Formarea personalului

Orice organizatie dispune de un patrimoniu de talente, cunostinte si experiente pe care trebuie sa le gestioneze.

Ea trebuie sa mareasca acest patrimoniu si sa-i asigure perenitatea prin intermediul formarii si prin punerea in aplicare a unui sistem de transmitere sistematica a cunostintelor si a experientei dobandite (politica in domeniul formarii).

Intreprinderea moderna poate fi definita ca un ansamblu de cunostinte, de proceduri si de experiente. In acest context, transmiterea culturii de intreprindere este o sarcina prioritara a supravietuirii. Este bine sa facem diferenta intre:

. elementele care pot fi dobandite aproape instantaneu (capital, brevete, masini) si,

. elementele care presupun o perioada indelungata de maturizare pentru a se adauga la patrimoniul unei intreprinderi (experienta, retele informationale, cunostinte tehnice si comerciale, metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta si de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esential al valorii unei intreprinderi moderne.

Responsabilul cu formarea:

dispune de un buget alocat acestei actiuni,

are sarcina de a insera politica de formare in politica generala a intreprinderii,

este plasat la intalnirea domeniului de productie cu cel de resurse umane si cu cel de planificare.

Drept urmare, are un rol si o pozitie ierarhica care trebuie precizate. Astfel:

Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o pozitie suficient de inalta pentru a conferi credibilitate actiunilor pe care le intreprinde. El va perturba activitatea curenta si se va gasi frecvent in conflict cu 616c24g oamenii de productie. De aceea, trebuie sa fie adjunct al directorului de resurse umane sau in cazul in care formarea este vitala pentru firma - el poate deveni consilier al directorului general. In unitatile de importanta medie sau mica, activitatea de formare va fi exercitata de responsabilul de personal.

Rolul sau este triplu :

el este observator pentru ca analizeaza nevoile, defineste o structura a mainii de lucru si propune mijloace de actiune;

el este planificator si se ocupa de investitia in domeniul formarii; el asigura gestiunea ansamblului de actiuni, recrutarea si formarea animatorilor, controleaza mijloacele materiale, apreciaza eficacitatea programelor intreprinse;

el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al intreprinderii fiind implicat in sistemul de repartitie a sarcinilor, etc. si depaseste imaginea stereotipa a "responsabilului cu invatamantul".

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informatii care provin din surse diferite:

Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.

In toate cazurile in care exista un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, in mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Sa retinem ca formarea este un mijloc de regularizare cu doua nivele:

- ea permite ajustarea resurselor interne in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari de adaptare si de reconversie.

- ea permite ajustarea resurselor externe (angajari, mutari in cadrul grupului) in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari prealabile ocuparii postului.

Anchete informale si formale.

Anchetele acopera in acelasi timp:

discutiile informale,

consultarile cu managerii si executantii precum si,

studiile sistematice ale comportamentului lucratorilor la toate nivelele ierarhice.

Experienta dovedeste ca modalitatea cea mai utilizata si cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acestia definesc ceea ce considera ca fiind nevoile cele mai presante ale intreprinderii in materie de formare: ei cunosc bine situatia si vor fi in masura sa-si manifeste sprijinul, daca au contribuit la desemnarea liniilor de actiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta.

Anumite date pot confirma existenta unei indispozitii in sanul personalului, indispozitie care nu totdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare. In general, orice degradare a conditiilor de munca - absoluta sau relativa - provoaca efecte asemanatoare. Printre indicatorii semnificativi, retinem:

- fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia costurilor;

- nivelul deseurilor, al rebuturilor;

- numarul de accidente;

- cresterea absenteismului, a intarzierilor;

- numarul reclamatiilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitenta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor.

Descompunerea sarcinilor este de multa vreme considerata ca un ajutor in analiza nevoilor de formare. Aceasta operatie se face adesea de catre o persoana desemnata din interior, pentru ca ea cunoaste nevoile si legaturile informale din cadrul organizatiei. Ea poate fi insa incomodata de pozitia pe care o detine in ierarhia intreprinderii.

Formarea se poate realiza in moduri diferite. Ea depinde :

de cei implicati in desfasurarea sa. Astfel identificam formarea interna si formarea externa.

