Planificarea resurselor umane

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Organizatiile se nasc, se dezvolta, devin mature, intra intr-o perioada de declin si dispar. Acest ciclu al vietii unei organizatii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi isi are insa particularitatile sale. Astfel, nasterea unei organizatii inseamna investitii, recrutarea, selectia si formarea profesionala a personalului; dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe studiile de marketing, continuarea recrutarii de personal si debutul preocuparilor de planificare a fortei de munca; maturizarea inseamna obtinerea de profit, planificarea RU devine tot mai importanta; declinul organizatiei este o veriga caracterizata prin stagnare, conservarea sistemului managerial depasit de timp. Disparitia unei organizatii este un fenomen datorat unor cauze multiple cum ar fi utilizarea unor tehnologii invechite, neintegrarea in mediul politic si economic in care functioneaza organizatia respectiva, deci ruperea contactului cu mediul extern, un management rigid al resurselor umane etc. (Mathis, Nica & Rusu, 1997). Mentinerea unei organizatii la standarde ridicate de performanta pe o durata cat mai indelungata inseamna nu numai o dotare tehnica adecvata ci si un management creativ al resurselor umane. Acesta este motivul pentru care periodic, dar mai ales in situatia neplacuta de declin, organizatiile initiaza asa-numitele diagnoze organizationale care au caobiectiv determinarea punctelor slabe si tari din organizatie si interventia in consecinta cu solutii de implementare a schimbarii organizationale. O pondere foarte mare in diagnoza o reprezinta investigarea factorului uman. Procesul de schimbare care urmeaza diagnozei organizationale parcurge cateva etape bine definite dupa care organizatia intra in normal. Asa cum am vazut in capitolul precedent, actiunile de personal se caracterizeaza printr-o mare varietate. Ceea ce ne intereseaza in momentul de fata este cum se procedeaza atunci cand se pune problema planificarii RU. De la bun inceput este necesar sa subliniem ca departamentul de RU este acela care vine cu o propunere concreta privitor la planificarea RU. Aceasta propunere are la baza o investigare stiintifica, ea nu se rezuma la elaborarea dupa ureche a unor puncte de vedere aproximative.

Acest capitol se ocupa de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazeaza planificarea RU.

Ce inseamna planificarea resurselor umane?

Exista mai multe definitii care explica ce este planificarea RU, continutul si obiectivele acesteia. (Trebuie sa precizam ca adesea se face o confuzie intre termenii de Human Resources Planning, care se refera la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine si Manpower Planning, care inseamna prognozarea in termeni cantitativi a necesarului de personal, suprapunerea intre necesarul de forta de munca si posibilitatea organizatiei de a acoperi acest necesar.) Manolescu (1998) consemneaza cateva din definitiile propuse de diferiti autori si care privesc planificarea RU ca un proces de analiza pe baza careia este posibila anticiparea necesitatiilor viitoare de personal si elaborarea programelor de recrutare, selectie, instruire si reducere/disponibilizare a personalului. Planificarea RU este un proces continuu si sistematic, care pune in aplicare obiectivele generale ale organizatiei. Rezultatul unui process de planificare a RU este un document/raport scris, adesea denumit "Plan strategic privind RU din organizatia .".

Acesta contine detalii privind urmatoarele parti componente:

1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizatiei .

2. Analiza mediului extern si intern cu referire la forta de munca din organizatie

3. Resursele existente de punere in aplicare a strategiei de personal

4. Modalitatile de implementare a strategiilor de personal adoptate

5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate

6. Concluzii

O posibila schema de studiu pentru derivarea strategiilor aferent 858h77i e RU este prezentata in figura de mai jos:

Fig. 10 Relatia dintre planificarea RU si planificarea organizationala (adaptare dupa

Manolescu,1998).

Punctul de start il constituie investigarea mediului extern in care isi deruleaza activitatea organizatia. Nici o organizatie nu poate supravietui inafara cunoasterii oportunitatilor oferite de factorii externi de mediu. De exemplu, o organizatie care doreste sa promoveze o calitate superioara a componentelor de calculatoare pe care le produce, isi va focaliza atentia asupra fortei de munca oferita de piata respectiva, posibilitatile de desfacere a produselor, concurenta existenta etc. Neluand in considerare aceste elemente organizatia in cauza va realiza un esec. Departamentul de personal, in studiul pe care il intreprinde, va proceda deci initial la o diagnoza a RU existente. Aceasta presupune obtinerea de informatii de la subdiviziunile organizatorice cu privire la personalul existent, la calificarile acestuia. Desigur, aceste constatari vor fi incluse in obiectivele organizationale si va fi formulat, in detaliu, necesarul de personal sub forma numerica si pe categorii. Revine departamentului de RU sarcina de stabilire a strategiilor de recrutare, selectie, formare profesionala si orientare in cariera. Pe baza modelului prezentat poate fi alcatuit si raportul departamentului de RU.

Aplicatii practice privind planificarea RU

In continuare vom prezenta cateva tehnici de culegere a datelor si care pot ajuta managerii in activitatea de planificare a RU. In final, cititorul va fi familiarizat cu principalele stadii ale planificarii RU. Totodata managerii vor putea constientiza rolul departamentului de RU in activitatea de planificare a fortei de munca.

Compania Alfa SA este privatizata de curand si trece printr-un program de schimbare in vederea castigarii unui prestigiu favorabil pe piata interna si externa. Ea produce componente sinterizate pe o paleta larga de utilizari. Ca director al Departamentului de RU, trebuie sa va ocupati de evaluarea atat a viitorului companiei sub aspectul cerintelor de personal cat si de disponibilitatea acestuia. Exemplul este adaptat dupa Attwood (1989). Pentru aceasta veti investiga factorii listati mai jos.

Factorii care influenteaza cererea de forta de munca la Alfa SA:

. Obiectivele companiei si planurile ei de viitor.

. Cererea pe piata pentru componente sinterizate.

. Tehnologia utilizata de companie.

. Diversitatea componentelor produse si destinatia lor.

. Productivitatea muncii pe angajat

. Masura in care componentele au fost achizitionate in trecut.

. Stocul existent

Factorii care influenteaza rezerva de forta de munca

. Politicile de personal din trecut ale companiei asa cum au afectat recrutarea si selectia, nivelurile de conducere, pensionarile si redundantele.

. Atractivitatea/capacitatea de a atrage peonal a diferitelor locuri de munca din companie, incluzand salariile si alte facilitati si conditii de angajare.

. Deprinderile/calificarile disponibile pe piata muncii.

. Conditiile de locuit in localitate.

. Profilul de varsta a populatiei din care compania face recrutarea fortei de munca.

. Legislatia curenta, de exemplu drepturile angajatilor.

Exercitiul 1

Raspundeti, de ce atractivitatea posturilor de munca din companie ar putea constitui o influenta importanta asupra solicitarilor de angajare?

Pentru a raspunde la Exercitiul 1, avem nevoie de cateva date suplimentare despre Compania Alfa SA., despre economia nationala si locala, despre planurile strategice ale companiei privind dezvoltarea acesteia etc. In esenta, cererea companiei de forta de munca este determinata predominant de cererea de produse ale acesteia. Un rol mare il are aici si sprijinul guvernamental in dezvoltarea companiei respective. Institutiile responsabile de piata fortei de munca, joaca si ele un rol mare in atragerea acesteia la a fi incadrata in compania Alfa SA. De pilda, pentru incadrarea tinerilor absolventi de scoli profesionale sau institutii de invatamant superior, statul suporta o parte din salariu. Exista apoi cativa factori care influenteaza numarul de persoane disponibile pentru munca pe termen scurt, altii care cauta sa se angajeze in orase mari etc. Ne putem confrunta apoi cu situatii privitor la varsta medie a fortei de munca disponibile, cu rata de pensionare si fluctuatie a personalului angajat in companie etc.

Exercitiul 2

Poate managementul Companiei Alfa SA sa controleze factorii care pot afecta cererea privitor la rezerva fortei de munca existente?

