Medode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Medode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei

Managementul prin obiective  (M.P.O.)

Managementul prin obiective se utilizeaza:

Cand managerul firmei doreste cu adevarat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus.

Cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia.

Cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia

Cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si al componentilor acestora

Cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice

Cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului.

Componentele managementului prin obiective

Regasirea in practica manageriala celor cinci caracteristici definitorii este 131b11b asigurata de componentele managementului prin obiective.

Acestea sunt:

- Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale.

- Programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

- Calendare de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor.

- Instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

- Bugetele, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centre de gestiune.

- Metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, respectiv : diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a.

Schematic aceste componente sunt evidentiate in figura 7.14

Fig. .7.14. Componenetele managementului prin obiective

Sistemul de obiective si cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cat mai clar , concret si, de preferinta, de o maniera cuantificata. In masura in care aceasta ultima cerinta este indeplinita, evident ca sunt create premise favorabile pentru o motivare cat mai realista si diferentiata, axata pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesara o integrare, o armonizare a obiectivelor, atat pe verticala, cat si pe orizontala; pe verticala sistemului de management, in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II s.a.m.d., iar pe orizontala, in sensul cuplarii unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

Programele de actiune, elaborate la nivel de firma si fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica pentru care se intocmesc bugete, cuprind :

- decizii ce urmeaza a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

- actiuni de intreprins pentru operationalizarea deciziilor;

- resurse umane, materiale, financiare si informatiile necesare.

Calendarele de termene evidentiaza, asa cum atesta si denumirea, termenele finale si intermediare de realizare a obiectivelor. Esalonarea calendaristica trebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se refera si relatiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanta in management, se elaboreaza la nivel de organizatie (buget general) si centre de gestiune. Maniera de intocmire este "de sus in jos", incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale, astfel incat, in final, sa fie "construita" o retea bugetara care sa nu ocoleasca nici o componenta procesuala sau structurala a firmei. Concomitent, se recomanda folosirea variantei de "buget baza zero", care sa elimine influentele inflationiste in dinamica.

Metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, reprezinta suportul logistic al acestui instrument managerial complex si trebuie sa raspunda la doua cerinte importante. In primul rand, sa permita fundamentarea concertata a componentelor managementului prin obiective si, in al doilea rand, sa faciliteze derularea fiecarei etape metodologice de aplicare a acestuia.

Instructiunile, generale (valabile la nivel de organizatie) si partiale (la nivel de componenta procesuala sau structurala), trebuie sa fie cat mai clar exprimate, sa nu creeze confuzii in domeniile conduse, acolo unde se realizeaza obiectivele si sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit. Ele trebuie sa fie, in acelasi timp, suficient de echilibrate, astfel incat sa nu inlocuiasca deciziile si actiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici sa nu creeze impresia de haos, de "ruptura" intre acestea si managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinte minime faciliteaza operationalizarea si functionarea corespunzatoare a managementului prin obiective.

Proiectarea si implementarea managementului prin obiective

Scenariul de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape, astfel:

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prima etapa este destinata determinarii obiectivelor fundamentale ale firmei, de a caror realizare depind atat prezentul, cat si, mai ales, viitorul acesteia. Ca exemple, mentionam : cresterea profitului cu o anumita rata, realizarea unor investitii in valoare de ........, imbunatatirea competitivitatii produselor prin ........, modernizarea sistemului de management pana la data de ......., penetrarea pe piata ...... s.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale managementului prin obiective :

- "managementul prin obiective axat pe echipa", caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice;

- "managementul prin obiective axat pe individ", in care obiectivele se stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de actiune, al calendarelor de termene, al instructiunilor si indeosebi al bugetelor, in a caror elaborare, lansare, executie si urmarire este implicat managementul prin bugete, conceput si utilizat intr-o versiune evoluata.

Data fiind importanta deosebita a acestora, evidentiem cateva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand apeleaza la managementul prin obiective.

A. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala (compartimente functionale ori operationale), cu o autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate doua importante criterii de sectorizare a intreprinderii in centre de gestiune :

- criteriul procesual, dupa care centrele de gestiune sunt asimilate unor activitati importante sau grupe de activitati (de exemplu : productie, aprovizionare, vanzari, trezorerie, personal);

- criteriul structural organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (sectii si ateliere de productie, compartimente functionale, compartimente auxiliare).

Este recomandabila utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor este mult facilitata.

Rezulta, asadar, trei categorii de centre de gestiune :

- centre de gestiune din sfera productiei;

- centre de gestiune auxiliare;

- centre de gestiune specifice activitatilor functionale (administratia).

Dimensionarea acestora implica precizarea unor parametri constructivi precum : valoarea activelor fixe, suprafata ocupata, puterea instalata, numarul orelor de functionare, numarul de salariati.

B. Elaborarea si lansarea bugetelor

Intr-o pronuntata dimensiune participativa, compartimentul de Bugete, impreuna cu conducatorii centrelor de gestiune, elaboreaza bugete, al caror continut este dat de urmatoarele patru capitole :

- obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare etc.).

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiune evoluata - cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli proprii de functionare).

- venituri (cifra de afaceri, productia decontata ale altor centre gestiune, productia nedeterminata de la sfarsitul perioadei).

- rezultate (profit, pierderi).

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in consens cu cerintele realizarii obiectivelor

Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse uni proces complex de modernizare, astfel incat sa fie create conditiile necesare pentru sustinerea realizarii obiectivelor si a celorlalte elemente bugetare.

V. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele, la nivelul fiecarui centru de gestiune. In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si, in interiorul acestora, a managerilor si executantilor.

Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o maniera selectiva, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare al informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin exceptii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor

Este etapa finala in care se comensureaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele previzionate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare (stimularea sau sanctionarea participantilor la realizarea acestor obiective).

Delegarea

Delegarea este procesul de atribuire temporara a unei sarcini apartinand unui post de manager catre unul din subordonatii sai, insotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei.

Utilizarea metodei impune delimitarea clara a urmatoarelor componente:

Sarcina transmisa, respectiv, preluata

Managerul va grupa sarcinile aferente respectivului post de conducere, in trei categorii:

Sarcini delegabile: pentru a carei complexitate si dificultate exista o persoana adecvata sa o preia;

Sarcini potential delegabile: a caror transmitere nu este posibila, deoarece nu exista in organizatie o persoana al carei potential profesional sa concorde cu cerintele

Sarcini nedelegabile: acestea sunt sarcini majore a caror realizare justifica insasi ratiunea de a fi a postului

Competenta formala: atribuita de manager subordonatului, prin care i se asigura libertatea de a decide si de a actiona in vederea realizarii sarcinii.

Responsabilitatea corespunzatoare competentei formale si, respectiv, importantei sarcinii delegate.

Implica obigatia subordonatului de a indeplini sarcina transmisa si de a accepta posibilele sanctiuni din partea managerului pentru performantele nesatisfacatoare. Acordarea responsabilitatii subordonatului nu semnifica o abdicare a managerului de la responsabilitatea sarcinii incredintate, el ramanand absolut responsabil pentru deciziile si actiunile subordonatului sau in fata superiorilor.

Exista in practica manageriala o falsa incredere in subordonati care determina managerul sa le atribuie:

Sarcini mai complicate si mai dificile in comparatie cu pregatirea si experienta profesionala, cu aptitudinile sau capacitatea sa de efort.

Sarcini monotone, rutiniere aflate sub abilitatile si potentialul sau profesional. Apare plictiseala, dezinteresul si sentimentul ca nu este capabil decat de performante minore.

Probelma cheie in utilizarea cu succes a delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control.

In solutionarea acestei probleme se porneste de la axioma potrivit careia suma incredere + control este intotdeauna constanta. Pot aparea doua situatii:

Control + x = incredere - x

Incredere + x = control - x

O incredere exagerata in subordonat va diminua controlul si il va lipsi de sprijinul necesar in situatii dificile; dimpotriva, o incredere redusa va determina un control sufocant care nu va acorda suficienta libertate de actiune, diminuandu-i autoritatea fata de ceilalti angajati. Ambele situatii pot conduce la esecul delegarii.

Pentru a evita asemenea situatii este necesara o abordare sistematica a delegarii, care implica:

a)      Analiza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului in: delegabile imediat, potential delegabile si nedelegabile

b)      Evaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii: cei care urmeaza a fi inclusi in anumite forme de pregatire si perfectionare pentru preluarea sarcinilor potential delegabile si cei capabili sa preia imediat sarcinile delegabile

c)      Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii

d)      Stabilirea de comun acord a standardelor de preformanta, a rezultatelor asteptate si a perioadei delegarii

e)      Acordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinii delegate

f)       Acordarea libertatii de actiune.

Avantajele delegarii:

Contribuie la o mai buna utilizare a timpului managerilor,

Ofera posibilitatea formarii in practica a viitorilor manageri,

Demonstreaza nivelul de pregatire al subordonatilor pe care ii testeaza in vederea promovarii. Delegarea poate ilustra principiul lui Peter: "intr-o ierarhie fiecare angajat tinde sa-si atinga propriul nivel de incompetenta"

Cresterea eficientei si performantelor organizatiei, ca urmare a angajarii atat a managerului, cat si a subordonatilor in realizarea obiectivelor,

Ofera o puternica motivatie a muncii deoarece prin ea se promoveaza factorii intinseci.