Planificarea carierei

Oamenii au avut intotdeauna cariere , insa, numai relativ recent , managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia s-au preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor ,precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopurilor acestora.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane , planificarea carierei reprezinta:

Procesul de identificare a nevoilor , aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera in cazul unei organizatii , precum si acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane , in scopul sustinerii carierei respective;

Procesul de alegere a ocupatiilor , organizatiilor si cailor de urmat in cadrul unei cariere;

Procesul continuu de descoperire , dupa cum afirma Edgar Schein , in care o persoana dezvolta lent un concept propriu ocupational , ca rezultat al capacitatilor sau abilitatilor , nevoilor , motivatiilor si aspiratiilor acesteia , precum si al propiului sistem de valori

Procesul prin care angajatii individuali identifica si traduc in viata pasii pentru atingerea scopului carierei;

Daca se au in vedere aspectele prezentate , se constata ca se incearca , de fapt sa se raspunda la unele intrebari , ca , de exemplu:

Ø     "Cum ajung oamenii sa obtina anumite profesii , ocupatii sau posturi?"

Ø     "Obtinerea unei ocupatii sau a unui post se realizeaza prin sansa sau prin alegere?"

Ø     "In ce masura poate sevi un post carierei noastre?"

Ø     "Ce ne rezerva viitorul?"

Ø     "Cum ne pregatim ca sa intelegem si sa anticipam schimbarile?"

Prin urmare , planificarea carierei constitue un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei , de elaborare si implementare a strategiilor , de autoevaluare si analiza a oportunitatilor , precum si de evaluare a rezultatelor.

De asemenea , procesul de planificare a carierei angajeaza atat personalitatea individului cat si a organizatiei.

Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile , iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare.Organizatia, la randul sau trebuie sa-si identifice nevoilesi oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatii necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei , cea ce inseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De asemenea , planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:

Ø     membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi , dorinta si abilitatii unice;

Ø     indivizii sunt mult mai motivati intr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor;

Ø     indivizii , pot dezvolta , schimba si descoperii noi directii de actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile sau daca sunt incurajati si indrumati.

Traditional , majoritatea organizatiilor au in vedere carierele angajatilor cu performante inalte si cu posibilitatii mari de promovare. Acesti angajatii sunt asa-zisele "vedete sau stele ale ascensiunii" , carora li se acorda o asistenta sau o consiliere speciala pentru o dezvoltare rapida a carierei sau pentru asa-zisul "drum rapid"

Feedback

Situarea pe drumul carierei

Eforturile individuale de dezvoltare

Nevoile si oportunitatile organizationale

Programele de pregatire si dezvoltare

Planificarea personalului siinformarea carierei

Armonizarea

Armonizare

Evaluarea si consilierea personalului

Nevoile si aspiratiile individuale

Procesul planificarii carierei (dupa J.M. Ivancevich si W.F.Glueck)

Pe de alta parte , majoritatea angajatilor sau asa-zisii "oameni de baza",care au sanse mai reduse de promovare , spera la randul lor , ca , in urma rezultatelor obtinute , sa fie recompensati cu o promovare.

In aceste conditii rareori exista un mecanism formal pe care individul sa devina parte componenta a unui proces de planificare a carierei.

Desi aceasta situatie se mentine inca , tot mai multe organizatii isi sporesc preocuparea in domeniul managementului carierei , elaborand planuri si programe ale evolutiei carierei profesionale , dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfectionarii resurselor umane.

Dupa cum rezulta din figura de mai sus , planificarea carierei implica , de asemenea , armonizarea nevoilor si aspiratiilor individuale cu nevoile si oportunitatile organizationale.Inseamna ca pentru a fii mai eficienta , planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei , intre eforturile individuale de dezvoltere si programele de pregatire si dezoltare.

Nevoile si oportunitatile individuale si organizationale pot fi armonizate intr-o varietate de moduri.

Potrivit nui studiu recent al Asociatiei Americane de Management(AMA) , abordarile cele mai des folosite sunt:

Ø     consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere

Ø     consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor

Aceste abordari sunt , adesea ,destul de informale.Cu toate acestea , consilierea cariereieste privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai , iar depertamentul de resurse umane are in componenta , in unele cazuri ,servicii de consiliere.Aceasta cu atat mai mult , cu cat asistenta furnizatade organizatie sau consultanta oferita de catre manageri , sau de catre departamentul de resurse umane ajuta angazatii sa-si nifice cariera si sa o remodeleze in cazul aparitiei unei schimbari.

De asemenea , consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa , de obicei ,in evaluarea performantei , proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale da , ci si ceea ce ii ofera viitorul.De aceea , supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai in cadrul unui anume compartiment , ci in intreaga organizatie.Cu toate acestea , intrucat sefii directi detin , de obicei , informatii limitate privind intreaga organizatie , adesea , este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei formale si mai sistematice.Aceasta cu atat mai mult , cu cat consilierea carierei cuprind o activitate ce necesita o pregatire speciala , seful direct nu este intotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva.De aceea , multe organizatii apeleaza la personal specializat a carei sarcina este de a asigura consultanta in domeniul respectiv sau de a sau de a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.

Prin urmare , in procesul planificarii carierei trebuie realizata o integrare a nevoilor individuale si organizationale privind cariera.O abordare asemanatoare este sugerata si de alti specialisti in domeniul resurselor umane , ca , de exemplu Lloyd L. Byars si Leslie W Rue , care si-au propus sa evidentieze principalele variabile care afecteaza procesul planificarii carierei.

Planificarea carierei este un proces cheie in managementul carierei , deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale , precum si potentialul sau performantele angazatilor,pe care le traduce , in cele din urma , in programe de dezvoltare a carierei.

De aceea , baza planificarii carierei o constitue , pe de o parte , planificarea resurselor umane , iar pe de alta parte , evaluarea potentialului ,comportamentului si performantelor angajatilor.

Planificarea carierei constitue nu numai o componenta esentiala a managementului carierei , ci si un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o mai buna intelegere a mobilitatii acesteia , precum si evitarea deciziilor necorespunzatoare din acest domeniu de activitate.Aceasta cu atat mai mult , cu cat natura dinamica a problemelor de personal complica problema planificarii carierei.

Desi , in multe organizatii , un plan detaliat al evolutiei carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit , chiar in absenta unui asemenea plan , trebuie sa fie posibil , cel putin , sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care sa orienteze activitatea de perfectionare sau dezvoltare a resurselor umane si sa motiveze performanta individuala.Fara sa constitue un angajament legal fata de fiecare persoana la care se refera , o astfel de politica ofera , dupa cum mentioneaza Milan Kubr , un model clar fata de care angajatii isi pot compara sperantele , dorintele sau nazuintele individuale sau in legatura cu care isi pot directiona eforturile de autoperfectionare si imbunatatire a activitatii.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa.Planificarea voluntara este practicata de angajatii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu mentinerea cel putin la acelasi nivel al salarizarii.Planificarea impusa sau necesara este initiata de un angajat pentru a evita unele situatii mai putin dorite , ca ,de exemplu , situatia de somer

Planificarea carierei poate fi tratata la nivel organizational sau individual , insa , dupa cum se poate constata din continutul tabelului de mai jos , este necesar ca atat organizatia , cat si individul sa actioneze avand permanent in vedere interesul comun

Lanturile planificarii carierei

(prelucrat dupa L.A Klatt si R G Murdick)

Modelele de planificare a carierei , in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii , sunt , dupa unii autori :

Ø     Modelul "sansa si noroc";

Ø     Modelul"organizatia stie cel mai bine";

Ø     Modelul autoorientat

q       Modelul "sansa si noroc"

Acest model consta in faptul ca individul , pentru a ajunge in postul dorit , se bazeaza doar pe sansa si norocul "orb"

Pentru a utiliza acest model , individul in cauza trebuie sa fie perseverent si sa nu piarda nici un prilej pentru a fi in locul potrivit si la momentul potrivit.Desi contine elementul "sansa" si are o rata inalta de deziluzie , acest model este urmat de bun numar mare de indivizi.

q       Modelul "organizatia stie cel mai bine"

Conform acestui model , angajatul este deplasat de pe o pozitie pe alta sau de pe un post pe altul , in functie de nevoile organizatiei.Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenti de adulti din toate punctele de vedere.Pentru un adult , insa,efectele sunt in general negative si au repercursiuni pe plan psihic din cauza perceptiei faptului ca organizatia abuzeaza de angajat.

Cea mai buna strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte consta in obtinera unui castig cat mai substantial din recunoasterea propiilor calitati si performante , urmand sa-si indeplineasca cu constiinciozitate propriile responsabilitati si sarcini de serviciu.

Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca sau sa-l identifice si sa-l numeasca , el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in aceasta directie.

q       Modelul autoorientat

Cel mai adesea ,acest model duce la performanta si multumire.Angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii , utilizand asistenta furnizata de organizatie.Angajatii sunt principalii responsabili pentru implementarea , controlul si evaluarea carierei lor.