Rezumand, planificarea strategica a RU presupune incercarile de analiza probabila a rezervei si necesarului de angajati, cu scopul maximizarii viitoarelor performante ale organizatiei.

Planificarea strategica a RU dintr-o organizatie, persupune:

. Asigurarea cu forta de munca potrivita

. Asigurarea cu numarul necesar de personal

. Asigurarea cu un personal cu cunostinte, deprinderi si experienta ceruta de posturile respective de munca

. Plasarea angajatilor pe posturi de munca adecvate

. Asigurarea unei stabilitati optime a personalului

. Stabilirea unor costuri de personal adecvate.

Am amintit ca interventiile pe linie de personal au la baza proceduri de diagnoza a RU. Nu este cazul sa detaliem aici bazele teoretice ale diagnozei, important este sa surprindem etapele in care are loc derularea acestei activitati.

Procesul de planificare strategica a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte.

Fig. 11 ilustreaza demersul procedural al procesului de planificare a RU.

Vom specifica in continuare ce proceduri de analiza sunt practicate la nivelul fiecarei etape si maniera de interpretare a datelor culese.

Aceasta etapa de analiza presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din documentatia oferita de orice departament de RU.:

. Nivelul ierarhic ocupat

. Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul

. Sexul

. Varsta

. Vechimea in organizatie

. Calificarea sau nivelul educational

Etapa 1: Analiza curenta si trecuta a situatiei fortei de munca din organizatie

Vedem deci ca este vorba de un simplu tabel care include variabilele mentionate, dar la care se pot adauga si altele. Date utile care pot fi extrase dintr-o baza de date de personal pot privi fluctuatia personalului, orele de munca pierdute nemotivat, zilele de concediu de boala, absentele realizate procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoana. Se recomanda deci ca orice departament de RU sa posede o baza de date computerizata care sa permita efectuarea calculelor de care avem nevoie.

Analiza distributiei varstei managerilor de top de la compania Alfa SA.

Exercitiul 3

In fig. 12 ne este prezentata distributia procentuala a managerilor de top, deci care ocupa posturi cheie in anul 2000 la compania Alfa SA. Pensionarile se fac la 65 de ani. Examinati procentul de pensionari care va avea loc in anii mentionati pe Scala 2. Ce problema are deci compania Alfa SA?

Distributia pe varsta ne poate oferi cateva sugestii privitor la cateva probleme cu care se confrunta compania privitor la pensionari. In acelasi fel, vor exista probleme si daca vor fi prea multe persoane tinere in pozitii cheie.

Exercitiul 4

Care sunt implicatiile pe linia RU referitor la exemplul de mai sus?

Analiza vechimii in munca la Alfa SA

Si analiza vechimii in munca a personalului la Alfa SA ne poate furniza unele indicii privitor la deciziia posibila pe care un angajat o ia cu privire la parasirea companiei.

Fig. 12 Distributia pe varsta a persoanelor care ocupa posturi cheie la compania Alfa SA. in anul 2000.

Exercitiul 5

Fig. 13 reprezinta distributia procentuala a managerilor de la nivelul mediu aferent companiei Alfa SA. Se poate observa ca managerii luati in studiu au o vechime relativ mica pe postul respective de munca. De ce acest lucru trebuie sa fie tratat ca un success pentru companie?

Fig. 13 Vechimea pe post a managerilor de nivel mediu la compania Alfa SA

Analiza fluctuatiei personalului la Alfa SA

Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice organizatie. Deci o anumita rata de fluctuatie exista. Cand insa aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitor la cauzele fluctuatiei. Acestea pot fi foarte diferite. Frecvent, fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relatii umane deteriorate etc.

Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, vom gasi cateva stadii care pot declansa dorinta sa de a parasi organizatia. Vorbim in acest context despre comportamentul de parasire a organizatiei, care, reprezentat grafic, are forma unei curbe a stabilitatii in serviciu a persoanelor fluctuante si care mai este denumita si "lungimea completa a stabilitatii in serviciu" (LCSS) (Fig.14) (Atwood, 1989).

