MANAGEMENT Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Organizarea resurselor umane
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE In acceptiune sistemica firmele (organizatiile) sunt sisteme create, structurate si conduse de oameni pentru indeplinirea obiectivelor previzionate. Din perspectiva procesului de management obiectivele reprezinta, in acelasi timp, iesiri (output-uri) ale functiei de previziune si intrari (input-uri) ale functiei de organizare. Pornind de la aceste intrari organizarea trebuie sa creeze "mecanismul" care sa asigure succesul firmei. Obiectivul fundamental al acestui capitol este acela de a prezenta cum se creeaza acest mecanism. Obiectivele "specifice" ale capitolului sunt: - explicarea conceptului de organizare; - descrierea organizarii personale; - descrierea organizarii compartimentale si a deciziilor care determina structura organi-zationala; - definirea postului de munca; - gruparea posturilor de munca si a activitatilor; - stabilirea relatiilor organizationale; - atribuirea autoritatii; - prezentarea "rezultatului" organizarii compartimentale; Conceptul de organizare Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare, dispunere sa 121b16b u aranjare a unor elemente intr-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea "creeaza" sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor si a relatiilor dintre acestea. Identic conceptului de management si conceptul de organizare se utilizeaza cu mai multe acceptiuni. Astfel, frecvent se utilizeaza conceptul de organizare pentru a defini fie o functie a managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structura organizationala). Functia de organizare a managementului desemneaza ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor, se grupeaza aceste componente pe posturi, formatii sau compartimente si se atribuie personalului pentru realizarea in bune conditii a obiectivelor previzionate. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie indeplinite iar ca rezultat final structura organizationala formala. Intre aceste doua repere procesul de organizare presupune: - stabilirea proceselor de munca necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate si componentele acestor procese de munca; stabilirea cantitatilor de munca si a timpilor de munca necesari pentru aceste componente; gruparea componentelor de munca pentru a constitui posturi de munca care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificari; gruparea posturilor de munca in compartimente de la cele mai simple (formatie de lucru, echipa, birou) pana la ansamblul firmei; atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri. Analizand procesul de organizare astfel detailat rezulta ca are doua componente principale. Prima dintre acestea este componenta procesuala care este analitica si presupune divizarea proceselor de munca pana la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate, specifice si individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentala, care este de sinteza si presupune gruparea componentelor de munca pentru a constitui posturi si compartimente. Prin cele doua componente ale sale, procesul de organizare trebuie sa raspunda la intrebarea : cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul la aceasta intrebare nu este simplu de dat deoarece in procesul de realizare a structurii organizationale a firmei apare conflictul dintre organizare si libertate. Libertatea de actiune a unei persoane este limitata numai de restrictiile normative aplicabile intregii societati si de regulile bunei cuviinte, atunci cand actioneaza exclusiv pe cont propriu utilizand timpul, capitalul si resursele sale fizice si intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Daca acestei persoane ii lipseste capitalul necesar si accepta ca pentru o compensatie baneasca si/sau pentru alte avantaje, sa se angajeze intr-o firma este evident ca trebuie sa consimta la limitarea libertatii de actiune si sa contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoana nu va mai face ce, cand si cum vrea ci urmeaza sa faca ce i se impune (are de indeplinit sarcini de munca), cand si cum i se impune (are si responsabilitati). Ca urmare prima si cea mai profunda caracteristica a procesului de organizare este aceea ca introduce anumite constrangeri (limitari, restrictii), chiar daca ofera in schimb unele satisfactii personale imposibil de obtinut pe cont propriu. Organizarea presupune in acelasi timp atat introducerea unor limitari personale, cat si disciplinarea in sensul respectarii acestor limitari sau restrictii. In acest mod se creeaza mijlocul prin care managerii reduc substantial, daca nu chiar total, incertitudinea in comportamentul subordonatilor in procesul de munca. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu ingradirea aproape totala a libertatii personale a angajatilor (metoda veche si perimata) sau prin persuasiune, cu acordarea unor libertati personale maxime in conditiile atingerii obiectivelor previzionate (metoda noua si de succes). Rezultatul final al procesului de organizare il reprezinta structura organizationala formala a firmei care se prezinta prin intermediul unor documente consacrate, respectiv "fisa postului", "organigrama" si "regulamentul de organizare si functionare" in cazul firmelor cu capital de stat si "contractul de societate" sau "statutul societatii" in cazul firmelor cu capital privat. In realitate in toate firmele, pe langa structura organizationala formala exista si o structura organizationala informala. Daca prima dintre acestea, este creata ca mijloc utilizat de manageri si este servita de un sistem formal de comunicare atat pe verticala cat si pe orizontala, cea dea a doua, se refera la relatiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor si activitatilor informale ale angajatilor. Structura organizationala informala se dezvolta ca ceva natural intr-o organizatie si nu este impusa de managementul acesteia. Practica a demonstrat ca managerii de succes sunt aceia care sunt buni organizatori si accepta abordari inovatoare in organizare care in cele mai multe situatii nu ignora ci valorifica organizarea informala. In concluzie se poate afirma ca prin organizare se construieste "mecanismul" prin care fiecare angajat devine o "rotita" a "angrenajului" care duce organizatia spre obiectivele previzionate. Organizarea procesuala In cadrul functiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezinta caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor sau telurilor urmarite de aceasta, atat in ansamblul cat si de fiecare dintre componentele sale. Dupa: importanta, sfera de cuprindere, personalul antrenat pentru indeplinirea lor, perioada de timp la care se refera obiectivele previzionate, sunt diferentiate in: obiective generale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. Aceste obiective au o structura arborescenta in sensul ca un obiectiv de nivel superior se expliciteaza prin doua sau mai multe obiective de nivel imediat inferior. Pentru indeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi de timp, trebuie antrenat intreg personalul firmei sa desfasoare procese complexe de munca si sa utilizeze rational celelalte resurse disponibile. Rezulta ca, la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o corespondenta intre obiectivele generale ale acesteia si procesele complexe de munca necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Asa cum, prin analiza, obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv in obiective mai putin cuprinzatoare (derivate, specifice, individuale) si procesele complexe de munca se divizeaza in componente din ce in ce mai simple. Componentele proceselor complexe de munca cu care opereaza organizarea procesuala sunt: functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile, operatiile, chiar daca diviziunea ar putea continua evidentiind in continuare componente care fac obiectul studiului metodelor de munca si al normarii muncii. Schematic corespondenta dintre diferitele categorii de obiective si componentele proceselor complexe de munca se prezinta in figura nr. 2.1. Functiunea este data de ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare care se desfasoara pentru realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I. Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesita derularea unor procese de munca din diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, s.a.) si subdomenii (constructii de masini, electrotehnica, confectii, s.a.) de catre angajati care au nivele de pregatire diferite (muncitori, maistrii, ingineri). Ca urmare in cadrul firmelor mari si mijlocii, sunt individualizate 5 functiuni principale: cercetare - dezvoltare, productie, comerciala, financiar - contabila, personal chiar daca nivelul de dezvoltare al acestora difera de la o firma la alta in functie de specificul fiecareia. Fiecare functiune se divide in mai multe activitati. De exemplu, functiunea comerciala cuprinde activitatile de marketing, aprovizionare si vanzare. Fig. 2.1. Corespondenta OBIECTIVE - COMPONENTE ale proceselor de munca Activitatea cuprinde categorii de munca mai omogene decat functiunea si este constituita din ansamblul de atributii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Avand o sfera de cuprindere mai redusa decat functiunea, presupune procese de munca cu un grad mai mare de omogenitate ce necesita cunostinte din domenii bine determinate. Concretizand, activitatea de aprovizionare a unei firme reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura procurarea resurselor fizice necesare realizarii obiectivelor. Ca exemplu de atributii in care se divide activitatea de aprovizionare se retin: - elaborarea necesarului de aprovizionat; - emiterea de comenzi la furnizori; - incheierea de contracte cu furnizorii; - urmarirea derularii contractelor; - dimensionarea corecta a stocurilor; - depozitarea resurselor materiale. Atributia este componenta activitatii care incumba responsabilitate, necesita competenta si este data de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Definitia evidentiaza ca atributia are trei laturi: actionala (sau procesuala), atitudinala, - formala (sau profesionala) - care se concretizeaza in sarcinile ce trebuiesc indeplinite, responsabilitatile pe care incumba si competentele necesare. Cele trei laturi ale atributiei alcatuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de "triunghi de aur" al organizarii si este prezentat in figura 2.2 Sarcina este o unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata si desfasurata dupa o procedura stabilita pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat. Daca atributiile sunt proprii firmelor si compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt stabilite pentru angajatii care actioneaza fie individual, fie in grup pentru realizarea obiectivelor. Fig. 2.2 Triunghiul de aur al organizarii Aducerea la indeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui sir de operatii care se inlantuie dupa o anumita logica. Operatia este componenta unei sarcini de munca care din perspectiva organizarii procesuale este indivizibila, ea putand fi realizata in acelasi timp si in cadrul aceluiasi loc de munca de un singur executant. Ca urmare, operatia are un caracter concret si presupune definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru si precizarea locului si a timpului de executie. Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala si reprezinta obligatia de a indeplini anumite sarcini de munca, implicand totodata si raspunderea pentru rezultatele obtinute in urma indeplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de munca si implicit a responsabilitatilor trebuie sa se urmareasca individualizarea precisa a acestora pentru ca numai asa se poate crea un cadru organizat al activitatilor. Competenta concretizeaza latura formala a atributiei si este data de capacitatea unui angajat de a indeplinii corespunzator o sarcina. Competenta are doua componente principale. Prima dintre ele, considerata competenta intrinseca, este data de nivelul de cunostinte teoretice si practice si de experienta acumulata. Cea de a doua, este componenta atribuita prin decizii ale superiorilor si se concretizeaza prin nivelul ierarhic si pozitia ocupata intr-o structura organizationala. Este evident ca, intotdeauna competenta atribuita trebuie sa fie in mod indispensabil insotita de cea intrinseca sau altfel spus autoritatea ierarhica trebuie sa fie dublata de autoritatea cunostintelor. In finalul acestui paragraf se subliniaza inca o data importanta componentei procesuale a organizarii derivata din faptul ca analiza, pune in evidenta elementele din ce in ce mai simple ale proceselor complexe de munca, elemente cu care urmeaza sa opereze in continuare prin sinteza, componenta compartimentala a organizarii. Organizarea compartimentala Asa cum am mentionat anterior, componenta compartimentala a organizarii este cea care sintetizeaza componentele de munca pentru a constituii posturi, formatii, compartimente, ateliere, sectii si in final firme ca unitati de sine statatoare. Obiectivul organizarii compartimentale il constituie gruparea, dupa anumite criterii, a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, si repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce participa la indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii compartimentale il constituie structura organizationala formala a firmei. Structura organizationala formala a unei firme, privita ca ansamblul de posturi si compartimente si relatiile relativ stabile dintre ele, reprezinta de fapt "anatomia" care sta la baza functionarii firmei. Dezvoltarea acestei "anatomii" presupune in primul rand diferentierea "organelor" (posturi si compartimente), in al doilea rand precizarea regulilor si a procedurilor de interactiune dintre organe si in al treilea rand prescrierea autoritatii. Structura organizationala formala astfel definita reprezinta mijlocul pe care managerii il folosesc pentru a reduce sau chiar a inlatura incertitudinea in comportarea angajatilor luati individual si in comportarea subdiviziunilor organizationale. Acest mijloc nu exista ca atare si el trebuie conceput de catre manageri specializati care trebuie sa decida cu privire la: - continutul posturilor de munca; - modul de grupare al posturilor in compartimente; - stabilirea relatiilor organizationale; - distribuirea autoritatii. Pe langa structura organizationala formala dezvoltata de manageri pentru ca lucrurile sa mearga "ca pe roate" in cadrul firmelor se dezvolta dupa principiul "ciorchinelui" ca rezultat al intereselor, simpatiilor sau afinitatilor reciproce si o structura organizationala informala. Aceasta structura se dezvolta natural, nefiind gandita si impusa de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie sa recunoasca existenta sa si in plus se pot folosi de aceasta in procesul de management. Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizationale formale, se subliniaza faptul ca pentru fiecare situatie decizionala in parte, exista solutii "extreme", dar se recomanda ca solutiile practice sa se situeze intre aceste extreme si sa fie corelate intre ele. Astfel in privinta conceperii posturilor de munca exista pe de o parte solutia posturilor supraspecializate, care cuprind un numar redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la indeplinire dupa proceduri reglementate si permit obtinerea unor performante inalte si, pe de alta parte solutia posturilor "imbogatite cu sarcini multiple, repetitivitate scazuta si libertate in alegerea procedurilor si metodelor de lucru. In consecinta managerul trebuie sa decida asupra nivelului optim de specializare al fiecarui post de munca, cu precizarea clara a ce va face ocupantul postului respectiv si ce va cere acesta sa faca altii. Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de munca dupa anumite criterii (compartimentarea) se adopta pentru a putea realiza coordonarea si controlul posturilor grupate intr-un compartiment de catre un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupeaza la un loc trebuie avute in vedere atat maximizarea utilizarii cunostintelor specializate si a eficientei echipelor cat si eficientizarea controlului si coordonarii activitatilor din cadrul compartimentelor. Cea de a treia decizie importanta priveste relatiile organizationale si presupune stabilirea atat a lantului de comanda sau a liniei de autoritate cat si a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lantului de comanda trebuie sa se respecte atat principiul unitatii de comanda, conform caruia fiecare post este subordonat numai unui singur sef, cat si principiul scalar conform caruia autoritatea se intinde pe verticala de la nivelele de varf ale organizatiei pana la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileste numarul de posturi care se grupeaza la un loc si se subordoneaza direct unui manager. Pentru a intregi functionalitatea structurii organizationale formale este necesar sa se distribuie autoritatea in cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea vointei subordonatilor fata de vointa managerului. Distribuirea autoritatii pe verticala unei structuri organizationale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Atat descentralizarea cat si delegarea presupun "coborarea" puterii si autoritatii catre managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizationale. Diferenta dintre descentralizare si delegare este data de caracterul definitiv si sistematic sau temporar si nesistematic al acestei coborari pe verticala structurii organizationale. Solutiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situatii decizionale fundamentale isi pun amprenta asupra unei structuri organizationale in sensul ca aceasta va avea: posturi cu specializare inalta sau scazuta; compartimente omogene sau heterogene ; arii de cuprindere extinse sau restranse; autoritate centralizata sau descentralizata. Chiar daca solutiile adoptate la aceste situatii decizionale au o interdependenta logica, in sensul ca structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restranse si autoritate centralizata, in timp ce structurile cu posturi mai putin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse si autoritate descentralizata, aceste solutii "extreme" nu sunt automat bune sau rele. In practica, pentru fiecare caz particular, managerii specializati trebuie sa adopte solutii "intermediare" cuprinse intre aceste extreme tinand seama de marimea si complexitatea firmei, de cultura organizationala a acesteia si de mediul economico-social in care functioneaza. In cele ce urmeaza se prezinta in detaliu elementele de sprijin in adoptarea celor patru decizii fundamentale. Postul de munca Postul de munca constituie elementul primar al unei structuri organizationale, respectiv "caramida" cu care aceasta se edifica. Acest element primar se obtine prin gruparea la un loc a unor sarcini, competente si responsabilitati in vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor in vederea constituirii posturilor de munca se realizeaza de managerii compartimentelor in care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fara asistenta din partea managerilor specializati in organizare. Ca urmare prima si cea mai importanta decizie manageriala care se ia in cadrul functiei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competente si responsabilitati pentru a alcatui posturi de munca care sa permita ocupantilor acestora sa indeplineasca in modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi. Rezulta ca postul de munca poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui angajat in mod organizat si permanent pentru indeplinirea unor obiective individuale. Avand clarificat deja, ce este un post de munca si cum se concepe el, in continuare se pune problema ce si cate sarcini, competente si responsabilitati sunt cuprinse intr-un post de munca. Solutionarea acestei probleme este privita in termeni nivelului de specializare al postului. Posturile specializate cuprind un numar redus de sarcini de munca, omogene sau asemanatoare si cu repetitivitate iar cele cu specializare scazuta cuprind un numar mai mare de sarcini de munca, eterogene si cu repetitivitate scazuta. Daca initial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca solutie de crestere a performantelor consumului de munca, ulterior practica a aratat ca de la un anumit punct superspecializarea nu mai conduce la cresterea performantelor ci necesita anumite cheltuieli care fac sa creasca costurile unitar de productie. Acest lucru se prezinta grafic in figura 2.3. Pe langa factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influentat de o multitudine de alti factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt considerati mai importanti urmatorii : modul de desfasurare a lucrului - cu cat este mai mare nevoia de control din partea ocupantului postului asupra modului de desfasurare a lucrului, cu atat postul este mai putin specializat. Fig.2.3.Aspectele economice ale specializarii repetitivitatea sarcinilor - cu cat numarul de sarcini calitativ distincte cuprinse in post este mai mare, cu atat repetitivitatea acestora este mai mica si ca urmare specializarea postului este mai mica. calificarea si priceperea ocupantului postului - cu cat ocupantul postului este mai policalificat, cu atat specializarea postului este mai scazuta. specificarea metodelor de lucru - cu cat sunt lasate mai multe libertati in utilizarea sculelor si aplicarea metodelor de lucru, cu atat postul este mai putin specializat. atentia ceruta in indeplinirea postului - cu cat postul cere o atentie mai mare, cu atat specializarea este mai scazuta. De aceste elemente trebuie sa se tina seama atat in proiectarea posturilor de executie, cat si a celor manageriale, dar in mod diferit. Posturile de executie nu cuprind nici o sarcina de munca care priveste actiunea altei persoane in sensul indrumarii sau a controlului. Aceste posturi cuprind adesea sarcini de rutina, au ca rezultat "produse" tangibile si se ocupa de catre persoanele care au o anumita calificare. Continutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci cand se recurge la formalizare. Problema stabilirii nivelului corespunzator de specializare devine mai dificila in cazul posturilor de management, deoarece managerii au de indeplinit sarcini de gandire, comunicare si actiune care nu se concretizeaza in "produse" tangibile care sa poata fi masurate sau cantarite. Ca urmare obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile acestor posturi sunt descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fisa sau descrierea postului. In cadrul unei firme posturile de munca se diferentiaza atat prin specificul sarcinilor de munca, a competentelor si responsabilitatilor cat si prin modul de indeplinire al acestora si prin rezultatele asteptate. Oricat de diferite ar fi posturile de munca dintr-o firma, prin decizia de proiectare a fiecaruia in parte este necesar sa se localizeze pozitia lor in spatiul cuprins intre doua extreme. Prima extrema este aceea mecanicista in care posturile cuprind sarcini specializate si accentul se pune pe modul de indeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organica in care posturile de munca cuprind sarcini multiple si accentul se pune pe rezultate si nu pe modul de indeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extrema sau alta este influentata de o multitudine de factori atat din interiorul firmei cat si din exteriorul acesteia si ca urmare conditiile concrete ale fiecarei firme si abilitatea managerilor de a gasi cele mai bune solutii de concepere a posturilor de munca determina in buna masura functionalitatea structurii organizationale a acesteia. Compartimentarea Deoarece posturile de munca implicate in functionarea unei firme sunt de o mare diversitate, organizarea compartimentala isi propune sa realizeze atat sistematizarea si gruparea lor in compartimente cat si interconectarea lor in cadrul structurii organizationale a firmei respective. Ca urmare structura organizatorica a unei firme este definita printr-un set de compartimente ce grupeaza posturi de munca si printr-o retea de legaturi de comanda si raportare intre aceste elemente. Structura organizationala in ansamblul sau reprezinta un factor major in obtinerea performantei de catre o firma. Experienta a demonstrat ca o structura corecta constituie substantial la atingerea obiectivelor chiar daca nu poate salva integral firma iar o structura neadecvata conduce la scaderea performantelor. In cele ce urmeaza se va acorda atentie modului de grupare a posturilor in compartimente urmand ca in paragrafele urmatoare sa se prezinte modul de interconectare a lor prin reteaua de legaturi de comanda si raportare. Etapele gruparii posturilor in compartimente si a compartimentelor simple si compartimente mai cuprinzatoare se prezinta schematic in fig.2.4. Fata de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea ca gruparea posturilor in compartimente si integrarea acestora intr-o structura se realizeaza numai in momentul in care firma a atins o anumita dimensiune. Structuri pentru firme mici Structuri pentru firme complexe Fig.2.4. Etapele compartimentarii   In raport cu cifra de afaceri a firmei si cu numarul de personal se recomanda dupa experienta engleza, fazele prezentate in figura 2.5. Se observa ca in faza a doua cand activitatile se amplifica si se diversifica, patronul nu mai poate face fata singur tuturor cerintelor si este nevoit sa grupeze anumite activitati si sa le incredinteze unor manageri profesionisti. Ceea ce se prezinta in continuare in acest paragraf vizeaza fazele de dezvoltare urmatoare interventiei managerilor de compartimente. Gruparea posturilor in compartimente poate avea la baza o multitudine de criterii. Intre acestea cele mai frecvent utilizate sunt : a)      criteriul participarii la realizarea obiectivelor firmei; b)      criterii din interiorul firmei; c)      criterii din exteriorul firmei; d)      criterii multiple.