Anchetele publicate confirma faptul ca, alegerea intre calea interna si externa se face pe baza urmatoarelor criterii :

- politica de relatii din intreprinderea respectiva;

- tema actiunilor de formare propuse de organismele externe;

- vechimea (experienta) in domeniul formarii si,

- rentabilitatea previzionala a fiecareia din cele doua cai.

In ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefera organismul extern care prezinta, in ochii lor, garantii de eficienta si o anumita independenta cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.

de durata sa. Durata este legata de importanta mesajului transmis dar si de sumele alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea celor inclusi in acest proces. Un aspect esential este optiunea cu privire la locul acordat productiei curente in raport cu productia viitoare.

In cele mai multe cazuri, actiunile care echivaleaza cu o luna de munca completa, constituie maximum suportabil pentru partile in cauza, in masura in care formarea vine sa intrerupa activitatea productiva. Sa nu uitam ca timpul consacrat formarii rezulta dintr-un arbitraj cu celelalte doua restrictii ale individului cuprins in acest program (adica timpul aferent vietii familiale si propriei persoane si timpul consacrat productiei curente in intreprindere). Chiar daca nu exista limita inferioara, actiuni cu o durata redusa si nerepetate in timp, nu par a fi indicate intr-un proces de invatare si au efecte mai putin evidente.

de ritmul desfasurarii. Posibilitatile existente in procesul de formare necesita o decizie: persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se consacra perfectionarii. Cel mai adesea formarea se realizeaza prin:

- seminarul care plaseaza subiectele intr-un context nou si poate favoriza concentrarea;

- conferintele periodice care nu intrerup ciclul de munca productiv;

- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfasurata);

- stagiile cu program complet care inlocuiesc activitatea curenta si au aceeasi durata cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate in aceste programe, au aratat ca:

opiniile sunt impartite in egala masura intre cei care prefera stagiile compacte si cei care opteaza pentru o formare planificata in functie de activitatea lor profesionala;

majoritatea celor anchetati se indoiesc de eficacitatea sedintelor foarte departate in timp.

Actiunile de formare desfasurate in cadrul firmelor se disting de alte forme de dobandire a cunostintelor prin faptul ca:

ele se armonizeaza cu scopurile de rentabilitate: formarea este in general vazuta ca un mijloc de crestere a performantei organizatiei;

cea care decide in acest caz este organizatia care defineste modalitatile si controleaza aplicarea lor; in compensare, individul implicat in procesul de formare poate beneficia de experienta sa si poate incerca sa o fructifice de-a lungul vietii sale profesionale;

ea nu se desfasoara in mod obligatoriu continuu si da nastere, cel mai adesea, unor actiuni punctuale (a se vedea o singura actiune la intrarea in organizatie);

ea nu se adreseaza decat unor agenti activi si afecteaza in mare masura timpul de lucru.

Formarea in cadrul organizatiei imbraca forme diverse intre care, cele mai vizibile, nu sunt in mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunostintelor. Astfel, putem evidentia:

ucenicia: rezervata tinerilor lucratori.

procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflectii avansate in domeniu.

formarea la locul de munca: acest mod de dobandire de cunostinte, neformalizat, este o cale esentiala de perfectionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul sau ierarhic sau tipul sau de activitate, invata muncind. Este greu de masurat care sunt costurile ascunse si efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidente.

Niciodata, de la o intreprindere la alta sau chiar in aceeasi intreprindere, doua operatii de formare nu sunt identice; in acest domeniu diversitatea este regula. Este totusi util, in scopul utilizarii de proceduri omogene de control si de studiu al rezultatelor, sa se grupeze operatiile de formare. Gruparea propusa mai jos retine trei categorii care tin de:

caracteristicile celor implicati in procesul de formare;

tipul de formare si,

dimensiunea grupului.

Cei care urmeaza procesul de formare pot fi grupati in trei categorii, in raport cu intensitatea relatiilor lor cu productia:

lucratori direct productivi,

maistri,

manageri si functionari.

Operatiile de formare pot viza:

tehnici productive,

tehnici de gestiune,

metode de management si relatii umane.

Dimensiunea grupului si provenienta sa, dispersata sau nu, constituie ultimul criteriu retinut.

