Teorii motivationale

Teorii motivationale

Teorii motivationale clasice

A.       Managementul stiintific

La inceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. Interesul sau provenea din propria experienta in conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul stiintific, adica aplicarea principiilor stiintifice in conducerea muncii si muncitorilor ( " Scientific management", 1911 ).

Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobandit un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o "soldateasca". Muncitorii "inrolati" munceau incet deoarece se temeau ca, daca vor muncii mai repede, isi vor termina treaba mai devreme si, pentru ca apoi ar trebui sa stea degeaba, isi vor pierde slujba.

Taylor si-a dat seama ca managerii nu erau straini de aceasta practica, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii.

Mai tarziu, Taylor a parasit Midvale si a petrecut cativa ani la Bethleem Steel. Aici si-a produs cea mai importanta contributie din cariera sa, in special prin faptul ca a sugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani. De aceea, a tras concluzia ca plata trebuie sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin. Conform acestui sistem, fiecarui lucrator i se stabilea o anumita cota de produse pe care 131g61b sa le realizeze. Aceia care depaseau cota stabilita primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totusi, punctul sau de vedere asupra motivatiei a fost destul de repede apreciat ca simplist si ingust.Este adevarat ca multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este de asemenea advarat ca oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plata. Simpla crestere a platii unei persoane poate sa nu conduca la cresterea motivatiei acesteia.

Managementul stiintific ( clasic ) la lui F.W.Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.

B.       Studiile Howthorne

Intre 1927 si 1932 au fost conduse de Elton Mayo doua experimente la uzina Howthorne ce apartinea companiei Western Electric din Chicago.

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influentei pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor.

In primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea ilumunatului la locul de munca, in timp ce la alt grup a ramas neschimbata. Apoi a fost masurata productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variatiei iluminatului. Spre uimirea cercetatorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, insa pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a ramas ridicata pana cand lumina a fost redusa pana la nivelul celei produse de luna.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv in cresterea rezultatelor grupurilor de lucratori. Cercetatorii se asteptau ca rezultatul sa creasca drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o aspra muncitorilor mai inceti, cu scopul de a-i determina sa produca mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate. Productia a ramas constanta, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.

Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. In experimentul iluminatului, cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii in munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia, probabil pentru prima data, au simtit ca sunt o parte importanta a organizatiei. In experimentul acordului progresiv, fiecere grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru fiecere grup. Pentru a castiga acceptarea sociala din partea grupului, fiecare lucrator trebuia sa munceasca la acest nivel.

Studiile Howthorne au aratat ca anumiti factori umani sunt cel putin la fel de importanti in motivare precum sistemul de plata. Pornind de la aceste studii ( care au fost urmate de altele ) s-a nascut in conducere curentul relatiilor umane.

Premisele acestora au fost presupunerile ca muncitorii, care sunt fericiti si satisfacuti de munca lor, vor fi motivati sa munceasca mai bine. Astfel, conducatorii trebuie sa faca tot posibilul pentru a obtine acele conditii de munca ce vor maximiza satisfactia lucratorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul ce motiveaza lucratorii este satisfactia generata de mediul de lucru.

C.       Teoria X si Teoria Y

Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea "The Human Side of Entreprise". In realitate, acestea reprezinta seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, intr-un cuvant, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si, de aceea, ei vor munci efectiv numai intrun mediu de lucru puternic controlat :

Oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;

Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constranga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei;

In general, oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati, in special , de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopuri personale :

Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor;

Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul;

Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de reconpensele care ii sunt asociate in acest sens;

Adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

Angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei;

In general,organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun

Firesc, aceasta abordare este total diferita de Teoria X si evident, mai pozitiva.McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza in concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y inglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane.

Tabelul 7.1

O paralelea intre Teoria x si Teoria y

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparea pentru securitatea personala, iar conform Teoriei Y, motivatia lucratorilor este legata de autorealizare.

D.     Teoria irarhizarii nevoilor

Teoria ierarhizarii a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea "Motivation and Personality". Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte "in asteptare", care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste in prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice, adica acele nevoi legate de supravietuire. Aceste nevoi includ: hrana si apa, imbracaminte,adapost si odihna (somn). Intr-o organizatie, aceste nevoi sunt satisfacute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urmator se afla nevoile de siguranta, adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva. Nevoile de siguranta pot fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurare medicala, prin asigurarea pensiei si prin conditii de munca lipsite de pericol.

Urmeaza nevoile sociale, adica dorinta omeneasca de dragoste si afectiune, precum si sentimentul apartenentei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul in care se desfasoara munca si prin organizare informala. Insa, in general, individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca, cu familia si prietenii, de exemplu.

La nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora, in aceeasi masura ca si propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin realizari personale, promovare in slujbe mai solicitante, diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili sa fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut, iar modul de satisfacere difera de la individ la individ.

Maslow a sugerat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface intai nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranta si asa mai departe. Insa succesiunea nevoilor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca trecerea la o alta nevoie ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a nevoii anterioare. Pot fi operationale simultan doua niveluri de nevoi, insa nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice: totodata, apare cerinta ca nevoile de la un anumit nivel sa fie satisfacute corespunzator, inainte ca nevoile de la alt nivel sa devina actuale.

Factorii ce motiveaza oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile si modul lor propriu de ierarhizare.

E.     Teoria bifactoriala

Spre sfarsitul anilor 50, Friderich Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de contabili si ingineri din Pitsburgh. In timpul interviurilor,el le-a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor. Apoi le-a cerut sa descrie factorul sau factorii care au determinat aceeasta stare.Dupa aceasta intelegere, Herzberg a repetat operatiunea, cu deosebirea ca le-a cerut intervievatilor sa analizeze situatiile cand s-au simtit rau         in raport cu locul de munca.A fost surprins sa descopere ca sentimentul de rau a rezultat din seturi de factori total diferiti.

In timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfactia lucrarilor se afla la capetele opuse ale aceleiasi scale. El a considerat ca oamenii se simt satisfacuti, instisfacuti sau se afla undeva intre aceste extreme.

Ideea ca satisfactia si insatisfatia sunt dimensiuni separate si distincte care l-a condus pe Herzberg la teoria motivatie-igiena (''The Motivation to Work'',1960).

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltare proprie si munca insasi. Acesti factori sunt, in general,denumisi factori motivationali deoarece in prezenta lor creste motivatia. Totusi, absenta lor nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie.

Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul,securitatea muncii si administrarea si politica organizatiei. Acesti factori, numiti factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.

Managerii trebuie sa asigure factorilor de igiena cel mai bun nivel posibil, insa trebuie sa se astepte la o crestere a motivatiei doar pe termen scurt. Pentru a obtine o crestere a motivatiei pe termen lung, conducatorii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator.

Teoria lui Herzberg arata ce anume motiveaza oamenii, prin cele doua categorii de factori - de igiena si motivationali - rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor motivationali.

Teorii motivationale moderne

A.     Teoria echitatii  

Teoria echitatii, dezvoltata de J.S. Adams in lucrarea "Inequity in Social Exchange", porneste de la premisa ca oamenii sunt motivati mai intai de atingerea si apoi de mentinerea unui sens al echitatii.

Asa cum este inteleasa aici, echitatea reprezinta distribuirea "rasplatei" direct proportionalcu rolul fiecarui angajat in organizatie. Fiecare are nevoie nu sa primeasca aceeasi rasplata, ci rasplata corespunzatoare propriei contributii.

Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale intre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele, adica rasplata pe care o primesc) si intrarile (adica propria lui contributie la bunul mers al organizatiei).

Mai intai, individul isi calculeaza propriul raport iesiri-intrari. Concret, iesirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoastere, promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie. Intrarile sunt reprezentate de timpul lucrat in organizatie, efort,abilitate, educatie, experienta, calificare etc.

Este important de precizat ca teoria echitatii se refera la intrari si iesiri asa cum sunt ele percepute de cei implicati si nu asa cum sunt ele in mod necesar. Aceasta perceptie poate fi absolut corecta sau in totalitate gresita.

Dupa calcularea raportului propriu, individul il compara cu raportul intrari-iesiri al unei persoane (un coleg, un prieten care munceste in alta organizatie) sau cu media obtinuta pentru toti lucratorii din intreprindere.

Rezultatul comparatiei se poate concretiza in una din urmatoarele situatii:

Propriul raport este mai mic decat cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplatii, iar oamenii care se considera subplatiti sunt teoretic maniosi. Ei pot sa-si micsoreze intrarile muncind mai putin, pot sa-si creasca iesirile cerand marirea salariului, pot cauta un alt termen de comparatie sau pot parasi respectivul loc de munca;

Propriul raport este egal cu cel cu care se compara. Individul resimte plata ca fiind echitabila si este teoretic satisfacut, fiind motivat sa lase lucrurile asa cum sunt;

Propriul raport este mai mare decat cel cu care se compara. Apare astfel inechitatea supraplatii si individul care se considera supraplatit este teoretic vinovat, iar reactia sa poate fi de natura psihologica, incercand sa schimbe modul in care gandeste despre situatie.

Oricare ar fi slabiciunile acestei teorii, mai important ramane faptul ca incearca sa explice cum se produce motivarea. Aceasta este privita ca rezultatul unui proces in care individul se compara, prin prisma raportului efect-efort, cu alti indivizi, renuntandu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea.

B.     Teoria asteptarii (sperantei)

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom in lucrarea "Work and Motivation" reprezinta un complex model motivational bazat pe o simpla presupunere. Conform acestei teorii, motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca o pot obtine.

Fig. Nr.7.13. Schema de actiune a teoriei lui Vroom

motivare

da

Da

Recompensa este dorita de individ

Teoria asteptarii este o teorie complexa deoarece ia in considerare faptul ca

Teoria asteptarii este o teorie complexa deoarece ia in considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite intre ele, unelepe care individul le doreste, iar altele pe care nu le doreste. De exemplu, daca oamenii muncesc mult si lucreaza multe ore peste program, pot aparea mai multe rezultate: pot obtine o marire de salariu, pot fi promovati, pot petrece mai putin timp cu familiile, pot avea o viata sociala mai putin activa sau pot dobandi noi abilitati importante in munca.

Pentru o persoana, promovarea poate fi primordiala, cresterea salariului si dobandirea experientei - foarte importante - iar "pierderea" familiei si vietii sociale poate avea o importanta neglijabila. Pentru alt cineva, familia si viata sociala pot fi cele mai importante, cresterea salariului poate avea o importanta medie, noile abilitati dobandite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

In primul caz, individul poate fi motivat sa munceasca mult si sa lucreze multe ore peste program, in timp ce , in al doilea caz individul poate sa nu fie deloc motivat sa procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivatia este determinata de intregul set de iesiri, precum si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri, adica:

M = P × A

Unde: M - motivatia

P - probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la snumite rezultate (reconpense)

A - atractivitatea recompensei (valenta, valoarea perceputa a acesteia)

Teoria asteptarii este dificil de aplicat, insa reuseste sa contureze un ghid util pentru conducatori. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc.

Si acest model, fara a indica in mod explicit factorii care o determina, explica motivarea ca un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei.