StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
marketing MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Planificarea strategica orientata spre piata

Concepte, modele si metode de planificare strategica
Exista un numar considerabil de concepte, metode si tehnici, pe baza carora o organizatie isi poate sili strategiile de actiune. Cele mai utile dintre acestea sunt prezentate in continuare.


Misiunea si obiectile organizatiei
Misiunea organizatiei
Misiunea este menirea (scopul) actiunii unei firme sau unei unitati a acesteia. Ea rezulta din prelucrarea raspunsurilor la cateva intrebari fundamentale [16]: in ce activitate suntem implicati? De ce suntem implicati in aceasta activitate? Cine sunt clientii nostriiA° Ce viitor are firma? Cum ar trebui sa fie ea in prezent? Ce ne deosebeste de concurenti? Desi, in aparenta, simple, acestea sunt cele mai dificile intrebari la care trebuie sa raspunda o firma.
In formularea misiunii, organizatia trebuie sa tina seama de cinci elemente definitorii:


- Istoria firmei: viitorul acesteia este o rezultanta a trecutului si prezentului ei; rupturile brutale de trecut trebuie evitate;
- Intentiile actuale ale proprietarilor si managerilor firmei (de dezvoltare a unor produse, de abandonare a altora etc);


- Resursele firmei, necesare pentru indeplinirea misiunii;
- Mediul de marketing al firmei (in principal, conjunctura pietei);
- Competentele nete, distincti ale firmei, ativ cu concurentii. O misiune trebuie sa fie:
» Realista: sa se concentreze pe un numar limitat de obiecti;


» Originala, specifica firmei;
» Motivanta: angajatii firmei sa aiba sentimentul ca munca lor este importanta si utila pentru viata oamenilor; misiunea nu trebuie formulata sub forma Dorim sa denim cea mai profiila firma", ci ca un angajament fata de clienti, asa cum este misiunea companiei General Electric: Noi nu suntem multumiti pana dumneavoastra nu sunteti incantati".
Firmele care isi formuleaza o misiune elaboreaza, de regula, o declaratie de misiune [17], adica un comunicat oficial, adresat managerilor, angajatilor, organismelor publice, mass-media etc, care cuprinde raspunsurile la intrebarile enumerate mai sus. O astfel de declaratie (pentru pregatirea careia, unele firme au avut nevoie de un an sau doi) joaca rolul mainii invizibile" care ii indruma pe toti angajatii in directia indeplinirii obiectilor firmei. Ea trebuie astfel formulata incat angajatii, citind-o, sa spuna intr-adevar!", sa impartaseasca sentimentul unui scop comun si nu sa caste.
Declaratia de misiune trebuie sa fie vizionara, ca un vis aproape de nerealizat" si care, totusi, prin eforturile firmei, va fi indeplinit. De exemplu, la inceputul anilor '70, Akia Mori ta, presedintele companiei Sony a visat ca orice om sa aiba acces la propriul sau sunet poril", iar visul aproape imposibil s-a indeplinit: s-a nascut walkman-ul.
Declaratia trebuie sa fie nu numai vizionara, ci sa indice si modul de actiune pentru realizarea misiunii, pentru o perioada de 10-20 de ani. De regula, misiunea se sileste la intemeierea firmei si se revizuieste destul de rar. Oricum, misiunea trebuie redefmita atunci cand firma si-a pierdut credibilitatea (angajatii, managerii, clientii nu mai cred in scopul ei) sau cand misiunea a denit irelevanta, datorita schimbarii mediului (ceea ce nu inseamna ca la orice schimbare a mediului schimbam misiunea!).
Mediul turbulent din industria electronica, la inceputul anilor '90, a determinat concernul Siemens sa-si revizuiasca misiunea, pe baza principiilor prezentate in ura 5.6.


Esenta misiunii Siemens
Nr. crt. Elementul misiuni Cuvantul cheie Descrierea
1. Strategia Concurenta agresiva Cucerirea unei pozitii dominante de durata pe piata mondiala a produselor electronice
2. Competenta Progres Competenta tehnologica si de marketing orientata spre progres
3. Stilul Dorinta de a fi primul Silirea unor obiecti clare si transformarea lor in avantaj competitiv
4. Elaborarea deciziilor Viteza Accelerarea procesului decizional prin integrarea functiilor firmei
5. Managementul intreprinzator Managerii si angajatii actioneaza ca si cum ar fi vorba despre firma lor
6. Organizarea Apropiere de client Toate functiile firmei au o viziune de marketing si creeaza lib ertate de initiativa
7. Soliditatea firmei Integrarea Produse inalt competiti integrate in sisteme de solutionare a problemelor utilizatorilor
Obiectile organizatiei
Obiectile reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate numeric. Caracterul masurabil deosebeste un obiectiv de un scop. Obiectile concretizeaza misiunea. Exprimarea misiunii este prima operatie strategica, urmata logic, de fixarea unor obiecti care directioneaza politicile si programele pentru implementarea strategiei alese.
Cele mai multe firme nu urmaresc un singur obiectiv ci un set de obiecti. Obiectile se pot clasifica prin prisma multor criterii, dintre care vom exemplifica doua.In functie de nilul organizational pentru care sunt formulate, deosebim:


- obiecti ale organizatiei.
- obiecti ale unitatilor strategice de activitate.


- obiecti functionale.
In functie de factorul timp se poate face distinctie intre:
» obiecti pe termen lung (strategice) (peste 5 ani);
» obiecti pe termen mediu (tactice) (circa3 ani);
» obiecti pe termen scurt (operationale) (sub un an).
Un obiectiv bine formulat trebuie sa aiba caracteristicile prezentate mai jos.
1) Obiectivul trebuie sa fie masurabil, pentru a putea fi controlat. Din punct de dere al marimilor in care sunt exprimate, specialistii fac deosebire intre obiectile financiare (cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota la bursa, fluxul de numerar, nilul datoriei etc), exprimate in unitati monetare, si cele strategice, exprimate in unitati fizice sau de alta natura (segmentul de piata, calitatea produsului, cota de piata, satisfactia consumatorului, lungimea-latimea-adancimea gamei de produse etc.)
Un obiectiv poate fi formulat ca ,prag" (adica nil minim acceptat) sau ca tintff' (adica nil dorit de atins) (Igor Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965). De exemplu, obiectivul in 2001 rata medie a profitului pe intreaga organizatie va fi de cel putin 10%." este de tip prag", in timp ce obiectivul in perioada 2001 -2004 vanzarile produsului A pe piata X vor creste cu 15% pe an." este unul de tip tinta".
2) Un obiectiv trebuie sa fie ierarhizat in setul de obiecti al firmei. Sa presupunem ca misiunea unei firme este formulata astfel: Clientii nostri vor beneficia de servicii de cea mai inalta calitate". Logic, obiectivul numarul unu al firmei va fi cresterea eficientei institiilor prin cresterea profitului si reducerea fondurilor de institii (obiecti de rangul doi de importanta), care, la randul lor, presupun cresterea vanzarilor si, respectiv, reducerea costurilor (obiecti de rangul trei de importanta) s.a.m.d.
3) Un obiectiv trebuie sa fie flexibil. Obiectile strategice sunt pe termen lung. Orice viitor este incert. De aceea este necesara gandirea obiectilor si in entualitatea nerealizarii proiectiilor initiale, astfel incat firma sa nu inregistreze disfunctionalitati. Sistemul de obiecti ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, atunci cand mediul impune revizuirea lui. Rigiditatea s-ar traduce intr-o utilizare defectuoasa a resurselor. Sistemul de obiecti din economia socialista de comanda a fost, prin excelenta, rigid, total necorelat cu schimbarile pietei si ale mediului, generand distorsiunile cunoscute.
4) Un obiectiv trebuie sa fie realist, posibil de atins, adica in conformitate cu fortele firmei si cu oportunitatile oferite de mediu. Daca se fixeaza, ca obiectiv, o rata anuala a profitului de 10%, intr-o mare companie, angajatii ei vor depune eforturile necesare pentru atingerea lui, dar o rata de 700% pentru o astfel de companie este, de regula, absurda si va provoca un dezinteres total.
5) Un obiectiv trebuie exprimat cat mai clar posibil, pentru a putea fi inteles de catre fiecare angajat al firmei, care va sti cu claritate ce i se pretinde si cum se va implica in atingerea lui. Daca, de exemplu, un obiectiv ar fi exprimat printr-un indicator financiar foarte complicat, care nu are nici o reprezentare in mintea angajatilor, ar fi ca si cand obiectivul respectiv s-ar formula intr-o limba straina, necunoscuta membrilor organizatiei.
6) Un obiectiv trebuie sa fie mobilizator, adica sa ofere o motivatie angajatilor pentru a-si folosi intregul talent in directia realizarii lui. Daca obiectivul este prea usor de atins, va rezulta o subutilizare a resurselor si o irosire a ocaziilor favorabile, iar daca este exagerat de inalt, va provoca descurajare. Oricum, un sistem de obiecti trebuie asociat cu un sistem de recompense (financiare, materiale, morale).
O organizatie bine condusa trebuie sa-si fixeze obiectile in 8 arii-cheie de performanta.


Obiecti pe arii de performanta a firmelor
Nr. Arii de performanta Exemplu de obiectiv
1. Parte de piata Firma noastra va detine 20% din piata detergentilor la nil national, pana in anul 2002, iar in regiunea X vom detine 40%.
2. Inovarea in perioada 2000-2005, anual vom lansa pe piata un nou detergent, mergand pe axa ecologic".
3. Productivitatea in perioada 2000-2005, vom reduce cheltuielile cu manopera cu 5% pe an.
4. Resursele financiare in 2005 datoriile firmei vor fi cu 50% mai mici fata de anul 2000.
5. Profiilitatea in urmatorii 5 ani, rata profitului va creste cu 10% pe an, iar cursul actiunilor cu 15% pe an.
6. Performanta manageriala in anul 2001, toti directorii firmei vor urma cursul Noutati in managementul mondial", cu durata de o saptamana, organizat de Unirsitatea Tehnica din Cluj-Napoca.
7. Atitudinea fata de munca in 2005, absenteismul va fi cu 50% mai redus, ativ cu anul 2000.
8. Responsabilitatea sociala Anual, vom dona scolilor 50 de PC-uri.
De regula, intreprinderile isi fixeaza obiecti pe 5-6 arii (Shelty Y.K., New look at corporale goals, California iVfanagement Review, iarna 1979, p.71-79)
Se observa ca ariile lui Druker" prezinta interes pentru organizatiile axate pe profit. De aceea, unii autori se straduiesc sa identifice arii cu aplicabilitate generala, inclusiv in sectorul nonprofit. Iata o lista de astfel de arii (Warner Bennis, Organiza-tional'Delcpment, Adisson-Wesley, 1969): integrarea, influenta sociala, adaptarea, identitatea, colaborarea, revitalizarea.
Ambele liste sunt bazate pe observatii asupra unui mare numar de organizatii, dar nu pot fi considerate unirsale. Cu siguranta, exista organizatii de succes care isi fixeaza obiecti pe alte arii de performanta. Oricum, alegerea obiectilor este o piatra de incercare pentru orice manager.
Portofoliul de activitati
De regula, intreprinderile desfasoara mai multe tipuri de afaceri (activitati), oferind mai multe categorii de produse. Asa cum s-a aratat, deja, unul dintre principiile-cheie ale ificarii strategice este acela de a considera fiecare activitate o institie. De asemenea, trebuie reamintit ca ificarea strategica poate aa diferite grade de generalitate, ea putandu-se referi la ansamblul activitatilor intreprinderii (de exemplu, intregul nomenclator-de produse al companiei Procter&Gamble), la o gama de produse (de pilda, detergenti), o linie de produse (bunaoara, detergenti Procter pentru masini de spalat) sau un produs (de exemplu, marca Ariei). In mod similar, gradele de generalitate ale ificarii strategice se refera si la clientele (toti clientii firmei, utilizatorii de detergenti, posesorii de masini de spalat, utilizatorii produsului Ariei) sipiefe (intreaga piata a companiei Procter&Gamble, piata pastelor de dinti, sapunurilor, detergentilor etc).
La nilul cel mai inalt de generalitate, ificarea strategica are ca scop definirea portofoliului de activitati vizate de firma intr-un anumit orizont de timp.


Unitatea strategica de activitate
Desi pare incredibil, cele mai multe firme nu stiu sa-si defineasca oferta. Un cumparator cauta un produs deoarece are nevoie de el. De exemplu, cel care cauta o masina de gaurit, trebuie sa faca o gaura (una foarte concreta, de exemplu, de 10 mm diametru), cel care cumpara un bilet de tren vrea sa se deplaseze relativ repede (dar si conforil) etc. Rezulta ca, de fapt, oamenii doresc servicii, avantaje, beneficii, adica satisfacerea unor nevoi. Atunci, o afacere a unei firme trebuie definita in functie de nevoia pe care o satisface. Or, realitatea dodeste ca firmele isi definesc afacerile in functie de produse si nu de nevoile pe care le satisfac, fenomen pe care Levitt 1-a numit miopie de marketing [18J.
Asadar, activitatea unei firme se poate defini intr-una din urmatoarele doua modalitati:
- in termeni de productie de bunuri (in functie de produs);
- in termenii nevoii pe care o satisface activitatea respectiva {in functie de piata).
Pentru omul de marketing, definirea in legatura cu piata este superioara celei legata de produs, deoarece activitatea unei firme trebuie privita ca un proces de satisfacere a consumatorului si nu ca un proces de productie a unor bunuri. Produsele sunt trecatoare, pe cand consumatorii si nevoile lor fundamentale vor exista intotdeauna.
In mod si mai riguros, o activitate a firmei se poate defini pe baza a trei elemente [19]:
1) clientela servita de firma;


2) nevoia pe care firma o satisface prin produsul oferit;
3) tehnologia folosita pentru satisfacerea nevoii respecti.
O intreprindere poate satisface mai multe nevoi, pentru dirse grupuri de clienti, si folosind tehnologii diferite, ceea ce inseamna ca desfasoara mai multe activitati, care trebuie ificate separat.
O unitate strategica de activitate (USA) este, de regula, un produs sau o categorie de produse care satisface o anumita nevoie, pentru o anumita clientela si care se fabrica folosind o anumita tehnologie. Fiecare USA este obiect separat de ificare strategica si are un sef raspunzator de ificarea sa strategica.
In ura 5.9 este ilustrata matricea de USA a unei firme producatoare de bunuri de intretinere a locuintei si de ingrijire a corpului, definite pe baza clientelelor si nevoilor.
Se observa ca intreprinderea exemplificata in ura 5.9 considera detergentii pentru rufe, cei pentru vase si, respectiv, pentru suprafete, unitati separate, desi tehnologiile lor de fabricatie sunt, practic, identice. In mod similar, produsele de infrumusetare pentru femei si, respectiv, barbati sunt USA de sine statatoare s.a.m.d.
Pe viitor, firma ar putea sa-si extinda afacerile adresandu-se, cu aceleasi produse, altor grupuri de cumparatori (intreprinderi), satisfacand noi nevoi (de pilda, spalatul motoarelor, caroseriilor etc.) sau introducand noi tehnologii de fabricatie.
Totalitatea USA definite de firma formeaza portofoliul ei de activitati (produse). Pentru fiecare USA se va sili un anumit obiectiv, se vor aloca anumite resurse si se va miza pe o anumita renilitate. Planurile unitatilor strategice vor fi inaintate managementului de varf al firmei, care, in urma rificarii lor, va decide care unitati vor fi mentinute la nilul actual de productie, care vor fi dezvoltate, care vor fi abandonate.In general, interesul pentru o activitate se apreciaza prin prisma cifrei potentiale de afaceri si ratei profitului. Definit astfel, interesul firmei pentru un anumit produs depinde de doi factori principali: atractivitateapietei si competitivitatea firmei pe piata respectiva.


Atractivitatea pietei se poate evalua prin:
- marimea actuala a pietei;


- rata previzibila a cresterii pietei;
- nilul actual si previzibil al preturilor si, respectiv, al marjei de profit. Competitivitatea firmei se poate aprecia prin:


- partea de piata pe care o detine firma;
- atuurile firmei fata de concurenti (tehnologice, financiare, de costuri, imagine etc.)
In ura 5.11 este prezentata evaluarea celor patru unitati strategice ale unei firme de produse alimentare. Cea mai interesanta afacere pare cea cu platouri preparate, deoarece piata lor este in crestere puternica, iar firma are atuuri in fata concurentilor. Sosurile de rosii sunt o activitate problematica, intrucat pozitia concurentiala a intreprinderii este mediocra (desi piata acestor produse este promitatoare). Alimentele pentru caini sunt, de asemenea, problematice, dar, de data aceasta, desi firma detine un avantaj competitiv, piata nu este atragatoare. in fine, pastele fainoase nu sunt deloc interesante, deoarece nici piata nu este promitatoare si nici firma nu dispune de atuuri competiti.
O evaluare de genul celei din ura 5.11 se poate face folosind dirse modele de analiza strategica, cele mai cunoscute fiind: Boston Consulting Group, General Electric, Shell, Profit Impact of Marketing Strategy si modelul Porter.


Modelul de portofoliu Boston Consulting Group (BCG)
Frecnt denumit Matricea BCG ", acest model a fost elaborat de societatea de consultanta Boston Consulting Group. El evalueaza unitatile strategice de activitate ale firmei (in speta, produsele ei), sau chiar intreprinderile, in functie de rata anuala de crestere a pietei pe care opereaza firma si cota relativa de piata a acesteia. De aceea, acest model se mai numeste modelul crestere-cota de piata.
Rata de crestere a pietei, pentru trecut, rezulta din datele statistice disponibile, iar pentru viitor se estimeaza prin diferite metode de previziune.


Modelul de portofoliu Boston Consulting Group (BCG)
Frecnt denumit Matricea BCG ", acest model a fost elaborat de societatea de consultanta Boston Consulting Group. El evalueaza unitatile strategice de activitate ale firmei (in speta, produsele ei), sau chiar intreprinderile, in functie de rata anuala de crestere a pietei pe care opereaza firma si cota relativa de piata a acesteia. De aceea, acest model se mai numeste modelul crestere-cota de piata.
Rata de crestere a pietei, pentru trecut, rezulta din datele statistice disponibile, iar pentru viitor se estimeaza prin diferite metode de previziune.
Asadar, daca, de exemplu, firma analizata este liderul pietei si are 30% din totalul vanzarilor pe piata respectiva, iar concurentul sau principal are 20%, atunci ea are o cota relativa de piata de 30:20=1,5, adica ea are o parte relativa de piata de 1,5 ori mai mare decat cea a concurentului sau numarul 1. Daca firma analizata este mica si detine 10% din vanzari, in timp ce concurentul sau principal detine 40%, atunci partea sa relativa de piata va fi de 10:40=0,25. in ura 5.12, datele referitoare la axa orizontala (partea relativa de piata) se interpreteaza astfel: daca firma analizata are o cota de piata de 0,1 inseamna ca cifra ei de afaceri reprezinta 10% din cifra de afaceri a liderului, iar daca are o cota de piata de 10, atunci ea este lider de piata, avand o cifra de afaceri de zece ori mai mare decat a principalului concurent. Rezulta ca frontiera intre cota mare de piata si cea mica este cifra 1 (care corespunde unei situatii de co-lider de piata).
Pe baza celor doua variabile (criterii), BCG amplaseaza unitatile (activitatile sau produsele) intr-o matrice de forma celei din ura 5.12, in care ordonata este rata anuala de crestere a pietei iar abscisa este partea relativa de piata. Matricea este impartita in patru cadrane in care sunt amplasate cele 10 USA ale unei firme absolut ipotetice. Suprafata fiecarei figurine (adica a fiecarei USA) din ura 5.12 este direct proportionala cu cifra ei de afaceri (vanzari). in functie de cadranul in care se situeaza in matrice, unitatile strategice ale firmei (produsele sale) prezinta niluri de interes foarte diferite. in esenta, unele aduc bani (incasari), altele au nevoie de bani. Astfel:
-porile" sau pietrele de moara"; sau panzele de paianjen" (in original, dogs") nu prezinta interes pentru firma. Rata mica de crestere a pietei semnifica un mediu puternic concurential, iar partea redusa de piata arata ca firma nu poate aa un avantaj concurential pe piata respectiva. De regula, ele aduc profituri mici sau chiar pierderi. Firma trebuie sa se gandeasca la abandonarea lor. Firma din ura 5.12 are trei astfel de unitati.
-problemele" sau dilemele" (questions", in original) sunt activitati cu un potential ridicat de vanzare, datorita cresterii puternice a pietei, dar pentru care firma nu are un potential competitiv corespunzator. Ele necesita cheltuieli mari cu tehnologia si personalul, pentru a putea tine pasul cu ritmul cresterii pietei. Cele trei probleme" din exemplul nostru sunt cam multe. Firma s-ar putea concentra doar asupra unei singure afaceri de acest gen. Majoritatea firmelor incep cu dileme", incercand sa intre pe piete cu crestere rapida.
-Vedetele" sau stelele" (stars", in original) sunt cele mai interesante si promitatoare afaceri pentru firma. Adeseori, ele sunt foste dileme" care s-au dodit profiile. Firma trebuie sa insteasca in ele pentru a tine pasul cu cresterea pietei si pentru a rezista atacurilor concurentei. in exemplul nostru, cele doua dete echilibreaza portofoliul firmei, care trebuie, totusi, sa fie ingrijorata in legatura cu problemele" si porile" ei.
- Vacile de muls" (cash cows", in original) sunt activitatile cele mai renile pe termen scurt. in general, ele sunt foste dete" a caror rata de crestere a pietei s-a diminuat (in exemplul nostru, sub 10%), dar au o parte ridicata de piata. Ele aduc firmei cele mai mari incasari din vanzari. intr-o vaca de muls" nu mai trebuie instit, deoarece rata cresterii pietei este in scadere. De aceea, produsele din aceasta categorie sponsorizeaza" detele", dilemele" si porile" care inghit" resurse financiare insemnate ( ura 5.13). Cele doua vaci" din exemplul nostru asigura fondurile necesare celorlalte afaceri ale firmei. Ele nu dau prea mult lapte" (se observa ca suprafetele celor doua figurine din cadranul vaci de muls" nu sunt prea mari), iar daca partea lor de piata ar incepe sa scada, n-ar mai putea intretine detele", dilemele" si porile" si, foarte repede, s-ar transforma in pietre de moara.
Modelul BCG sugereaza ca un portofoliu de afaceri este in echilibru atunci cand are destule vaci de lapte " si dete ", pe de o parte, si putine dileme " si pori", pe de alta parte. Portofoliul firmei din exemplul ilustrat in ura 5.12 este destul de echilibrat, nu foarte echilibrat. Firma are doua vaci de muls" renile, care contribuie la finantarea celor doua dete" si a unor dileme" promitatoare. Numarul destul de mare al porilor" si dilemelor" poate insa dezechilibra portofoliul firmei, daca managerii nu vor lua decizii categorice in privinta lor.
Fiecare unitate strategica a intreprinderii are un ciclu propriu de viata. Odata cu trecerea timpului, fiecare USA isi schimba locul ocupat in matrice: debuteaza ca un copil-problema" (dilema"), devine deta", apoi vaca de muls" si, spre sfarsitul ciclului, ajunge o povara".
Este cunoscut ca, in majoritatea cazurilor, ciclul de viata al unui produs strabate patru etape: lansarea, cresterea, maturitatea si declinul. Conceptul de ciclu de viata exprima evolutia vanzarilor produsului respectiv si a profitului. Totodata, el este folosit si pentru analiza evolutiei unei piete.
De altfel, logica modelului BCG se bazeaza pe dinamica ciclului de viata al produsului si al pietei acestuia (exprimata, de fapt, de rata cresterii pietei) si pe efectul curbei de experienta (in sensul ca intreprinderea cu cea mai mare experienta are, de regula, partea de piata cea mai mare). Din aceasta cauza, intreprinderea trebuie sa analizeze nu numai pozitia actuala a produselor sale in matricea BCG, ci sipozitia lor viitoare. Altfel spus, fiecare USA va aa o strategie proprie si, deci, un obiectiv propriu.
Intr-o recenzie a modelului BCG, Brownlie si Bart [20] recomanda urmatoarele strategii si obiecti pentru cele patru categorii de USA :
» Dezvoltarea are ca obiectiv cresterea partii de piata a dilemelor" care trebuie sustinute pentru a deni dete";
» Mentinerea are ca obiectiv pastrarea partii de piata a vacilor de muls" celor mai producti;
» Recoltarea (fructificarea, mulgerea") urmareste sporirea incasarilor pe termen scurt aduse de vacile de lapte" a caror productivitate a inceput sa scada, dar si de unele dileme" sau pori";
» Lichidarea are ca scop vinderea unor dileme" sau pori", resursele obtinute urmand sa fie alocate altor USA.In adoptarea acestor strategii, managerii trebuie sa nu alunece in urmatoarele doua greseli majore:
- Vacile de muls" nu trebuie nici slabite (adica, private de resursele care sa le permita mentinerea), nici ingrasate prea tare (adica, sa se retina pentru ele resurse care ar putea fi instite in noi activitati);
- Dilemele" trebuie ori sprijinite suficient, pentru a-si spori cota de piata, ori abandonate.
Modelul BCG este un instrument practic ce poate fi folosit pentru:
1) echilibrarea portofoliului de activitati (firma sa nu aiba prea multe dileme" si/sau pori");
2) detectarea tendintelor pietelor {ratelor de crestere ale acestora), prin elaborarea periodica a matricei BCG;
3) evaluarea concurentei, prin elaborarea de matrici BCG pentru fiecare concurent demn de luat in seama.
Principalele neajunsuri ale modelului sunt urmatoarele:


- Reduce performantele firmei la incasarile cash;
- Prezinta pericolul de a considera cota de piata un scop in sine si nu un mijloc de a ajunge la profiilitate. Iata un exemplu de retinut in acest sens:
La inceputul anilor '80 ai secolului al XX-lea, piata otelului fiind in declin puternic, cinci mari producatori japonezi de otel (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitoma si Kobe) au intrat pe piata cipurilor, care era foarte atractiva dar nu corespundea atuurilor celor cinci. Aceasta afacere neinspirata le-a distras atentia de la activitatile lor de baza. Cipurile fabricate de ei aau costuri foarte mari, iar pierderile (in 1993) erau uriase.
Pentru a evita utilizarea incorecta a modelului, Boston Consulting Group a conceput o noua matrice ( ura 5.17) care sa serasca strategilor la luarea deciziilor privind obtinerea unor avantaje concurentiale (de cost, calitate, preturi etc.) [21].
Se observa ca in noua matrice BCG, in functie de numarul de modalitati de a obtine un avantaj concurential si de marimea avantajului concurential, diferitele domenii de activitate se pot grupa in patru categorii:
» Industrii specializate, care ofera numeroase modalitati de a obtine avantaj e concurentiale, iar castigurile de pe urma fiecarui avantaj sunt mari (de exemplu, in industria farmaceutica, firmele de succes sunt cele specializate in producerea anumitor medicamente);
» Industrii de volum, in care numarul de avantaje este redus, dar fiecare avantaj poate fi foarte profiil (de exemplu, in transporturile aeriene, companiile se pot diferentia, de regula, doar prin costuri reduse si servicii de calitate);
» Industriile in impas sunt cele cu putine avantaje potentiale si acelea minore ca importanta (de exemplu, industria otelului, hartiei etc);
» Industrii fragmentate, care ofera multiple posibilitati de a obtine un avantaj concurential, dar fiecare dintre ele aduce castiguri mici (serviciile pot fi incluse in aceasta categorie).
Modelul de portofoliu General Electric (GE) - McKinsey
Neajunsurile modelului BCG si greselile decizionale pe care le pot comite managerii in aplicarea lui pot fi depasite prin elaborarea unor modele care sa utilizeze un numar mai mare de factori prin prisma carora sunt analizate unitatile strategice de activitate. Un astfel de model au elaborat specialistii companiei General Electric (impreuna cu cei de la McKinsey).
Cele doua criterii de performanta cu care opereaza modelul GE sunt: atractivitatea pietei si potentialul competitiv al firmei (unitatii). De aceea, modelul GE mai este cunoscut si sub denumirea de matricea atractivitate-competitivitate. Cele doua variabile de performanta sunt absolut logice pentru interesul pentru o afacere: o firma poate aa succes intr-o afacere numai in masura in care piata afacerii respecti este atractiva, iar firma respectiva are un potential concurential apreciabil. Nici o afacere nu poate fi viabila in absenta vreunuia din cei doi factori.
Sub aspectul numarului criteriilor de performanta, modelul GE este asemanator cu modelul BCG. Deosebirea dintre ele este aceea ca cele doua criterii ale modelului GE sunt, fiecare in parte, rezultantele mai multor factori, fapt pentru care acest model este frecnt denumit si matricea multifactoriala a portofoliului. Rezulta ca expertii in ificarea strategica trebuie sa identifice factorii specifici ai firmei analizate, care influenteaza atractivitatea pietei a
cesteia si potentialul ei competitiv. De retinut ca modelul GE nu recomanda anumiti factori, ci lasa descoperirea lor la latitudinea decidentilor din firma care foloseste acest model de analiza strategica. Factorii enumerati mai jos, desi nu sunt obligatorii pentru orice firma, au o mare importanta in aprecierea celor doua variabile ale modelului. Astfel:
Atractivitateapietei este rezultatul actiunii unor factori cum sunt: rata anuala a cresterii pietei (folosita va. modelul BCG), marimea pietei, intensitatea concurentei, rata medie a profitului in ramura (industria) respectiva, costul mediu al ramurii, impactul industriei asupra mediului natural etc.
Potentialul competitiv al firmei este in functie de: cota relativa de piata a firmei (folosita si in modelul BCG), calitatea produsului, costurile firmei, reputatia firmei, competentele tehnologice, de distributie, de cercetare-dezvoltare si manageriale ale firmei etc. ( ura 5.18).
Se observa ca modelul BCG este doar un caz particular (cu doar doi factori: cota de piata si rata cresterii pietei) al modelului GE.
Fiecare unitate strategica a firmei este analizata prin prisma unor astcel de factori. Fiecare factor primeste cate o nota, de exemplu, de la 1 (total neinteresant) la 5 (foarte interesant) si cate o pondere ce reflecta importanta lui relativa. inmultind nota cu ponderea, se obtine valoarea factorului respectiv in aprecierea atractivitatii pietei sau potentialului acesteia ( ura 5.18).
In functie de aceasta analiza, atractivitatea pietei poate fi: puternica, medie sau mica, iar potentialul competitiv al firmei poate fi, de, asemenea, mare, mediu sau mic. Rezulta ca fiecare unitate strategica a firmei poate fi amplasata intr-una din cele aoua cadrane ale unei matrici GE.
Suprafata cercului din jurul punctului (unitatii) A este direct proportionala cu marimea pietei unitatii A, iar partea hasurata a cercului reprezinta cota de piata detinuta de firma. Este evident ca afacerea A se situeaza intr-o zona interesanta a matricei, piata fiind foarte atractiva, iar firma avand un potential competitiv ridicat. Unitatea B nu este nici pe o piata prea atractiva si nici intreprinderea nu are un potential competitiv. in cazul unitatii C, piata este total neatractiva, iar firma are o pozitie foarte slaba pe piata respectiva.
Se observa ca cele noua cadrane ale matricei GE contureaza trei zone distincte ( ura 5.19). in cele trei cadrane de culoare alba se afla unitatile strategice puternice ale firmei (cazul unitatii A), in care aceasta trebuie sa insteasca pentru dezvoltare. Cadranele de pe diagonala gri marcheaza unitatile care au o renilitate potentiala medie (cazul unitatii B) si care pot face obiectul unor strategii de selectare sau fructificare. in fine, cadranele de culoare inchisa din dreapta-jos indica acele unitati cu atractivitate scazuta, care necesita strategii de fructificare sau lichidare (cazul unitatii C).
Pentru a adopta anumite directii strategice, conducerea firmei trebuie sa prevada pozitia viitoare a fiecarei unitati (pe un orizont de 3-5 ani). Acest lucru implica analiza ciclului de viata al fiecarui produs, a entualei evolutii tehnologice, a mediului economic si concurential etc. Rezultatele analizei pot fi redate grafic prin ctori ale caror lungimi si, respectiv, directii ilustreaza tendintele pietei si ale pozitiei competiti a firmei. in'exemplul din ura 5.19 se observa ca pentru produsele A si C se prede un declin al atractivitatii pietei (usor, in cazul lui A si pronuntat in cazul lui C), iar pentru B se prede un declin puternic al pozitiei competiti a firmei.
Pe baza loului de analiza strategica din ura 5.20, conducerea firmei si directorii de USA silesc strategiile fiecarei USA si fondurile necesare pentru implementarea lor.
In practica, pe langa avantajele metodei BCG, modelul GE prezinta un avantaj suplimentar, de mare importanta si anume acela ca el permite o apreciere mai fina a interesului pentru o piata, datorita luarii in considerare a unui numar mare de factori. El impiedica firma (care il foloseste in analiza strategica) sa insteasca pe piete atracti, dar pe care ea nu are o pozitie puternica. Sau inrs: modelul GE atrage atentia unei firme cu o pozitie foarte puternica pe piata ca piata respectiva este in declin.
Principalul dezavantaj al modelului GE este dificultatea selectarii factorilor relevanti pentru evaluarea potentialului competitiv al firmei.
Modelul de portofoliu Shell (modelul de directionare apoliticilor)
Compania Shell Chemical a elaborat un model de portofoliu asemanator cu General Electric, denumit modelul (matricea) de directionare a politicilor. Poate, datorita asemanarii sale cu modelul GE, modelul Shell este putin cunoscut in Romania, desi originea sa este europeana.
Variabilele de performanta ale modelului Shell sunt: penetrarea concurentiala a firmei (similara cu potentialul competitiv din matricea GE) si perspectiva profiilitatii ramurii (similara cu atractivitatea pietei din matricea GE).
Initial (in anii '70), modelul Shell a fost o matrice cu noua cadrane, foarte asemanatoare cu matricea GE, dar, spre deosebire de aceasta din urma, oferea recomandari strategice.
de matricea BCG, variabilele matricei Shell cu patru cadrane sunt rezultantele actiunii mai multor factori specifici fiecarei firme (in mod analog cu modelul GE). inca o deosebire fata de matricea BCG este aceea ca, in modelul Shell, cercurile reprezinta vanzarile totale la nilul sectorului sau al pietei, sau segmentului de piata.
Noua matrice Shell arata:


» pietele de desfacere ale firmei;
» forta relativa a firmei pe fiecare din aceste piete;
» importanta relativa a fiecarei piete.In ura 5.23 sunt inserate recomandarile modelului pentru dirse pozitii ale unitatilor strategice de activitate in noua matrice Shell.
Noua matrice Shell, impreuna cu softul de prelucrare necesar, permite managerilor sa cuantifice axele (atractivitatii pietei si, respectiv, atuurilor concurentiale) si sa traseze cercurile care indica foarte precis importanta relativa (pentru firma) a contributiei aduse de produsele sau pietele reprezentate in matrice.
Modelul Profit Impact on Marketing Strategy" (PIMS), bazat pe experienta strategica
PIMS este, de fapt, o baza de date elaborata de Institutul de Planificare Strategica din Boston, care, in anii '70, a initiat programul denumit PIMS. in perioada 1972-l983, programul PIMS a monitorizat" peste 450 de companii, cu peste 2800 de USA, din intreaga lume, cu performante diferite.
Programul PIMS porneste de la premisa ca din analiza longitudinala a experientei mai multor firme aflate in ramuri diferite si conditii diferite de concurenta si de piata se poate determina relatia dintre strategie si performanta si se poate extrage un set de linii directoare pentru activitatea de ificare strategica. Analiza statistica si modelarea pe calculator a bazei de date ofera companiilor din program principii de ificare strategica bazate pe suma experientelor strategice ale acestora.
Analiza PIMS arata ca. profiilitatea firmei (ca variabila dependenta) este influentata de trei seturi de factori:
» Pozitia competitiva a firmei, data de cota relativa de piata si calitatea relativa a produsului;
» Structura de productie, exprimata de intensitatea activitatii de institii si nilul productivitatii^
» Atractivitatea pietei, data de cota relativa a cresterii pietei si de caracteristicile clientelei.
Ansamblul acestor variabile este responsabil de 65-70% din variatia profiilitatii la nilul esantionului studiat. Scopul programului PIMS este acela de a folosi aceasta descoperire pentru a raspunde unor intrebari strategice cum ar fi:
- Care este rata normala " a profitului, pentru un anumit tip de firma, in conditii date de piata, pozitie competitiva si strategie adoptata?
- Daca activitatea unitatii studiate continua in acelasi ritm ca si pana acum, care este cota de piata si marimea profitului la care se poate astepta in viitor?
- Cum voi'fi afectate aceste performante (cota de piata si profitul) de o entuala schimbare a strategiei?
- Cum s-au comportat alte firme din aceeasi ramura sau din ramuri diferite, care s-au aflat in conditii similare de mediu, dar care au avut strategii diferite?
Raspunzand la aceste intrebari, strategul poate sa evalueze mult mai usor optiunile strategice alternati luate in considerare.
Principala concluzie a modelului PIMS este aceea ca exista o relatie de dependenta intre strategie si performanta firmei. Aceasta relatie se poate descrie prin urmatoarele constatari:
1) Cel mai important factor de care depinde performanta pe termen lung este calitatea produselor si serviciilor.
2) Intre partea relativa de piata a firmei si profiilitate exista stranse legaturi de interdependenta.
3) Intensitatea ridicata a activitatii de institii stimuleaza puternic profiilitatea.
4) Multe afaceri de genul porilor" sau dilemelor" genereaza, de fapt. un volum mare de incasari, iar multe vaci de muls " sunt, in realitate, sterpe.
5) Nu pentru toate firmele, integrarea pe rticala (spre sursele de aprovizionare) este profiila. In cazul intreprinderilor cu parte relativa de piata scazuta, cea mai mare renilitate a institiei se inregistreaza atunci cand integrarea pe rticala are un grad foarte scazut. Daca pozitia ocupata pe piata depaseste media, renilitatea maxima a institiei se atinge in conditii de integrare pe rticala fie foarte ridicata, fie foarte scazuta.
6) Cei mai multi dintre factorii strategici care amplifica renilitatea institiei contribuie si la'sporirea valorii pe termen lung a firmei [25].In practica, modelul PIMS ajuta managerii sa raspunda la urmatoarele intrebari in legatura cu o strategie:
- Tinand cont de experienta unor firme aflate in structuri si pozitii competiti similare, are sau nu sens sa folosim aceasta strategie?
- Am resurse suficiente pentru a atinge pozitia competitiva si profiilitatea pe care ni le-am propus?


- Obiectile firmei sunt destul de realiste?
- Ce tip de model concurential si structura competitiva vor aparea in viitor daca adoptam aceasta strategie?
Principalul dezavantaj al modelului PIMS este acela ca nimic nu te poate asigura ca folosind experienta buna a altor firme i aa succes; in conditiile actuale, trecutul nu se prea repeta.
Modelul Porter (modelul de structura de ramura)
Modelul Porter [26] imbogateste analiza strategica a modelelor anterioare, introducand conceptul de sector industrial (ramura industriala). Mai concret, el sustine ca performanta intreprinderii (masurata prin renilitatea actiunilor ei) depinde nu numai de strategia urmata ci si de caracteristicile sectorului industrial din care face parte. Deoarece un sector industrial este destul de eterogen, Porter propune descompunerea lui in unitati de analiza strategica numite grupuri strategice. Un grup strategic este alcatuit din firme care au strategii comune pe aceeasi piata, fiecare firma avand o anumita pozitie (sub aspectul profitului) in grupul respectiv. Asadar, performanta unei firme este influentata de caracteristicile grupului strategic din care face parte si de locul sau in acest grup.
Porter este de parere ca in cadrul unui sector exista cinci mari forte care gurneaza concurenta si al caror joc influenteaza profitul potential al acestuia [27]. Cele cinci forte concurentiale sunt ilustrate in ura 5.24