In tabelul urmator regasim schema tipurilor de formare:

Diferitele posibilitati de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de actiuni de formare si alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai rational. Poate fi formulat urmatorul principiu: cu cat ne departam de secventa de baza "lucratori direct productivi perfectionati in domeniul tehnicilor de productie - numerosi, de provenienta omogena, A.D.G.", cu atat controlul si masurarea efectelor este mai dificila.

Cel mai dificil este sa se masoare rentabilitatea actiunilor vizand o pregatire generala a unui mic grup de manageri foarte dispersati in intreprindere - C.F.I.

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt retinuti de obicei in procesul de formare: motivatia, stimularea, reactia si controlul.

- "Motivatia pe lunga durata" este cea care determina interesul pentru stagiu si este, inainte de toate, o problema de selectie a celor care vor fi implicati in procesul de formare. "Motivatia de moment" depinde de atractivitatea programului de invatamant.

- Stimularea este determinata de grupul in raport cu care individul va incerca, constient sau nu, sa se situeze. Daca este foarte puternica, ea este daunatoare pentru ca duce la situatii conflictuale care dauneaza invatarii; daca este prea scazuta - conduce la pasivitate.

- Reactia indivizilor implicati in procesul de formare este indispensabila deoarece astfel, cunostintele ajung nu doar sa fie prezentate ci, in masura posibilului, sa fie descoperite si formulate de catre cursant. Ea conditioneaza durabilitatea memorarii si eficacitatea utilizarii viitoare a cunostintelor.

- Controlul se efectueaza, pe de o parte, in mod informal, de-a lungul procesului de invatare, sub supravegherea constanta exercitata de formatori cu privire la progresul grupului si, pe de alta parte, prin autocontrolul exercitat de cursantii insisi.

Aceste observatii delimiteaza campul de eficacitate al educarii. Ele justifica alegerea mijloacelor si metodelor de formare:

Acumularea de cunostinte teoretice - pornind de la cursuri, carti, filme, etc. Aceasta permite definirea de concepte noi, dobandirea unui limbaj specific si formalizarea cu proceduri noi.

Metode de identificare, in esenta pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adica printr-o schematizare a realului, in fata caruia, indivizii cursanti vor putea reactiona mai liber, nefiind implicati in actiune. Aceste metode reprezinta fundamentul formarii pentru ca ele permit sa se evidentieze concepte in raport cu realitatea exemplificata.

Metode de simulare care se concretizeaza in jocuri de roluri si care ii implica pe cursanti, adica permit sa li se testeze reactiile, fara ca eroarea sa aiba consecinte importante.

Metode de reflectie critica care constau in analiza situatiilor reale trecute, in calitate de specialisti si in efectuarea unui demers analitic al reactiilor partilor implicate.

Actiuni controlate "pe teren" - care se asociaza fructuos cu celelalte metode. Ele permit largirea domeniului de aplicare a cunostintelor invatate.

Acesta contine doua mari componente:

Costul formarii externe care se compune din:

valoarea facturilor actiunilor de formare efectuate de organisme externe;

cheltuieli de transport si cazare a cursantilor;

remuneratii aferente cursantilor;

Costul formarii interne se compune din:

remuneratii ale celor care efectueaza formarea;

remuneratia cursantilor;

. cheltuielile de echipament.

In practica, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate si importanta cheltuielilor acceptate contrasteaza, in mod paradoxal, cu slaba cunoastere a rezultatelor ce sunt asteptate. Foarte des, cheltuiala este angajata fara sa existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor formarii :

Exemplu:

Fig.1. Efectele formarii.

Se constata ca, foarte des, in practica, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient in numeroase cazuri si contestabil in altele. De fapt, nu exista nici o corelatie sigura intre reusita pedagogica a unei actiuni si modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, in mod sigur, la evolutia pozitiva a randamentului.

Examinarea rezultatelor pedagogice ale formarii va fi lasata in sarcina formatorilor pentru ca doar ei sunt interesati si competenti; in schimb, revine responsabililor de resurse umane sa masoare incidenta formarii la nivelul 2 si 3.

Aprecierea efectelor formarii asupra imbunatatirii performantelor unei organizatii

Relatia intre formare si performanta pune in evidenta un sistem complex ale carui relatii sunt in acelasi timp sociale si economice.