 

I II III IV

Fig.2.5. Fazele formarii structurii organizationale in raport cu cifra de afaceri

a) Gruparea posturilor in compartimente dupa modul de participare la indeplinirea obiectivelor unei firme a condus la aparitia urmatoarelor doua tipuri de compartimente.

Compartimentele care contribuie in mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente de linie (de baza) cu responsabilitate si autoritate ierarhica directa. Astfel intr-o firma de productie care are ca obiectiv principal productia si vanzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile in mod direct de fabricarea si vanzarea produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a imbunatati permanent performantele si a tine pasul cu progresul stiintifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat in sfaturi si asistenta de specialitate. Pentru a raspunde acestor nevoi in cadrul structurii organizationale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie in mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajuta compartimentele de linie pentru ca firma sa ramana performanta. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct in fabricarea si vanzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta si angaja personalul necesar fabricatiei si vanzarii produselor firmei.

Angajatii de sprijin interpreteaza trei roluri principale in cadrul firmei (dupa Harold Stieglitz) :

rolul consultativ in rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii de expert in domeniul juridic care reglementeaza comertul intre state;

rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu un singur compartiment de coordonare si indrumare pentru toate compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate decat daca fiecare compartiment de linie si-ar angaja oameni pentru coordonarea si indrumarea activitatii;

rolul de control asigurat de profesionalismul angajatilor de sprijin; de exemplu angajatii de sprijin pot asista si controla modul de intocmire a bugetelor si de fundamentare a regulilor si produselor operative.

Distinctia dintre compartimentele de linie si cele de sprijin are in principal rol didactic deoarece in practica evolutiile evidentiaza tendinte contradictorii.

b) Gruparea posturilor in compartimente tinand seama de criterii din interiorul firmei conduce la compartimente functionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare functionala sau la o compartimentare tehnologica.

Compartimentarea functionala grupeaza in acelasi compartiment posturi specializate din cadrul aceleiasi functiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si personal, ca in figura 2.6.

Fig.2.6 Compartimentare functionala

Aceasta compartimentare este utilizata aproape exclusiv in firmele de productie dar are aplicabilitate si in alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.

Compartimentarea tehnologica grupeaza posturile de munca dupa fazele sau operatiile tehnologice necesare realizarii unui produs, serviciu sau lucrare. Daca de exemplu realizarea unui produs presupune strunjirea ,materialelor urmata de tratarea termica a pieselor, asamblarea acestora si vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologica se concretizeaza intr-o structura de forma celei din figura 2.7.

Compartimentarea bazata pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice si al dobandirii unor indemnari proprii specializarii ceea ce reduce substantial complexitatea coordonarii activitatilor dar in acelasi timp apare dificultatea gasirii unor manageri specializati pentru fiecare compartiment functional sau tehnologic si dezavantajul loialitatii fata de functiune si nu fata de firma.

c) Gruparea posturilor dupa criterii care au in vedere elemente din exteriorul firmei sa de iesire din firma conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea e clienti si compartimentarea teritoriala sau geografica.

Fig.2.7 Compartimentare tehnologica.

Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participa la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare. Aceasta compartimentare faciliteaza specializarea inalta a personalului si formeaza competitia dintre produse. Compartimentarea pe produse conduce la o structura de forma celei din figura 2.8.

Fig.2.8. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizeaza in cadrul noilor firme care realizeaza mau multe produse sau grupe de produse in cantitati mari.

Compartimentarea pe clienti presupune gruparea posturilor astfel incat sa permita satisfacerea cerintelor clientilor care sunt beneficiarii produselor, lucrarilor sau serviciilor firmei. Venind in intampinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clienti aceasta compartimentare se concretizeaza in structuri de forma celui din figura 2.9

Aceasta compartimentare se aplica cu succes in organizatiile comerciale, cele din administratia publica sau din invatamant si sanatate.

Tabelul 2.1.

Se subliniaza faptul ca prin aplicarea aceluiasi criteriu de grupare a posturilor se obtin compartimente specifice domeniului in care isi desfasoara activitatea organizatia. Pentru ilustrare in tabelul 2.1. se prezinta compartimentele de baza obtinute in patru organizatii din domenii diferite de activitate prin aplicarea acelorasi criterii de grupare a posturilor.

Fig. 2.9. Compartimentarea pe clienti.

Compartimentarea teritoriala sau pe zone geografice se utilizeaza atunci cand firmele au activitatile dispersate pe arii geografice extinse si ca urmare se impune gruparea zonala a posturilor si activitatilor si incredintarea lor unor manageri de zona sau regiune.

Schematic acest lucru se prezinta in figura 2.10

Figura 2.10. Compartimentarea teritoriala.

Acest criteriu este frecvent utilizat in cazul firmelor nationale cu activitati dispersate in teritoriu si in cazul firmelor transnationale.

Compartimentarea care are la baza criterii din exteriorul firmei are avantajul ca aduce sub coordonarea si controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adreseaza unui anumit client sau unei anumite piete zonale. In cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt usor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice compartimentelor astfel definite stimuleaza competitivitatea si creativitatea chiar daca complica intrucatva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

d) Compartimentarea dupa criterii multiple se utilizeaza in cadrul firmelor mari care initial grupeaza posturile dupa un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior sa utilizeze un alt criteriu s.a.m.d. Pentru exemplificare in figura 2.3.9 se prezinta o structura care la cel mai inalt nivel utilizeaza produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul urmator se utilizeaza compartimentarea functionala pentru ca in continuare sa se utilizeze criterii geografice pentru functionarea comerciala, tehnologica in cazul celei de productie si pe client in cazul personalului

O alternativa la compartimentarea dupa criterii multiple o reprezinta compartimentarea matriciala care presupune o dubla subordonare si coordonare a compartimentelor.

Intr-o organizatie de tip ierarhic fiecare post are in mod traditional un singur superior. Intr-o astfel de structura managerii se concentreaza asupra obtinerii unor nivele ridicate de eficienta in departamentele pe care le conduc.

Fig.2.11. Compartimentare dupa criterii multiple.

Daca se aplica o structura bazata pe compartimentarea matriciala posturile unui compartiment au o subordonare cel putin duala si un post dintr-un compartiment are doi sau mai multi sefi.

Schematic aceasta compartimentare se prezinta in figura 2.12.

Atunci cand se pune problema alegerii criteriului dupa care urmeaza sa se realizeze gruparea posturilor in compartimente este necesar sa se raspunda la trei intrebari :

Care criteriu de baza permite utilizarea maximala a cunostintelor tehnice ?

Care criteriu de baza permite utilizarea cea mai eficienta a masinilor si echipamentelor ?

Care criteriu de baza permite obtinerea coordonarii si controlului necesare realizarii obiectivelor ?

Se obtine o grupare corespunzatoare a posturilor si activitatilor in compartimentele unei structuri numai atunci cand se tine seama simultan de raspunsurile la cele trei intrebari. Indiferent de criteriul de grupare a posturilor, rezultatul il constituie numai compartimentele ce urmeaza a fi atribuite unor manageri pentru coordonarea si controlul modului de realizare a atributiilor si sarcinilor de munca grupate la un loc, nu si marimea acestora data de numarul de posturi grupate la un loc. Acest ultim aspect se dezvolta in paragraful urmator.

Fig. 2.12. Compartimentarea matriceala

Stabilirea relatiilor organizationale

In mod firesc dupa definirea elementelor structurale de baza ale unei organizatii - posturile de munca si compartimentele - se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elementele structurale, posturi si/sau compartimente, instituie formal prin reglementari oficiale, constituie relatiile organizationale.

In functie de caracteristicile lor si de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor in cadrul unei organizatii se deosebesc :

relatii de autoritate;

relatii de cooperare;

relatii de inspectie.

Relatiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ si obligatoriu pentru buna desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei. Acestea au la baza autoritatea care este definita ca fiind dreptul organizational legal de a lua o decizie fara aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior. La randul lor relatiile de autoritate pot fi : relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.

Relatiile de autoritate ierarhica se stabilesc intre titularii de posturi manageriale si/sau de executie situati pe niveluri ierarhice diferite sau intre compartimentele de linie.

Relatiile de autoritate functionala se stabilesc intre titularii de posturi manageriale si/sau de executie din compartimente de sprijin (staff) si cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de sprijin.

Relatiile de stat major se stabilesc intre statul major si unul sau mai multe compartimente atunci cand pentru solutionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competente specializate, care actioneaza in numele managerului care a instituit statul major.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi sau compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic pentru solutionarea in comun a unor probleme cu aparitie periodica sau aleatoare.

Relatiile de inspectie se stabilesc atat intre posturi sau compartimente specializate de inspectie si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Pentru a intelege mai bine aceste relatii organizationale in continuare se dezvolta lantul de comanda si aria de cuprindere a managementului.

Lantul de comanda presupune ca exista o continuitate pe verticala a autoritatii intre componentele unei structuri organizationale. Figurativ se poate spune ca zalele lantului de comanda sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice intre care exista relatii de autoritate ierarhica. Lantul de comanda prezinta doua caracteristici principale. Prima caracteristica, numita unitate de comanda, impune ca fiecare post din structura organizationala sa fie subordonat numai unui singur manager. Daca acest lucru este violat si un post este subordonat la doi sau mai multi manageri apare confuzia si frustrarea si evident performantele structurii scad.

Cea de a doua caracteristica, numita lantul scalar, impune ca autoritatea sa se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai inalte ale organizatiei pana la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie sa fie nici intrerupta la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie "sarit" (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt insa situatii speciale cand prin intermediul relatiilor de cooperare se accepta exceptii de la caracteristica lantului scalar. O astfel de situatie este prezentata schematic in fig.2.13.

Unitatea de comanda si lantul scalar se asigura prin canalele ABDF si ACEG. Poate apare o punte de legatura intre F si G cu aprobarea lui D si E. Ca urmare in situatii speciale F si G pot coopera direct fara a respecta lanturile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea si prin raportarea la superiorii ierarhici, respectiv D si E.      A

B C

D E

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

F. . . . . . . . . . . . . . . G

. . . . . . . . . . . . . .

Fig.2.13. Situatia de intrerupere a lantului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscuta si sub numele de pondere ierarhica sau norma de management, este data de numarul de posturi de munca (angajati) care se gasesc in subordinea directa a unui manager. Numarul de posturi aflate in subordinea directa a unui manager determina atat marimea si numarul compartimentelor dintr-o structura cat si relatiile organizationale si relatiile interpersonale.

Dependenta dintre aria de cuprindere a managementului si marimea si numarul compartimentelor dintr-o organizatie se pune in evidenta prin exemplul prezentat in figura 2.14. Organizatia are 42 de posturi de executie si aplica pentru exemplificare doua solutii privitoare la aria de cuprindere. Prima solutie (fig.2.14.a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv cate 24 de posturi intr-un compartiment atribuit unui manager si numai doua niveluri ierarhice. Cea de a doua solutie (fig.2.14.b) presupune arii de cuprindere mai restranse, respectiv cate 2 posturi cuprinse intr-un compartiment atribuit unui manager si un nivel ierarhic in plus.

Aria de cuprindere extinsa conduce la o structura organizationala plata (fig.2.14.a) in care numarul nivelurilor ierarhice este redus si ca urmare circuitele informationale verticale, de la varful ierarhiei pana la nivelul inferior al acesteia, se scurteaza.

In acelasi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica decat numai un timp redus fiecarui subordonat.

1 2 ............ 24 1 2 ........... 24

Figura 2.14. Exemplu de solutii pentru aria de cuprindere.

Aria de cuprindere restransa conduce la o structura organizationala pe inaltime (fig.2.14.b) in care cresc atat numarul nivelurilor ierarhice cat si numarul managerilor de compartimente. Aceste cresteri conduc la lungirea circuitelor informationale si la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere restranse, respectiv imbunatatirea supravegherii si indrumari fiecarui subordonat din perspectiva numarului de relatii interpersonale si a timpului afectat fiecaruia dintre acestea. Pentru argumentarea acestei afirmatii se subliniaza faptul ca, in timp ce aria de cuprindere creste aritmetic prin adaugarea a cate un post, numarul de relatii interpersonale potentiale din cadrul compartimentului creste geometric. De exemplu daca managerul M are in subordine doua posturi A si B, 6 este numarul de relatii interpersonale. Cele 6 relatii interpersonale sunt :

2 relatii directe simple (M la A si M la B);

2 relatii directe de grup (M la A/B si M la B/A);

2 relatii directe transversale (orizontale) (A la B si B la A).

Daca in subordinea managerului M se mai adauga un post C atunci numarul potential de legaturi interpersonale creste de la 6 la 12 (3 relatii directe simple, 9 relatii directe de grup si 6 relatii directe transversale).

Chiar daca numarul de relatii interpersonale reale este mai mic decat cel al celor potentiale, este evident ca de la o anumita marime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face fata. Ca urmare apare problema dimensionarii corecte a ponderii ierarhice. Cu toate ca exista suportul analitic pentru solutionarea acestei probleme se recomanda ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) se ia in considerare urmatoarele linii directoare :

cu cat managerul si subordonatii sunt mai competenti cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat managerul are mai putine sarcini si responsabilitati de executie cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemanatoare cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat creste ponderea sarcinilor de rutina sau care se realizeaza dupa proceduri standardizate cu atat aria de cuprindere poate fi mai extinsa;

cu cat creste ponderea sarcinilor care presupun munca fizica cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat dispersia spatiala a posturilor din subordine este mai mica cu atat aria de cuprindere poate fi extinsa.

Chiar daca se tine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite pentru doi manageri de la acelasi nivel ierarhic sau care au aceeasi competenta. Astfel unui manager cu experienta si competenta, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere in raport cu aceea a unui manager fara experienta sau, doi manageri cu competenta similara pot avea arii de cuprindere diferite functie de natura activitatilor subordonatilor.

Dupa gruparea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor in posturile de munca si gruparea posturilor de munca in compartimente, stabilirea relatiilor organizationale conform celor prezentate in acest paragraf reprezinta cel de al treilea pas in edificarea unei structuri organizationale.

Distribuirea autoritatii

Una din laturile "triunghiului de aur" al organizarii o reprezinta latura formala concretizata in competenta. Competenta reprezinta capacitatea ocupantului unui post de munca de a indeplini in mod corespunzator o sarcina de munca in vederea realizarii unui obiectiv individual. Competenta are doua componente distincte :

competenta intrinseca data de nivelul cunostintelor de specialitate si de experienta acumulata;

competenta formala sau autoritatea care se acorda prin reglementari legale si/sau organizationale.

Autoritatea, definita in general ca fiind dreptul organizational de a lua decizii fara aprobarea unui manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea vointei subordonatilor fata de vointa managerului.

Intr-o structura organizationala formala, dupa definirea posturilor si a compartimentelor si stabilirea relatiilor organizationale se pune problema distribuirii autoritatii pe verticala ierarhiei.

Distributia autoritatii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.

Prin centralizare/descentralizare se localizeaza autoritatea mai aproape de managementul de varf al organizatiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Daca autoritatea tinde sa se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizatie centralizata.

Centralizarea exista intr-o organizatie, atunci cand cele mai multe decizii sunt luate la nivel managementului superior care astfel detine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate. Intr-o organizatie, centralizarea conduce la o structura verticala cu un numar mare de niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior si mediu, si cu un numar mai mare de manageri.

Descentralizarea presupune implicarea in luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu si inferior si conduce la structuri plate cu un numar redus de niveluri ierarhice si implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse.

Centralizarea/descentralizarea se concretizeaza in structuri organizationale formale care opereaza o perioada relativ indelungata din viata organizatiilor si care prezinta una fata de alta o serie de avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea si descentralizarea nu este in mod automat buna sau rea si in fiece situatie concreta trebuie adoptata solutia care aduce cele mai multe beneficii in diferitele zone operationale ale organizatiei.

Intrucat in prezent intr-un mediu complex si cu un mare grad de incertitudine se recomanda promovarea descentralizarii prin distribuirea autoritatii catre managerii de nivel inferior si de mijloc al organizatiilor in continuare se vor prezenta succint avantajele si dezavantajele descentralizarii.

Un prim avantaj al descentralizarii il reprezinta faptul ca incurajeaza managerii de nivel inferior si mediu sa-si dezvolte abilitatile de a lua decizii si sa-si asume responsabilitati pentru decizii dificile. Al doilea avantaj il reprezinta climatul de competitivitate dintre managerii si asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. In sfarsit al treilea avantaj al descentralizarii il reprezinta autonomia managerilor de la nivel mediu si inferior care conduce la creativitate si inventivitate cu efecte benefice asupra organizatiei.

Descentralizarea cere o instruire intensiva si extensiva a managerilor, pentru ca acestia sa poata lua decizii de importanta strategica, insa acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. In al doilea rand, managementul superior nu poate "impinge" in jos responsabilitatea pentru decizii care vizeaza strategiile si politicile organizatiei si in al treilea rand managerii de varf pot pune semnul egal intre descentralizare si control in organizatie, drept pentru care se opun descentralizarii.

Delegarea de autoritate consta din atribuirea temporara de catre un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporara a aducerii la indeplinire a unor sarcini ce in mod normal revin managerului care practica delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonati. Din perspectiva deplasarii "in jos" a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, delegarea de autoritate se aseamana foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se diferentiaza net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.

- Din punct de vedere al duratei aplicarii, delegarea de autoritate este temporara si vizeaza o perioada scurta in timp ce descentralizarea implica o perioada mare de timp a carei durata nu se precizeaza initial.

- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaza in cadrul unui sistem existent raporturi intre persoane in calitate de titulare ale anumitor posturi, in timp ce descentralizarea vizeaza raporturi intre sisteme autonome in care exista relatii de subordonare.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaza una sau cateva sarcini, in timp ce descentralizarea are o sfera larga de cuprindere cu implicatii asupra previziunii, investitiilor, marketingului, aprovizionarii.

- Din punct de vedere al importantei sarcinilor, delegarea vizeaza sarcini care nu au caracter decizional sau care implica decizii curente in timp ce prin descentralizare se "coboara" nivelul la care se iau deciziile strategice si tactice. Din perspectiva informationala delegarea determina modificari reduse in anumite segmente ale circuitelor informationale schimband temporar beneficiarii anumitor informatii, in timp ce descentralizarea presupune modificari importante in lungimea si intensitatea fluxurilor informationale.

- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate nu implica modificari structurale ci numai functionale, in timp ce descentralizarea conduce la modificari structurale si functionale in cadrul organizatiei.

Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare, respectiv:

- insarcinarea;

- atribuirea competentei formale;

- incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, a unei sarcini ce trebuie dusa la indeplinire de catre un subordonat. Aceasta sarcina revine de drept, conform organizarii formale (organigrama si fisa postului) managerului care pentru a o delega trebuie sa o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie sa precizeze durata sau timpul cand trebuie indeplinita, rezultatele ce trebuie obtinute si sa stabileasca criteriile de apreciere a rezultatelor.

Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesare indeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formala trebuie sa fie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii, celui caruia i se deleaga o anumita sarcina inseamna ca acesta raspunde de rezultatele obtinute si in consecinta poate fi recompensat sau sanctionat.

In cazul aplicarii delegarii apare dedublarea responsabilitatii, in sensul ca:

subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate in fata aceluia care i-a delegat sarcina;

managerul care a delegat sarcina isi mentine in fata superiorilor sai responsabilitatea finala pentru indeplinirea sarcinii respective.

Succesul aplicarii delegarii de autoritate este conditionat de solutionarea corespunzatoare a dilemei: incredere - control. Este vorba de increderea pe care subordonatul simte ca o are superiorul in el si de controlul pe care managerul il efectueaza asupra subordonatului. In solutionarea corecta a acestei probleme se porneste de la ipoteza ca suma incredere + control este o constanta. Ca urmare o amplificare a increderii conduce la o diminuare a controlului si invers:

Incredere + X = Control - X

Pentru a solutiona corespunzator aceasta problema este necesar sa se tina seama de urmatoarele reguli:

sa nu se delege sarcini de importanta majora, ce nu pot fi indeplinite de subordonati.

sa se precizeze clar, in scris, sarcinile, competentele si responsabilitatilor ce se deleaga;

sa se creeze un climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de solutionare a unor probleme acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;

sa se precizeze clar rezultatele care sunt asteptate si sa se defineasca criteriile de apreciere;

sa se verifice rezultatele obtinute si nu modul cum au indeplinite sarcinile delegate.

Aplicarea eficienta a delegarii presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de managerul care o utilizeaza in categoriile cuprinse in tabelul 2.2.

In functie de sarcinile care se deleaga se deosebesc patru grade ale delegarii de autoritate:

delegarea de gradul I - se intalneste cand ceea ce se deleaga se refera numai la indeplinirea unei sarcini de executie data direct unui subordonat;

delegarea de gradul II - ceea ce se deleaga include autoritate asupra altor subordonati in sensul supravegherii muncii acestora;

Tabelul nr. 2.2

delegarea de gradul III - ceea ce se deleaga include autoritatea asupra altora in sensul controlului asupra muncii lor si a responsabilitatii in raport cu atitudinea fata de munca;

delegarea de gradul IV - ceea ce se deleaga presupune si acordarea de initiativa in cadrul unei functiuni majore a firmei.

Practicarea delegarii de autoritate prezinta avantajele :

managerul care practica acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitatii de conceptie sau fundamentarii deciziilor;

se creeaza posibilitati si se incurajeaza practic formarea unor viitori manageri;

se creeaza un mediu concurential, un climat competitiv care motiveaza atat subordonatii cat si managerii;

subordonatii sunt motivati de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.

se dezvolta aptitudinile si abilitatile subordonatilor;

prin practicarea delegarii de autoritate atat managerii cat si subordonatii pot fi apreciati din perspectiva rezultatelor obtinute in indeplinirea sarcinilor delegate.

Ca dezavantaj se mentioneaza ca prin practicarea delegarii de autoritate se dedubleaza responsabilitatea, in sensul ca pentru indeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fata de managerul care practica delegarea de autoritate, acesta la randul sau fata de superiorul sau. Alt dezavantaj este acela ca practicarea acestei delegari presupune instruirea managerului si a subordonatilor in cadrul unor programe de pregatire care pot deveni costisitoare si modificarea sau adoptarea sistemelor de evidenta la necesitatea delegarii de autoritate.

In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din cateva motive: lipsa de incredere in subordonati, convingerea ca trebuie sa actioneze ei insisi pentru a ajunge la rezultate care sa-i multumeasca, teama de a-si asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi "etichetati" ca delasatori si nu in ultimul rand teama de concurenta subordonatilor.

Formalizarea structurii organizationale

Una din acceptiunile sub care se intalneste conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare.

Pentru a asigura o buna functionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este insotit de o descriere a componentelor si de instructiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea intretinerea si exploatarea. Toate aceste explicatii si instructiuni sunt cuprinse in careta tehnica a produsului respectiv.

In mod asemanator, pentru produsul structura organizationala a firmei, descrierea functionalitatii si instructiunile privind delimitarea si repartizarea atributiilor, sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor intre posturi, functii si compartimente se realizeaza prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare si functionare, descrierea postului, organigrama si proceduri si tehnici administrative asociate.

a) Regulamentul de organizare si functionare (ROF), cunoscut sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinzator document de prezentare a structurii organizationale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de functionare al firmei, prin precizarea atributiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin diferitelor posturi si functii si a relatiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizationale a firmei.

R.O.F. este structurat in mai multe parti si capitole. Prima parte contureaza o imagine de ansamblu asupra organizarii si functionarii firmei, prin prezentarea domeniului si obiectului de activitate, a tipului si statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale si atributiilor firmei si a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.

O alta parte este dedicata managementului firmei si prezinta atat atributiile organelor de management participativ (Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, etc.) cat si sarcinile, competentele si responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate).

O parte este dedicata prezentarii compartimentelor functional si operational ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atat obiectivele specifice si atributiile proprii cat si relatiile cu celelalte compartimente si cu mediul extern. Relatiile fiecarui compartiment cu celelalte compartimente si cu mediul sunt descrise din perspectiva informationala si se reprezinta grafic sub forma diagramelor de relatii. Diagramele de relatii pot fi generale daca surprind legaturile cu alte compartimente si cu mediul, sau de detaliu daca precizeaza si documentele care se vehiculeaza pe traseele legaturilor respective.

In Romania, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor intreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat infiintate dupa 1929, elemente specifice ROF-ului se regasesc in contractul si statutul firmei.

b) Descrierea postului, sau fisa postului, cuprinde in detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a indeplini corect sarcinile postului ocupat. Continutul descrierii postului cuprinde atat prezentarea postului cat si cerintele fata de ocupantul postului si poate fi prezentat schematic in figura 2.15.

Fig.2.15. Schema descrierii postului

Descrierile de posturi se elaboreaza si se actualizeaza periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate in subordine. Acestia pot solicita asistenta de specialitate de la managerii specializati pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodica a descrierilor de post si de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor si cu obiectivele generale ale firmei depind in mod hotarator flexibilitatea, eficienta si competitivitatea structurii organizationale.

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizationale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizationale formale a firmei. Si de suport de analiza a conceptiei si functionalitatii structurii formale a firmei.

Organigrama se prezinta sub forma de schema-bloc in care prin "casute" se reprezinta organe sau "posturi" de management si compartimente iar prin "linii" se reprezinta relatiile organizationale astfel incat sa poata fi identificate "lanturile de comanda". Situarea in organigrama a "casutelor" si a ,liniilor' se realizeaza astfel incat sa se individualizeze atat niveluri ierarhice alcatuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeasi orizontala si situate la aceeasi distanta ierarhica fata de managerul de varf al firmei cat si raportari de subordonare ierarhica conforme cu lanturile de comanda. In "casute" se scriu informatii privitoare la denumirea postului (functiei) sau a compartimentului pe care le reprezinta si la numarul total al posturilor din compartiment, din care posturi de management si posturi de executie.

Dupa modul de ordonare a elementelor structurii organizationale in reprezentarea grafica se deosebesc:

organigrame piramidale

organigrame ordonate de la stanga la dreapta;

organigrame circulare.

Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentari sugestive, sintetice si sistematizate a structurii organizationale a firmei. Neajunsul datorat reprezentarii numai a elementelor structurale principale si a relatiilor de autoritate ierarhica este inlaturat de informatiile cuprinse in ROF si descrierile de posturi.

d) Procedurile si tehnicile administrative asociate cunoscute si sub denumirea de regulament de ordine interioara (ROI) au menirea de a concretiza functionarea fiecarui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru si a regulilor de ordine interioara. Prin promovarea si utilizarea unor proceduri si tehnici administrative asociate se formalizeaza anumite elemente suport ale sistemelor informational-decizionale ala managementului firmei. 

Toate componentele mentionate anterior alcatuiesc un tot unitar care concretizeaza si descrie din perspectiva formala produsul procesului de organizare - structura organizationala a firmei.