Schimbarile mediului ambiant al organizatiei

SchimbArile mediului ambiant al organizatiei

Schimbarile in mediul extern al organizatiilor

Oricine citeste un ziar in ziua de azi nu poate sa nu observe mediul economic in deteriorare cu care se confrunta organizatiile. Sunt indicii clare in ceea ce priveste dificultatea pe care o intampina firmele in mentinerea stabilitatii economice, in cea mai mare parte datorita cresterii concurentei, unui declin general in cererea de consum. Aceste dificultati se regasesc oriunde in lume. Situatia economica tulburata a Europei Estice, ca urmare a modificarilor politice din aceasta parte 141b19b a afectat stabilitatea politica si economica la nivel global.

Chiar si tarile care au conoscut o oarecare dezvoltare sunt constiente ca aceasta crestere economica nu poate fi mentinuta decat cu mai multa valoare adaugata. Aceasta implica pe langa o noua generatie de produse cu un grad inalt de prelucrare si o forta de munca mai pregatita, mai motivata si mai eficienta. Sunt astfel necesare investitii puternice in echipamente dar ce trebuie inteles este faptul ca sunt din ce in ce mai necesare investitiile in resursele umane.

Pe langa presiunile economice externe, asupra schimbarilor interne isi mai pun amprenta si relatiile cu sindicatele, o noua abordare a relatiilor dintre management si muncitori. De asemenea internationalizarea proceselor productive ridica noi probleme in control si motivare, gasirea de noi piete, etc.

O ultima schimbare externa ce trebuie amintita se refera la calitatea fortei de munca. Avantajul competitiv al unei firme poate fi determinat si de cea mai buna utilizare a celei mai bune resurse umane. Este mai mult decat oricand important ca firmele sa se asigure ca sistemele de selectie, evaluare, pregatire si recompensare sa fie cele mai bune, astfel incat sa fie capabile sa atraga si sa mentina o forta de munca de inalta calitate. Companiile trebuie sa stie sa se vanda potentialilor angajati asa cum noii recruti trebuie sa stie sa se vanda organizatiilor.

Schimbari in mediul intern al organizatiilor

De fapt cand ne referim la schimbarile necesare in cadrul organizatiei vorbim de fapt de o schimbare in cultura acesteia, schimbare ce are la baza satisfactia consumatorului. Mijloacele prin care poate fi realizata se refera la utilizarea eficienta a resursei umane.

Cultura unei organizatii este formata din traditii, obiceiuri, modalitati de organizare si tipuri de relatii de munca. Oricine isi poate da seama ca exista culturi diferite in companii diferite, lucrurile sunt facute in mod diferit, nivele diferite de energie, de libertate a angajatilor, oameni diferiti. Organizatiile au valori diferite, reguli si credinte diferite, si acestea se reflecta in diferite sisteme de relatii formale si informale. Cultura se reflecta in structura organizatiei, in modul de distribuire al puterii, sistemul de recompense, procesele de dezvoltare si niveluri motivationale. Ea este mediul in dezvoltare in care angajatii opereaza.

Christopher Molander si Jonathan Winterton au definit cateva elemente care pot concretiza o cultura eficace, tinand cont de mediul extern:

* flexibilitate. Rata schimbarilor in tehnologie si in cerere obliga companiile sa fie capabile sa se adapteze rapid la piata. Vechile sisteme birocratice bazate pe planificare exigenta nu mai fac fata astazi. Trebuie sa gasim un mod de a face lucrurile sa mearga, firma sa fie alerta la schimbare si sa se adapteze rapid. Se considera ca structurile descentralizate sunt cele mai indicate.

* integrare. Trebuie sa se atinga un grad inalt de integrare care este evitat de structurile clasice. Acesta presupune ca toate compartimentele sa lucreze impreuna, ca interesul firmei sa fie mia importan decat intresul fiecarei structuri. Planificare integrata si dezvoltarea strategiei sunt indispensabile supravietuirii.

* descentralizare. Aceasta presupune in esenta ca decizia in ceea ce priveste piata sa fie luata pe cat posibil de catre cel ce este cel mai aproape de consumator si care stie ce il satisface cel mai bine pe acesta. Structuriel descentralizate sunt mai mult orizontale decat vertivale sau ierarhice.

* orientarea spre performante. Acest element presupune o relatie bivoca. Adica organizatia se obliga sa ofere resursele si pregatirea pentru ca indivizii sa realizeze obiectivele, iar acestia vor fi recompensati acolounde aceste obiective se ating in mod consistent.

* preocuparea pentru calitate. Aceasta se poate asigura prin manieara de realizare a structurii, impingand punctul de luare a deciziei cat mai aproape de consumator. Se foloseste pentru aceasta Total Quality Management care promoveaza tehnici precum Cercurile de Calitate sau alte modalitati de implicare a salariatilor.

* cooperarea. Pentru explicarea termenului, autorii pornesc de la ideea ca orice grup de persoane se caracterizeaza prin interese variate si ireconciliabile. In trecut rolul managementului era rezolvarea conflictelor astfel incat sa fie atinse obiectivele companiei. Centrul MRU consista intoarcerea la o veche conceptie conform careia organizatia este o institutie unitara iar membrii ei impartasesc aceleasi interese. Astfel, rolul managementului este evitarea conflictelor si nu rezolvarea lor.

* imputernicirea. Un loc central in ceea ce priveste elementele de mai sus il ocupa imputernicirea- acordare de autoritate celor care nu o au pentru a lua decizii in vederea cresterii satisfactiei consumatorului si pentru cresterea nivelului motivatiei personalului.

* segmentarea. Acest element se refera la realizarea unei armonii in cadrul organizatiei. Nu se refera doar la ceea ce este bine sau rau in egalizarea conditiilor intre nivele diferite doar pe motive morale. Trebuie sa se faca o distingere intre tipurile de angajati: cei care sunt importanti pentru firma care trebuie mentinuti cu sisteme de recompense adcvate, si ceilalti care trebuie impulsionati pentru a-si mari eficienta carora li se acorda posibilitati de dezvoltare.

Majoritatea elementelor strategiilor si functiilor Managementului Resurselor Umane pot fi relationate cu cultura organizatiei.