2 6

1 5

4 5 6

7

Fig.2 Formarea si imbunatatirea performantei organizatiei.

Legatura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel putin in momentul punerii in aplicare, o interogare asupra deficientelor de functionare a intreprinderii. In cursul derularii formarii, reactiile indivizilor implicati constituie un aport critic la imbunatatirea procesului, dar si la imbunatatirea conditiilor de productie. Indivizii implicati in procesul formarii constituie un esantion semnificativ al lucratorilor; ei sunt in mod deosebit disponibili pentru reflectia critica, parerea lor constituind deci un aport pretios.

Legatura 2

Proces normal de crestere a stocului de cunostinte prin formare; este vorba aici, mai degraba, de imbunatatirea eficacitatii punerii in aplicare a acestui stoc decat de nivelul sau absolut, care poate, in cazuri limita, sa ramana neschimbat.

Legatura 3

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul in activitate, deoarece:

ea imbunatateste relatiile lucratorului;

ea poate contribui la asigurarea unei bune integrari a lucratorilor.

Legatura 4

Ridicarea nivelului de cunostinte, chiar daca el nu se traduce in imbunatatirea organizarii serviciilor, asigura cresterea intelegerii pe care o au salariatii cu privire la functionarea intreprinderii. Rezulta de aici o imbunatatire a organizarii care s-ar putea traduce intr-o mai mare eficacitate a circulatiei informatiei, in clarificarea raporturilor, in mai buna conducere a serviciilor, intr-un numar mai redus de erori, etc.

Legatura 5

Traduce inter-relatiile care exista intre imbunatatirea cunostintelor, climatul social si organizare si tine de ceea ce s-ar putea numi "ridicarea nivelului de cultura individuala".

Legatura 6,7

Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simtit asupra productivitatii si se adauga variatiilor cantitative ale capitalurilor materiale si imateriale pentru a determina cresterea nivelului de performanta a organizatiei.

● Alte efecte ale formarii

Introducerea formarii in intreprindere nu este neutra: formarea inseamna in acelasi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea genereaza conflicte, provoaca frustrari si dezechilibre.

Distorsiunea intre cunostinte si putere

Oricarui post ii corespunde un cuplu competenta-responsabilitate.

Orice crestere a nivelului de cunostinte apreciata ca fiind substantiala, trebuie sa fie urmata, in conceptia lucratorului, de o crestere a puterii sale si deseori a remuneratiei. Dar atributiile, adica puterea incredintata de ierarhie, poate ramane neschimbata inainte si dupa formare. Apare astfel o situatie de conflict care rezulta din discrepanta dintre puterea de drept si puterea de fapt.

.Frustrarile formarii

Cei formati constata deseori ca sarcina incredintata nu corespunde modelului care le-a fost propus in timpul stagiilor sau ca, in raport cu lucratorii de acelasi nivel, din alte intreprinderi, nu se gasesc intr-o pozitie favorabila. Vor fi astfel inclinati sa critice ierarhia si sa solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antreneaza o punere in discutie a functionarii structurii organizatiei.

Mai grave sunt frustrarile care rezulta din imposibilitatea punerii in aplicare a cunostintelor dobandite. Cateva experiente permit sa se evidentieze trei cauze esentiale ale acestei imposibilitati:

obiectivul de eficacitate a formarii neatins: responsabilii afirma ca pentru fiecare compartiment exista un efectiv minim ce trebuie sa urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai multi considera ca sub un prag de cursanti reprezentand 30% din efective, cunostintele nu vor putea fi puse in aplicare pentru ca nu se va produce efectul de difuzare.

inutilitatea invatarii care este constatata de fiecare data cand actiunile sunt prost definite in raport cu nevoile, sau cand munca in cauza nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucratorii executanti. Impresia de a fi victima unei provocari mareste agresivitatea fata de ierarhie.

inertia structurilor poate interzice punerea in aplicare a cunostintelor dobandite. Asa stau lucrurile ori de cate ori se decide "formarea de prestigiu" care vizeaza pregatirea cadrelor tehnice de varf in domeniul metodelor de gestiune de avangarda care nu pot fi aplicate pentru ca cer o schimbare brutala a modului de productie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor.