Leadership in stil matsushita

Leadership in stil Matsushita

Konosuke Matsushita - remarcabil leader al lumii afacerilor          

Konosuke Matsushita se naste la sfarsitul secolului XIX. In tinerete, are de infruntat multe dificultati .In 1917, incepe sa lucreze pe cont propriu : are la acel moment 100 de yeni, mai putini de patru ani de studiu,  zero relatii cu oameni importanti si un trecut familial traumatizant. Totusi, fiind un antreprenor din ce in ce mai dibace, a reusit sa-si dezvolte mica sa companie, fara a beneficia de o finantare solida.

Matsushita nu a iesit prea mult in evidenta cat a fost tanar. A fost un elev mediocru. Pe la douazeci de ani, era nervos si bolnavicios. Pana sa implineasca treizeci de 444e45e ani, inventase noi feluri de a face afaceri, iar la patruzeci de ani, devenise deja genul de lider vizionar. Dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, a creat o institutie  care s-a adaptat rapid la progres continuu,schimbari tehnologice si globalizare. De-a lungul intregii sale vieti, este uimitoare capacitatea sa de a se dezvolta si de a fi receptiv in fata schimbarii. Acesta este o trasatura despre care toti expertii sustin ca va fi din ce in ce mai importanta in secolul XXI, mult mai dinamic decat perioadele experimentale pana acum.

Povestea lui Matsushita este despre cum sa conduci, cum sa fii intreprinzator, cum sa-ti traiesti viata invatand zi de zi si mai ales despre energia de a face aceste lucruri. Matsushita a stabilit directia companiei printr-o combinatie reusita de simt al afacerii si mestesug. Viziunea sa globala a fost dublata de intelegerea faptului ca puterea unei afaceri consta nu numai in valoarea ei efectiva, ci si in resursele umane.

Dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, Matsushita a contribuit decisiv la miracolul economic japonez. Prin Panasonic si prin alte marci, compania pe care el a fondat-o a furnizat produse electronice si electrocasnice pentru miliarde de oameni.

Realizarile sale le depasesc pe cele ale unor antreprenori mai faimosi - Henry Ford (Ford Motor Company), Akio Morita (Sony Corporation), Ray Kroc (McDonald¢s Corporation), Bill Gates (Microsoft Corporation) - la nivelul anului 1994. Totusi, pentru ca numele sau nu este inscriptionat pe produse, ca in cazul Honda sau Ford, pentru ca nu a fost american si pentru ca nu si-a dorit sa intre prea mult in atentia mass-media din afara Japoniei, Matsushita este inca destul de necunoscut dincolo de granitele tarii sale de bastina.

Masushita respecta pe toata lumea din jurul sau. Era mereu modest. Modestia lui ii incuraja pe cei din jurul sau sa fie onesti si sa-i spuna ce gandesc cu adevarat. In ciuda averii sale, nu parea prea impresinat de bogatii. Avea un inalt simt al moralei si era preocupat de dezvoltarea sa personala. Voia sa invete zilnic ceva nou, ajungind pas cu pas la un nivel avansat de cunostinte.

Idei rezultate din leadership-ul Matsushita

Misiunea unei companii este sa lupte impotriva saraciei, sa ajute societatea si sa aduca prosperitate. Afacerile nu sunt facute mdoar pentru a aduce castiguri fabricilor, ci si intregii societati. Oamenii de afaceri ar trebui sa-si aduca propria contributie la crearea unei societati bazate spiritual si prospere material.

Leadership-ul de valoare nu este o calitate statica, ci un element care evolueaza in timp si care este construit mai degraba pe baza eforturilor, si nu a privilegiilor. Leadership-ul bazat pe principii etice poate da rezutate emarcabile. Implicatiile care decurg de aici sunt puternice - pentru oameni,corporatii si natiuni.

O puternica orientare catre client, obsesia productivitatii la costuri mici, disponibilitatea de a-si asuma riscuri pentru a imbunatati produsele inventate de altii, marketingul inovator, dezvoltarea rapida de noi produse, serviciile postvanzare, dorinta de continua  crestere, increderee in angajati, sistemul de distributie specializat au contribuit la cresterea rapida si profitabila a companiei sale. Produsele fabricte de compania sa erau versiuni imbunatatite ale celor oferite de competitie si vandute la preturi mai mici decat cele practicate pe piata.

Matsushita a lasat inventarea produselor si activitatile de cercetare-dezvoltare pe seama altora, in timp ce el se concentra pe productie, marketing si servicii postvanzare. Strategia obisnuita a companiei la lansarea pe piata a unui nou produs era "mai bun, dar mai ieftin"

In situatie de criza economica cand vanzarile scazusera deja la jumatate si erau produse nevandute in depozite, Matsushita a redus productia nu prin disponibilizari, ci punandu-i pe angajati sa lucreze doar jumatate de zi cu plata acelorasi salarii, eliminand concediile. Trecerea de perioade dificile a facut-o prin transformarea lucratorilor in forta de vanzari. Toti angajatii se straduiau sa vanda produsele aflate pe stoc. Ulterior, angajatii s-au intors la normele lor intregi de lucru. Disponibilizarile de personal ar fi decimat compania, avand un impact negativ asupra distrugerii excelentelor relatii de munca, asupra planurilor pentru o eventuala extindere viitoare si asupra faptului ca angajatii concediati ar fi avut putine sanse sa-si gaseasca de lucru in alta parte, fiind aruncati in ghearele saraciei.

Orice persoana aflata intr-o pozitie importanta trebuie sa fie foarte atenta la aspectele esentiale, care duc o anumita sarcina la bun sfarsit. Analiza problemelor intr-un mod liber si creativ poate aduce solutii fezabile. Oamenii cu adevarat capabili nu dau voie greutatilor sa le stea in cale. Acesta este unul dintre lucrurile pe care o persoana intr-o pozitie de conducere trebuie sa le ia in considerare.

Scaderea preturilor prin economii de scara si prin imbunatatirea metodelor de productie. Practic, firma isi reduce costurile unitare, producand mai multe bunuri sau servicii prin repartizarea costurilor fixe asupra unor productii mai mari.

Una dintre cele mai bune cai pentru a testa dedicarea si pasiunea angajatilor este atunci cand compania trece printr-o perioada de instabilitate financiara si trebuie sa lupte pentru a iesi din situatia de criza.

Principii de afaceri :

in serviciul publicului;

cinste si corectitudine;

munca in echipa pentru cauza comuna;

efort neobosit pentru progres;

modestie;

restectarea legilor naturale.

Adopdarea organizarii companiei pe divizii, fiecare dintre acestea avand sa devina o entitate autonoma, cu responsabilitati complete : de la dezvoltarea produsului pana la manufacturare si vanzari. Organizarea pe divizii "cultiva managerii de valoare" si da oamenilor mai multa autoritate, oferindu-le posibilitatea sa se dezvolte. Biroul central furinizeaza misiunea, principiile calauzitoare, fonduri de control financiar. Acest tip de organizare exploateaza constant resursele, cu precadere pe cele umane. Pentru a contribui la formarea unor angajati de calitate se poate crea o structura destinata instruirii lucratorilor din fabrici, ajutandu-i sa asimileze misiunea conpaniei, principiile sale, modul sau de organizare si cultura ei organizationala. Partial se abordeaza probleme de afaceri si abilitati tehnice.

Pentru ca produsele sa se vanda foarte bine la nivelul companiei se impune o combinatie puternica: orientarea spre client, grad inalt de productivitate, buna coordonare si infuzii de tehnologie de ultima generatie pentru alinierea la standardele internationale.

Utilizarea controlului statistic al calitatii, ingineriei valorii si brainstorming-ului in conceperea unor produse mai bune la costuri mai mici.

Compania care nu obtine un profit bun comite un soi de infractiune impotriva societatii. Societatea ii da capital, oameni si materiale si daca nu scoate profit, inseamna ca foloseste resurse de pret care ar putea fi mai bine utilizate in alta parte. Daca nu fac multi profit, tara va saraci cu repeziciune.

Filosofia personala a lui Matsushita poate fi sintetizata in cateva fraze cheie :

Fiintele umane sunt, prin natura, bune si responsabile

Rasa umana a dovedit ca este capabila de crestere si progres atat material, cat si spiritual

Fiintele umane au puterea de a alege

Avem puterea de a dispune de resurse materiale si intelectuale pentru a face fata problemelor cu care se confrunta lumea

Pentru a rezolva probleme dificile, e nevoie de o minte deschisa si de disponibilitatea de a invata

Misiunea sau rolul principal al managementului este acela de a raspunde si de a duce la bun sfarsit dorinta oamenilor de a imbunatati calitatea vietii.

Abilitatile pot fi dezvoltate in variate feluri : din carti, de la scoala, la locul de munca si din experientele pe care le ofera viata. In aceasta privinta, nici o metoda nu este mai buna ca delegarea autoritatii si responsabilitatii, chiar daca angajatii o percep initial ca pe o greutate. Sa dai mereu ordine angajatilor le anuleaza acestora oportunitatea de a invata si de a se dezvolta. E mult mai usor sa inveti din propriile experiente, daca ai mintea deschisa.

Datoria unui lider este de a creste gradul de motivare al angajatilor, oferindu-le o viziune care sa-i inspire si printr-un bun exemplu personal. Un lider devine un bun exemplu atunci cand este modest, respectuos, deschis la noi experiente, harnic si optimist.

Lectii pentru secolul XXI

Intr-un context aflat in continua schimbare, sa inveti pe tot parcursul vietii poate sa duca la succes sau la o reusita neasteptata mai mult decat coeficientul de inteligenta, statutul socioeconomic al parintilor, charisma si studiile oficiale;

Sa inveti pe parcursul intregii vieti presupune modestie, o minte deschisa, disponibilitatea de a-ti asume riscuri, capacitatea de a-i asculta pe ceilalti si autoanaliza sincera

Greutatile nu pun neaparat in pericol cariera sau viata. Vremurile grele pot da nastere progresului permanent si marilor reusite.