permanenta schimbare, in care o serie de variabile scapa controlului, dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce in ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, realitate de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce in ce mai greu sa nu tina seama.

Definirea managementului resurselor umane si circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie o problema importanta. In literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii cu deosebiri si diferente intre ele, in functie de conceptia fiecarui specialist care a incercat sa formuleze definitia. Orice incercare de traducere sau de definire exhaustiva ar fi greu de realizat. Oricum, pentru o mai buna intelegere a conceptului managementului resurselor umane exemplificam urmatoarele:

functionarea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;

functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;

ansamblu de functii si procese intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii;

abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii;

fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;

implica toate deciziile si proiectele manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;

reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea angajatilor si organizatiei;

ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

punerea la dispozitia inteprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a fiecarui angajat;

cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general;

complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a "capitalului uman", in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;

ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali - patronul si angajatii - menite sa asigure sporirea productivitatii economice;

reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

Desi majoritatea definitiilor pot fi considerate injuste si conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzatoare fata de problematica complexa a managementului resurselor umane. Definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc.

Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate, se poate aprecia ca, in prezent, nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a managementului resurselor umane si care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu.

Ca o concluzie: "managementul resurselor umane accentueaza raporturile de reciprocitate dintre patroni si angajati: scopuri reciproce, influente reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilitati reciproce" (Walton)

Prin urmare, "managementul resurselor umane" este un termen din ce in ce mai familiar pentru cei cu preocupari in domeniu, care incearca sa clasifice elementele care il deosebesc de "managementul de personal" traditional (fig.1).

Fig.1

Managementul resurselor umane poate asigura o abordare manageriala integrala a functiilor sau activitatilor de personal. Din aceasta perspectiva, un sistem integrat al resurselor umane este descris in fig.nr.2, in cadrul caruia functiile sau activitatile specifice resurselor umane sunt prezentate intr-o relatie de interdependenta, iar componentele "circulare" reprezinta activitatile traditionale ale functiunii de personal. Legaturile (sagetile) intre diferitele activitati indica, indeosebi, fluxul minim al informatiilor necesare intre functiile sau activitatile respective si mai putin relatiile de cauzalitate dintre acestea.

De exemplu, informatiile din planul strategic sunt utilizate atat in proiectarea organizationala, cat si in previziune, aceasta din urma oferind informatii necesare pentru recrutarea personalului, organizarea si analiza posturilor care trebuie sa ofere credibilitatea respectiva, precum si planificarea succesiunii sunt activitati importante, care au impact asupra solicitarilor de angajare sau de repartizare a sarcinilor. Sistemul integrat sugereaza importanta performantei si a evaluarii acesteia pentru un subsistem corespunzator de recompense, acesta din urma fiind unul din cele mai controversate subsisteme ale resurselor umane.

In sfarsit, evaluarea proiectelor si a productivitatii ne indica modul sau nivelul la care functioneaza sistemul resurselor umane.

Fig.2 - Sistemul integrat al resurselor umane

Continutul managementului resurselor umane este dat si de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate, corelate si armonizate in domeniul resurselor umane, activitati care sunt mai mult sau mai putin legate intre ele si care au un impact deosebit asupra rezultatelor obtinute. Incercarile de a aprecia cat mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, in marea lor majoritate, poarta amprenta tarii de provenienta a angajatilor.

In fig. nr.3 sunt aratate activitatile de personal si gradul ridicat de interdependenta a acestora, aspect cu atat mai important, cu cat unele schimbari in cadrul unei activitati duc la schimbari inerente in alte activitati de personal, ceea ce va influenta in cele din urma eficacitatea organizationala. Activitatile ilustrate in fig. nr.3 traduc, totodata, gradul de formalizare si integrare a functionarii resurselor umane.

Managementul Resurselor Umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile specifice MRU amintim: Selectia personalului, Instruirea profesionala si Recompensarea muncii prestate (Nicholson, 1998). Specialistul in MRU este o persoana care stie sa raspunda si sa rezolve trebuintele pe care le formuleaza conducerea unei organizatii, dar si angajatii, direct sau prin intermediul liderilor sindicali. In primul rand el este un bun cunoscator al legislatiei muncii, se implica in crearea unor relatii de munca sanatoase, este preocupat de optimizarea performantelor angajatilor, de drumul lor in cariera, de consilierea acestora. Adesea se implica in reprezentarea angajatilor in fata conducerii. Dar, aceasta cale este insa lunga si plina de zig-zag-uri. Dar ceea ce nu au facut cu suficienta competenta organizatiile pana de curand, a fost un management de personal competent. Adesea in aceasta arie a predominat si inca este prezent empirismul, practicile nestiintifice si metodele intuitive de conducere. De aici numeroasele erori, conflicte intre patronat si sindicate etc. Cel mai bine este surprins acest fenomen in contextual tarilor care traverseaza o perioada de tranzitie social-economic de management a personalului.

Fig.3 - Interrelatiile activitatilor de personal

Un alt model al MRU este prezentat in figura 4 (dupa Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relatia dintre mediul organizational, angajati, posturi de munca, rezultatele muncii si rezultatele organizatiei. In mod firesc, modelul prezentat sugereaza domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succinta descriere a acestora.

Fig. 4 Un model al Managementului Resurselor Umane

(dupa Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996)

Proiectarea/planificarea pentru organizatie, posturi de munca si oameni

Managementul strategic al RU. In prezent se considera ca RU trebuie integrate in planurile manageriale si luarile de decizii ale conducerii organizatiei. Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal trebuie efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie. De pilda, daca o companie vrea sa se impuna pe piata prin calitatea produselor, ea trebuie sa investigheze din timp daca sub raport uman este sau nu posibil si numai dupa aceea sa ia decizia respectiva.

Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie sa estimeze toate conditiile economice, politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. Cu alte cuvinte, organizatiile trebuie sa prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul perdictiilor statistice. O banca de success va fi aceea care reuseste sa prevada rezultatul propriei dezvoltari peste cativa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc in egala masura si resursele umane.

O atentie mare este acordata in ultimul timp studiilor de analiza a muncii si intocmire a fiselor de post. O buna gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munca transparent, proiectarea sistemelor de instruire in cunostinta de cauza, evaluarea corecta a personalului, proiectarea activitatilor de recrutare, selectie si repartitie a personalului etc.

Recrutarea resurselor umane.

Una din atributiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea transferurilor sau promovarea personalului existent.

Departamentul de MRU trebuie sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde. In plus, exista un cod deontologic care stipuleaza relatia dintre psihologi si angajati

Procesul de selectie a personalului este unul dintre cele mai dificile activitati ale departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este in actualitate, au aparut multi pseudopsihologi care isi ofera serviciile fara sa aiba nici cele mai elementare cunostinte in domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii constientizeaza necesitatea utilizarii unor instrumente de selectie mai sigure, valide si fidele, De fapt, obiectivul acestei lucrari este tocmai acela de a oferi un ghid practic in domeniul recrutarii, selectiei si repartitiei/clasificarii personalului.

Managementul performantelor individuale si organizationale

Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Acestui pachet de interventii i se acorda in zilele noastre sume mari de bani. Organizatiile isi formeaza propriile centre de formare si perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de munca, introducerea unei noi tehnologii etc., inseamna proiectarea unui curs de instruire adecvat.

Se recunoaste ca cresterea competitivitatii personalului nu este numai o problema de salarizare, ci si de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a angajatilor, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar si prin elaborarea unei grile de salarizare transparente, fara ambiguitati care sa permita o negociere reala a salariului in functie de indici de performanta bine circumscrisi. La fel, multe organizatii si-au creat grupe de munca autonome care se autoconduc, asumandu-si responsabilitatea planificarii muncii, a coordonarii membrilor echipei, a realizarii controlului de calitate etc.

Recompensarea angajatilor

Intotdeauna organizatiile au fost interesate de competenta si competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a angajatilor. Problema a devenit deosebit de importanta in contextul economic actual cand competitia dintre organizatii a crescut , cand procesele de schimbare se deruleaza intr-un ritm accelerat si cand asistam la mutatii in sfera social-economica a caror consecinte sunt greu de prevazut si controlat. Aprecierea performantelor profesionale este deci un punct critic in orice organizatie, performanta situandu-se la baza sistemelor de recompensare a angajatilor. Desi nu constituie ceva indragit de manageri si muncitori, activitatile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse in numeroase actiuni de personal.

Un rezultat logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele. Acestea trebuie sa diferentieze pe angajatul bun de unul mai putin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complexa si specializata. Recompensele includ atat compensatiile directe (salarii) cat si compensatiile indirecte (beneficiile) oferite de organizatie pentru efortul depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Sa nu uitam ca recompensele, includem aici si pe cele care nu sunt banesti, sporesc nivelul de satisfactie profesionala al salariatilor, sunt un factor motivational care nu poate fi neglijat. Precizam ca in orice organizatie trebuie sa existe o politica transparenta de recompensare a muncii si ca rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii extra organizationale sau formule depasite de genul celui de al treisprezecilea salar, duc sigur la o uniformizare periculoasa in sensul ca valenta de recompensa este spulberata, ea devine un drept reclamat adesea nejustificat.

Stabilizarea RU.

Este cat se poate de firesc ca personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau organizatia, daca percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un mediu confortabil de desfasurare a activitatii de munca. Formarea profesionala a personalului este costisitoare si este realizata in timp, ori parasirea organizatiei de catre acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijata. In acest sens, multe organizatii includ in activitatea departamentului de RU si activitati legate de stabilizarea personalului si reducerea fluctuatiei de personal. Astfel, s-a constatat ca printre sursele serioase de fluctuatie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitatilor de promovare, un mediu de munca neconfortabil, in care noxele actioneaza asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de munca etc. Avand in vedere mediul muncii, departamentul de RU are ca responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de reducere a consecintelor negative pe care acesta le are.

Departamentul de RU este implicat intr-o activitate importanta, aceea de stabilire si mentinere a unor relatii de munca amiabile, de construire a unui climat de munca eficient. Un rol important al departamentului de RU este sa se implice in negocieri cu salariatii, reprezentantii sindicali, cu alte cuvinte sa se constituie ca o punte intre conducerea organizatiei si membri acesteia. Departamentul de RU este raspunzator si de programele de disponibilizare a fortei de munca astfel incat aceasta sa fie aplicata de pe pozitii rationale, sa fie pregatita corespunzator, bine fundamentata si nu lipsita de sens, efectuata la intamplare.

Managementul multinational al RU.

Este un domeniu nou de abordare in contextual in care problemele globalizarii se impun din ce in ce mai mult. In momentul in care companiile fac investitii in strainatate, pe masura ce posibilitatile de disparitie a restrictiilor impuse de granitele fizice ale unei tari si extindere a pietei fortei de munca, asistam la confruntarea cu noi culturi organizationale si noi filosofii manageriale. MRU isi imbogateste aria de aplicatie problemele carora trebuie sa le faca fata devenind de o complexitate pe masura cadrului international in care actioneaza organizatia respectiva. Perspectiva multinationala de activitate a organizatiilor multinationale deschide noi posibilitati organizatorice si de interventie a departamentelor de RU. Exista o experienta manageriala in acest domeniu, totusi, ea este insuficienta si necesita in continuare numeroase invesigatii.

Pastrarea unor principii etice in politica si comportamentul organizational

Daca pana nu de mult departamentele de RU se rezumau la a-si aduce contributia legat de cresterea productivitatii muncii si urmarirea indeplinirii obiectivelor organizatiei. In prezent se insista tot mai mult pe implementarea si respectarea unui cadru etic in cadrul organizatiei, aplicarea principiilor etice si vizavi de clienti dar si in contextul mediului in care functioneaza organizatia respectiva. Rezumand responsabilitatile care revin unei organizatii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice, acestea includ (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996):

. Respectarea angajatilor

. Evitarea nedreptatirii angajatilor

. Promovarea adevarului

. Tinerea promisiunilor

. Tratarea oamenilor in mod egal, fara a face discriminari

. Oamenii nu trabuie deprivati de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a se exprima liber si dreptul de asociere.

Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organizational in:

. Instiuirea unor practici legate de sanatate si siguranta, informarea angajatilor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilitatilor pentru bolile profesionale cauzate de conditiile de munca, boli cauzate de stresul muncii etc.

. Acordarea increderii in recrutarea angajatilor

. Evitarea utilizarii unor sisteme de selectie, apreciere si promovare invalide si discriminative

. Promovarea unui sistem de retribuire proportional cu munca depusa

. Promovarea unui comportament care sa accepte obiectiile critice ale angajatilor, sprijinirea angajatilor in exercitarea dreptului lor de a se organiza in organizatii sindicale

. Urmarirea unei politici echitabile si ferme privitor la respectarea masurilor disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munca, disponibilizarile de personal etc.

In multe tari functioneaza asociatii ale specialistilor in MRU. Acestea si-au elaborat un cod etic care sa le serveasca drept ghid in activitatea profesionala pe care o presteaza.

Reproducem mai jos componentele Codului Etic al Societatii de MRU din SUA.

CODUL ETIC AL SOCIETATII DE M.R.U. DIN SUA

Ca membru al Societatii de MRU, ma oblig:

◙ sa mentin standarde ridicate de practica profesionala si comportare personala.

◙ sa ma straduiesc sa contribui la dezvoltarea domeniului MRU

◙ sa sprijin obiectivele profesionale ale Societatii si obiectivele dezvoltarii managementului resurselor umane

◙ sa incurajez angajatii cu care lucrez si sa trateze in mod corec si echitabil pe toti angajatii

◙ sa ma straduiesc sa fac angajarea mea profitabila atat in termini de bani cat si prin sprijinul si incurajarile practicilor eficiente de angajare

◙ sa insuflu angajatilor si publicului un sens de incredere despre activitatea si intentiile angajatilor

◙ sa mentin loialitatea angajatilor si sa urmaresc obiectivele lor pe linia in care acestea sunt concordante cu interesele clientilor

◙ sa sustin toate legile si regulamentele referitor la activitatile angajatilor

◙ sa ma abtin de la utilizarea pozitiei mele oficiale, de baza sau voluntare, sa protejez prin privelegii speciale, castig sau beneficii personale

◙ sa pastrez confidentialitatea informatiilor pe care le detin

◙ sa-mi imbunatatesc capacitatea personala de a intelege pe ceilalti si a rolului MRU

Pentru o mai buna intelegere a diversitatii activitatilor din domeniul managementului personalului, Donald W. Myers sugereaza gruparea acestora in sapte capitole si mai multe subcapitole.

Fig.5

Activitati si continut specific MRU

Prin urmare, se poate constata ca activitatile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar continutul acestora nu este de aceeasi natura, deoarece, dupa cum mentioneaza Pierce J. Citeau, activitatile respective pot fi operationale, administrative sau strategice:

operationale, de zi cu zi - recrutare de personal, evidentele cu angajatii etc.;

strategice - activitati de orientare si conceptie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.;

activitati de consultanta - de consiliere - asistarea managerilor in aspectele - cheie ale managementului personalului.

Fig.6

Numarul activitatilor specifice departamentelor de MRU este relativ mare, el depinzand, bineinteles, de dimensiunile organizatiei si cerintele pe care aceasta le formuleaza fata de angajatii sai. Fisher, Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU accentuand pe o abordare sistemica, integrationista in structura organizationala (Manolescu, 1998) Aceeasi autori. sintetizeaza principalele domenii aferente unui departament de RU .

Domeniile de activitate specifice unui departament de RU

(adaptare dupa Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).

Fara un efort deosebit, cititorul poate realiza cat de complexa este activitatea de MRU si faptul ca, de fapt, avem de-a face in acest context cu modalitati de abordare multidisciplinara. Rezulta logic ca personalul angajat in departamentul de resurse umane al unei organizatii trebuie sa posede specializari diferite in domeniul stiintelor socioumane, economic si tehnic. Mai mult, reiese ca organizarea si conducerea departamentului de RU este realizata de persoane care trebuie sa aibe o pregatire speciala in acest domeniu. Numai in acest fel se pot evita o serie de gafe ca:

. Fisa postului nu mentioneaza ca salariatii pot fi testati cu chestionarul X, deci nu putem sa facem acest lucru.

. Vrem sa angajam un psiholog care sa testeze personalul si pe baza rezultatelor sa facem listele de trecere in somaj.

. Am cumparat un sistem de evaluare a personalului de la firma XY si astfel nu mai avem nevoie de studii suplimentare.

. Am anagajat un astrolog care participa la negocierile cu potentialii parteneri straini si ne spune ce sa facem, cum sa-i influentam ca sa semneze contractul cu noi.

. Metodele noastre de selectie a personalului se bazeaza pe aplicarea unor practici grafologice, studii frenologice (teorie propusa de Fr.J. Gall dupa care ar exista o corelatie intre caracterul si functiile intelectuale ale individului, pe de o parte, si conformatia craniului, pe de alta parte. A devenit o practica in mana unor sarlatani, azi teoria fiind abandonata), si chirologice (analiza striatiilor din palma cu pretentia de predictie a managementului carierei).

. Avem un program pe calculator prin care obtinem psihobioritmul fiecarui angajat. Astfel evitam producerea accidentelor de munca.

Discutand despre locul ocupat de MRU in conducerea generala a unei organizatii, Lefter si Manolescu (1995) arata ca, de fapt, MRU este preocupat de operationalizarea obiectivelor organizatiei prin integrarea aspectelor sociale. In atributiile departamentului de RU sta motivarea angajatilor si obtinerea adeziunii lor fata de obiectivele organizatiei, cat si recrutarea si formarea personalului in functie de trebuintele organizatiei respective. Aceasta optica noua vine in sprijinul ideii ca in cadrul economic actual, la baza performantelor organizationale gasim ca factor prioritar strategia sociala a organizatiei. Departamentul de RU devine in acest nou context un element cu valente si implicatii multiple atat pe planul intern al organizatiei, cat si pe cel exterior acesteia. Numai privind lucrurile din aceasta perspectiva vom putea aborda problematica delicata a politicilor de personal si a strategiilor de personal de pe pozitii realiste.

Cresterea competitiei internationale si a interdependentei organizatiilor - proces cunosct sub denumirea de globalizare - intensifica presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile si a celorlalti angajati sa devina mai inovativi, mai eficienti, mai orientati pe costuri si pe calitate (French, 1990). Managementul resurselor umane se confrunta in acest context cu diferite culturi organizationale, diferite sisteme si stiluri manageriale etc. Chiar daca va exista un departament central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse in aplicare in mod diferentiat, de la tara la tara. Este un lucru cunoscut ca in prezent schimbarea in organizatii este un fenomen cu o frecventa din ce in ce mai mare. Vor putea supravietui numai organizatiile care se pot adapta continuu, globalizarea fiind o componenta a schimbarii organizationale (Greenberg, 1999).