Fig. 14 Procesul fluctuatiei fortei de munca

Comportamentul decizional de parasire a organizatiei parcurge un anumit traseu. Imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza ceea ce se numeste o "criza de inductie". Aceasta se manifesta printr-o stare de nesiguranta privitor la acceptarea locului respectiv de munca. Fireste, este vorba de o acomodare cu organizatia, cu locul de munca, cu colegii etc, acomodare in care prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata acestei crize de inductie este cam de la o luna, la doi ani dupa angajare. In aceasta perioada atat managementul, cat si angajatul actioneaza prin strategii de modificare sau ajustare a expectantelor unul fata de altul. Perioada respectiva se si numeste perioada de "tranzit diferential".

A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi la cinci ani de la angajare. Deci dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune probleme legate de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale profesionale. Bineinteles si managementul poate avea unele pareri despre performanta angajatului. Daca si aceasta a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa-numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin probabil ca va mai parasi organizatia.

In practica vom gasi frecvent astfel de distributii a comportamentului fluctuatiei personalului atat la nivelul posturilor de munca, dar si extrapolat la nivel de organizatii.

Alti indici de masurare a fluctuatiei de personal

Indexul de fluctuatie a fortei de munca (IFFM) Numeroase companii utilizeaza acest index pentru a determina numarul de "fluctuanti"/"stabili", sub forma unui procent.

Formula de calcul a IFFM este urmatoarea:

In mod obisnuit, perioada de timp luata in studiu este de un an sau minimum o luna. Pentru calculul mediei numarului de angajati (MNA) se foloseste urmatoarea formula:

MNA= Numarul angajatilor la startul perioadei de studiu + Nr angajatilor la incheierea

perioadei de studiu / Totalul numarului de angajati.

Exercitiul 6

BetaSoft SA, are 235 angajati la inceputul lunii aprilie si 245 la inceputul lui mai. Pe parcursul lunii aprilie au parasit compania 73 persoane Media numarului angajatilor in luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calculati indexul de fluctuatie pe luna aprilie?

Indexul de stabilitate a fortei de munca (IS). Acesta este un alt index important. Formula de calcul este urmatoarea:

IS = (Nr. de personal cu mai mult decat X perioada de serviciu / Nr. angajatilor cu X

perioade anterioare de serviciu) X 100

De obicei, IS se calculeaza pe perioada unui an.

Exercitiul 7

Supermarketul BB are 350 de angajati dintre care 300 au o vechime de peste un an. Activitatile s-au restrans. Cu un an inainte au fost angajate 400 persoane. Calculati indexul de stabilitate a personalului?

Pe baza formulei precedente este usor sa calculam indexul de stabilitate:

IS = (300 : 400) x 100 = 75%

Indicii de fluctuatie si de stabilitate pot fi calculati pentru orice categorie de personal. Ca sugestie, consideram ca acesti indecsi este bine sa fie calculati atat global, pe companie, dar si pe departamente. In acest caz, va fi posibila o analiza mult mai analitica, fapt ce va permite desprinderea unor concluzii si luarea unor decizii de personal particularizate.

Fig. 15 este un exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctuatia personalului unei companii.

Fig. 15 Graficul de control pentru monitorizarea fortei de munca.

Desigur, analistul, examinand acest grafic, va fi solicitat sa gasesca, in continuare, cauzele care conduc la o anumita situatie sau alta in ce priveste cresterea sau diminuarea fluctuatiei personalului dintr-o anumita luna a anului. De un real ajutor in aceasta procedura ne poate fi interviul final pe care il luam celui care soliicita schimbarea locului de munca.

Atwood (1989) mentioneaza o lista a cauzelor fluctuatiei personalului, care nu este exhaustiva, dar totusi e de un real folos:

. Concediere/disponibilizare;

. Transferuri interne (promovare)

. Decesul

. Boala

. Mai multi bani

. Munca mai interesanta

. Graviditate

. Probleme casnice (schimbarea locului de munca a sotului/sotiei)

. Pensionare

. Relatii conflictuale cu seful direct sau cu colegii.

Uneori este bine sa comparam diagramele de fluctuatie ale companiei cu altele provenite de la alte organizatii. Astfel se vor putea desprinde niste patterne ale stabilitatii personalului.

Alte surse de informatii

Exista si alte tehnici prin care se pot obtine date care sa monitorizeze strategiile de personal din organizatii. Astfel este util sa se faca o analiza a absenteismului a intarzierilor si concediilor de boala. Pentru prelucrari se foloseste:

. Media numarului de zile pierdute anual de catre un angajat

. Numarul de absente pe an si durata acestora efectuate de catre un angajat.

In aceeasi masura, este util sa producem statistici diferentiate pe departamente pe care sa le comparam cu media pe companie. Astfel vor putea fi puse in evidenta o serie de "probleme" atat ale companiei cat si ale departamentelor si chiar problemele personale ale angajatului. Daca aceste statistici sunt produse anual, se va putea realiza o foarte utila monitorizare a personalului din organizatie. Este posibil un control mai precis al activitatilor sau prestatiilor organizatiei, totodata prezicandu-se o serie de consecinte sau costuri ale intreruperii productiei etc.

Cum raportam datele aferente Etapei 1?

Am aratat ca departamentul de RU trebuie sa prezinte periodic un raport privind situatia fortei de munca din organizatie. S-a putut observa ca fiecare componenta a etapei in cauza furnizeaza numeroase informatii care trebuie comunicate conducerii organizatiei printr-un raport detaliat. Obiectivul general al procesului de planificare strategica a resurselor umane este sa realizeze o evaluare a dimensiunilor numerice si ce formatie trebuie sa aibe in viitor personalul organizatiei. In final, trebuie stabilite si niste costuri de personal

.

Etapa 2: Analiza planurilor strategice de viitor ale organizatiei in termeni de RU

Aceasta etapa se poate desfasura in paralel cu prima. Ea este insa mai dificila. De fapt, punctul de plecare il constituie planificarile de viitor pe care le are in obiectiv organizatia. Ele fac referiri si la numarul de personal implicat in realizarea lor. De obicei referirile se fac la perioade cuprinse intre trei pana la cinci ani. Aici se pot face si multe erori in sensul ca multe organizatii nu poseda un sistem de planificari bine pus la punct, multe din acestea fiind improvizatii. Cel mai frecvent, planificarea vizeaza productia sub forma unor valori rezultate din vanzari. Rareori aceste planificari cuprind si un capitol bine fundamentat legat de forta de munca din organizatie.

Departamentul de resurse umane este acela care va include in planificarile pe care le proiecteaza organizatia necesarul de personal solicitat pentru indeplinirea obiectivelor acestuia, calificarile necesare, cat si costurile aproximative ale asigurarii cu forta de munca. Pentru aceasta au fost create o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind necesarul de personal, specificul incarcarii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive si cantitative. Printre cele mai cunoscute sunt:

. Metoda Delphi;

. Estimarile manageriale;

. Analiza tendintelor;

. Tehnicile de studiu al muncii.

Estimari calitative ale necesarului de RU

Metoda Delphi

Este o tehnica de lucru calitativa. Se utilizeaza un grup de experti, 15-20, carora li se explica obiectivul, adica efectuarea unor previziuni privitor la necesarul de forta de munca pentru realizarea planificarilor de productie, de pilda, peste trei ani. Opiniile expertilor sunt colectate independent, pe baza unor chestionare structurate, acestora cerandu-li-se sa faca predictii legate de necesarul de personal si sa le motiveze. Ele sunt analizate, concluziile sunt sintetizate si procedura de completare a chestionarelor se repeta avand in fata rezultatele analizei precedente. Dupa patru sau cinci reluari ale anchetei, se va ajunge la un consens. Chestionarele se refera la activitatile care se vor desfasura in organizatie, respondentii trebuind sa prevada necesarul de personal, calificarea acestuia si alte probleme legate de asigurarea optima a obiectivelor productiei planificate. In final, expertii sunt intruniti si li se prezinta concluziile cerandu-li-se sa faca ultimele corecturi.

Estimarile manageriale

Este o metoda de prognoza intuitiva, specifica organizatiilor mici. Procedura de estimare este simpla, necesarul de personal este fixat de managerii de nivel superior pe baza informatiilor oferite de departamentul de RU sau din partea fiecarui sef ierarhic al formatiunilor organizatorice. Estimarile manageriale sunt opinii sau judecati ale cadrelor de conducere, sefi de echipa, maistri, ingineri etc, despre viitorul organizatiei si necesarul de personal. Problema dificila este de a analiza aceste date si a le integra in planul de perspectiva al organizatiei. Un ghid al problematicii care include aprecierile managerilor este urmatorul (Atwood, 1989):

. Realocarea fortei de munca dupa pensionari, plecari din organizatie, transferari si promovari;

. Aducerea unor imbunatatiri ale productiei;

. Cresterea fizica a numarului de angajati pentru a mari productia;

. Planificarea schimbarii la nivel de rezultate;

. Introducerea planificata de noi metode si echipamente de munca;

. Planificarea reorganizarii muncii;

. Impactul schimbarilor asupra legislatiei de angajare sau a acordurilor colective.

Estimari cantitative ale necesarului de RU

Analiza tendintelor (AT)

Analiza tendintelor este o metoda cantitativa populara bazata pe analiza statistica a unor parametri care interactioneaza cu ceea ce intra in predictia resurselor umane dintr-o organizatie. Pentru a aplica AT trebuie parcursi cativa pasi:

. Pasul 1. Se selectioneaza un factor adecvat scopului propus. Acesta trebuie sa reprezinte cel mai bun predictor al trebuintei de resurse umane. Frecvent, ca predictor in analiza tendintelor se iau in considerare vanzarile sau valoarea adaugata (pretul de vanzare minus costurile de materiale si de aprovizionare).

. Pasul 2. Trasarea graficului tendintei factorului de afaceri in relatie cu numarul de angajati. Proportia angajatilor implicati in factorul de afaceri ne dezvaluie o proportie a productivitatii fortei de munca (de exemplu, vanzarile revenite pe angajat).

. Pasul 3. Calcularea proportiei productivitatii pe cel putin ultimii cinci ani.

. Pasul 4. Calcularea cerintelor de resurse umane prin impartirea factorului de afaceri la proportia productivitatii.

. Pasul 5. Stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul pe care il avem in vedere.

AT utilizeaza un singur factor de predictie, dar exista si alte metode mai complexe care au in vedere concomitent mai multi factori. In acest caz sunt utilizate tehnicile de modelare si de predictie multipla.

Tehnicile de studiu al muncii

Aceste tehnici privesc masurarea muncii sub diferitele sale aspecte. Cu alte cuvinte, ele stabilesc cantitatea de munca necesara indeplinirii unor anumite sarcini de munca. Tehnicile respective sunt utilizate in organizarea muncii sau normarea activitatilor. In ceea ce ne priveste, referirile se fac la durata operatiilor de munca sau a cantitatii de munca necesara efectuarii unui produs. Pentru activitatile productive se ia in considerare:

. Volumul planificat al productiei

. Timpul de munca standard pe unitatea de produs

. Timpul de munca al unui muncitor

. Nivelul timpilor neproductivi.

Literatura despre aceasta problema este bogata si oarecum colaterala problemei de care ne ocupam asa ca nu vom insista asupra detaliilor (Hidos & Isac, 1971).

In general, aplicarea tehnicilor de analiza a muncii presupun urmatoarele activitati:

. Colectarea datelor despre natura exacta a muncii care trebuie prestata

. Masurarea muncii prin tehnicile existente si examinarea metodelor utilizate pentru a o optimiza

. Compararea rezultatelor muncii intre departamente si chiar intre organizatii diferite.

Se apreciaza faptul ca evaluarea nivelului de performanta a fortei de munca prin intermediul tehnicilor de masurare a muncii este un excelent exercitiu pentru activitati de munca manuale repetitive si care nu isi schimba prea frecvent continutul (asamblari de dulii, asamblari de robineti, asamblari de calculatoare etc.).

Etapa 3. Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor intre aprovizionarea si predictia

cererii de RU

Rezultatele celor doua etape ale planificarii RU pot fi prezentate sub forma unui tabel

Tabelul 1

Analiza situatiei prezentate presupune abordarea separata a surplusului si ofertei de personal de pe piata muncii.

Pentru a decide daca oferta de forta de munca a fost sau nu critica pentru realizarea planului organizatiei, va trebui sa raspundem la doua intrebari:

1. Activitatea de munca prestata de personalul care probabil se va diminua ca oferta a pietei muncii, va afecta succesul organizatiei?

2. Prapastia dintre cererea si oferta de personal se micsoreaza sau devine mai mare pe masura ce ne indreptam spre viitor?

In acest context trebuie sa avem in vedere ceea ce se numesc "deprinderi critice" sau profesii cu inalta calificare. Este vorba de:

1. Calificari sau locuri de munca pentru care recrutarea de personal este costisitoare sau dificila.

2. Calificari sau locuri de munca pentru care instruirea sau reinstruirea fortei de munca existente este nepractica sau costisitoare.

3. O calificare critica este aceea de care depinde eficienta functionarii organizatiei, de pilda, un agent de vanzari intr-o agentie de brokeraj, pilotii pentru o companie de zbor etc.

Plecand de la aceste date vom putea descoperi tendinta in ce priveste criza de personal: daca se realizeaza o crestere sau descrestere intr-un pattern care are o repetitie identica in fiecare an. De asemena, daca evolutia numerica a necesarului de personal are o linie uniforma sau prezinta zig-zaguri inexplicabile. Se considera ca intr-o analiza a tendintei de crestere/descrestere a trebuintelor de personal, abaterea de la un an la altul nu trebuie sa depaseasca 10% raportat la totalul angajatilor. Orice abatere constituie obiectul unei expertise din partea departamentului de RU. In exemplul pe care l-am dat, numarul cel mai mic din necesarul de informaticieni este de 20% din totalul de informaticieni angajati, aceasta reprezentand o tendinta semnificativa. Se impune deci sa privim cu atentie la gasirea unei strategii de lucru pentru a surmonta situatia.

Etapa 4. Evaluarea optiunilor

Solutiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt variate. In orice caz, departamentul de RU va trebui sa se orienteze pe analiza unor situatii derivate din surplusul/criza de personal.

In cazul existentei unui surplus de personal avem cateva posibilitati de studiu/interventie care trebuie luate in considerare:

. Reducerea cheltuielilor inutile de personal

. Redundanta de personal (voluntara si impusa)

. Solutii ergonomice (includ si instruirile profesionale)

. Pensionari inainte de termen

. Disponibilizari

. Inghetarea recrutarilor de personal

. Angajari cu jumatati de norma

. Eliminarea orelor suplimentare

. Introducerea de noi metode intensive de munca sau de produse noi

. Cautarea de activitati aditionale sau noi.

Daca asistam la o criza de forta de munca, optiunile spre care ne putem indrepta atentia sunt:

. Recrutarea de personal

. Imbunatatiri ergonomice

. Promovari sau retrogradari in functie

. Prelungirea contractelor de incadrare a pensionabililor

. Utilizarea de angajari temporare de personal sau apelul la agentii specializate de recrutare de personal

. Prelungirea programului de munca

. Negocieri legate de productivitatea muncii

. Automatizarea sau eliminarea unor locuri de munca

. Marirea investitiilor legate de cresterea productivitatii (de exemplu, introducerea de noi tehnologii).

Exista deci numeroase strategii de interventie pentru surmontarea cazurilor de surplus/criza de personal. Utilizarea lor trebuie insa facuta cu atentie, in functie de natura organizatiei, de mediul in care aceasta isi desfasoara activitatea, de cadrul politico-economic etc. In general, orice interventie la aceste niveluri este periculoasa daca nu este pregatita din timp.

Un caz frecvent cu care ne intalnim in perioadele de tranzitie social-economica este prezenta unui personal redundant in organizatii. Asa-numitele "liste de disponibilizati" dupa criterii arbitrare intocmite de departamentele de RU sunt o eroare grava. La fel solutia de-a dreptul infantila de a oferi celor disponibilizati cateva salarii dupa care cu banii in mana nu stiu ce sa faca. Actiunea respectiva trebuie pregatita in timp. Aici se pune problema unor negocieri intre personalul propus pentru disponibilizare si sindicate. Pentru aceasta trebuie sa existe un consens, sa se gaseasca solutii compensatorii si de salvare a unui numar cat mai mare de personal de la disponibilizare. Este un lucru cat se poate de clar ca numai un management general slab va apela la disponibilizari in masa fara sa se implice in gasirea de solutii. Adesea prin disponibilizari o organizatie va pierde oameni calificati pentru care s-au cheltuit sume de bani importante pentru instruire. Recuperarea lor este de cele mai multe ori ireversibila.

Etapa 5. Selectarea alternativei optime si implementarea ei in planul de RU cu

monitorizarea si revizuirea procedurilor

Departamentul de RU proiecteaza strategiile de personal cele mai potrivite pe care le va include in planul general al organizatiei. Raportul, daca va urma algoritmul pe care l-am descris in acest capitol, va contine analize pertinente si solutiile motivate, alaturi de costurile respective. Fireste, la fel ca planul strategic general al organizatiei, raportul departamentului de RU se bazeaza pe estimari si presupuneri. El nu este un furnizor de "retete". De punerea lui in aplicare depinde nemijlocit calitatea personalului din departamentul de RU si receptivitatea conducerii organizatiei fata de managementul eficient al fortei de munca. Fig. 16 descrie procedura practica de monitorizare si revizuire periodica a planificarii RU ale organizatiei.

Fig. 16 Monitorizarea si revizuirea periodica a planului de RU al organizatiei

Strategia de planificare a RU este mai mult un scenariu de ceea ce se va intampla in viitor cu forta de munca din organizatie. Neavand o astfel de planificare, mai ales cand este vorba de organizatiile mijlocii si mari, este un risc care poate pune sub semnul intrebarii existenta organizatiei in cauza.

Raspunsuri

Exercitiul 1.

Numarul persoanelor care poate fi influentat sa lucreze in companie depinde de natura muncii, conditiile de angajare comparativ cu ale concurentei, politici de efectuare a concediilor, recompense etc. Rata de fluctuatie este si ea determinata de factori similari.

Exercitiul 2

Categoric, nu! Noi nu putem controla deciziile guvernamentale sau varsta medie a fortei de munca ori varietatea specializarilor de pe piata muncii. Indirect, prin crearea unor locuri de munca cu mare stabilitate, ele pot totusi influenta pregatirea fortei de munca printr-un sistem de scolarizare adecvat.

Exercitiul 3

Va trebui sa avem in vedere faptul ca, 25% din personalul managerial de top se va pensiona in urmatorii cinci ani. Daca costul instruirii unui manager de top costa in medie 1000 $, compania va avea probleme serioase

Exercitiul 4

Promovarea in perspectiva a managerilor de top tineri va fi limitata, asa ca ne vom astepta ca acestia sa paraseasca Alfa SA sau sa se demoralizeze.

Exercitiul 5

Multe studii au demonstrat ca sunt necesari doi sau trei ani pentru a fi eficient intr-o activitate manageriala. Daca exista multe departamente conduse de tineri inca neexperimentati va fi improbabil ca acestea sa functioneze sufucient de eficient comparativ cu cele la conducerea carora exista manageri experimentati.

Exercitiul 6

IFFM = nr. fluctuantilor / nr. mediu al angajatilor = (73 : 240) 100 = 30.4%. IFFM de 30.4% pe luna aprilie va cauza conducerii companiei multe probleme.

Exercitiul 7

IS = (300 : 400) x 100 = 75%