Asadar, structura unui sector este influentata de:
1) Amenintarea noilor intrati in sector, a carei marime depinde de barierele existente, care impiedica intrarea concurentilor: economii de scala in sector, marimea capitalului necesar pentru a intra in sector, gradul diferentierii produselor in sector, accesul la materii prime, accesul ia distributie, avantaje de cost, etc;
2) Amenintarea din partea produselor substituibile (pronite din alte sectoare, cu alte tehnologii, cu profituri ridicate, etc);
3) Pozitia furnizorilor in negocierile cu beneficiarii (furnizorii pot pune dirse conditii: comenzi mari, conditii de plata, etc; pot invoca faptul ca sectorul nu este interesant pentru ei etc);
4) Pozitia cumparatorilor in negocierile cu vanzatorii (cumparatorii vor partide mari, cer reduceri de preturi, sprijin in promovare, etc);
5) Intensitatea concurentei in sector (depinde, la randul ei, de gradul de maturitate al sectorului, obstacolele la iesirea din sector, numarul de concurenti, etc.).
Porter sustine ca scopul strategiei concurentiale este gasirea unei pozitii din care firma sa se poata apara cel mai bine de aceste forte sau sa le influenteze in propriul avantaj. in acest fel, fiecare intreprindere influenteaza echilibrul fortelor concurentiale, prin miscari strategice, intarindu-si, astfel, pozitia ocupata.
Baza analizei grupurilor strategice dintr-un sector este segmentarea acestuia in functie de rata profitului, de produse (caracteristici, tehnologii folosite, etapa ciclului de viata, etc), elementele mixului de marketing (canale de distributie, nilul preturilor, rolul promovarii in vanzarea produselor, etc.) sau de clienti (numar, cantitati medii cumparate/client, etc.)
Porter examineaza sectoare aflate in dirse etape de evolutie, incepand cu cele informare (cu produse abia aparute pe piata), continuand cu cele in crestere si cele fragmentate si terminand cu cele in declin, furnizand, astfel, linii directoare pentru strategii competiti. El considera ca, pe termen lung, masura in care firma isi poate creea o pozitie posibil de aparat in cadrul ramurii reprezinta un factor major al posibilitatii ei intreprinderea analizata '> distribuitori '> consumatori. Integrarea poate fi rticala si/sau orizontala.
» Integrarea rticala, la randul ei, se poate face in amonte si/sau in aval.
- Integrarea in amonte este o strategie prin care firma controleaza direct furnizorii de materii prime, componente etc. (de exemplu, o companie de automobile cumpara sau isi construieste propria otelarie; o firma de mobilier integreaza furnizori de cherestea etc.)
- Integrarea in aval presupune controlul direct al distributiei produsului de catre firma, aceasta integrand in structurile proprii grosisti si /sau detailisti
» Integrarea orizontala se face prin achizitia unor concurenti directi ai firmei sau fuziunea cu acestia.
C. Cresterea prin dirsificare se realizeaza atunci cand intreprinderea intra in afaceri atracti din afara domeniului ei traditional de activitate. Exista trei tipuri de strategii de dirsificare si anume:
» Dirsificare concentrica (cu legatura) consta in largirea portofoliului cu noi afaceri care au legaturi tehnologice, de marketing, de distributie, de utilizare etc. cu linia existenta de produse. De pilda, o intreprindere specializata in produse pentru sporturi de iarna (schiuri de zapada, clapari, bete, etc.) dezvolta produse pentru sporturile de vara (schiuri nautice, rachete de tenis, etc), folosind aceleasi competente: utilizarea materialelor compozite, sistemul de control al calitatii, design-ul etc;
» Dirsificarea orizontala este strategia crearii de noi produse destinate clientelei actuale, dar care nu au o legatura directa cu linia curenta de produse { de exemplu, o firma de casete audio intra in productia de suporturi de casete);
» Dirsificarea de tip conglomerat (fara legatura) consta in dezvoltarea unor afaceri care nu au nici o legatura cu produsele, pietele si tehnologiile existente (de exemplu, o fabrica de tigarete intra in afaceri cu componente electronice).
Dirsificarea, in general, cea de tip conglomerat, in special, poate conduce la mari performante financiare, dar prezinta si mari dezavantaje legate de resursele necesare si multiplicarea problemelor de gestiune. Anii '70 si '80 au fost anii febrei dirsificarii in S.U.A si Europa (inclusiv in fostele tari cu economie de comanda). Marile firme si-au instit lichiditatile de pe urma vacilor de lapte" in dete" cu un viitor mai promitator. Managerii lor s-au confruntat cu noi probleme de gestiune a unor portofolii cu sute de activitati din zeci de industrii. De aceea, in anii '90 firmele de tip conglomerat au inceput sa se intoarca la origini, prin strategii de concentrare limitata", purificare", restrangere", etc. reconsiderand, astfel, ideea bunei serviri a unei anumite piete. De exemplu, dupa 20 de ani de dirsificare, in care a produs de la imbracaminte la piese auto, de la echipamente industriale la tigari, de la piste de curse la jocuri video s.a.m.d., compania americana Paramount (fosta Gulf&Western) a renit la origini: industria de filme, distractii si comunicatii.
Se pare ca inceputul secolului al-XXI-lea este al cresterii prin integrare. Marile companii isi sporesc afacerile cumparand (sau fuzionand cu) firme din acelasi sector, in incercarea de a domina piata (de pilda, in 1999 Mercedes a cumparat Chrysler, BMW a achizitionat Rolls-Royce etc). Un lucru este cert: firmele se intorc la ce stiu mai bine.
Daca consideram integrarea o forma specifica de dirsificare (ceea ce si este), atunci, strategiile de crestere descrise mai sus pot fi sintetizate in matricea ctoriala de crestere produs /piata, elaborata de Ansoff.
Ea poate fi folosita in silirea obiectilor si strategiilor. De exemplu, ura 5.42 indica directii alternati de crestere in conditiile in care strategia actuala a firmei este penetrarea pietei. in functie de firma si de mediul ei, dirsificarea poate fi realizata prin innoirea produsului, extinderea pietei sau prin initiati cu grad de risc mai ridicat. De exemplu, Coca-Cola, care aplica, prin traditie, o politica de extindere a pietei, de cativa ani a adoptat strategia de innoire a produsului; Philip Morris este numarul unu in industria alimentara americana, etc.
Modelul SWOT de analiza a mediului
Alegerea unei strategii de marketing trebuie sa se fundamenteze pe o analiza a mediului de afaceri al organizatiei. Pentru o astfel de analiza se foloseste modelui SWOT. Denumirea lui este acronimul urmatoarelor cuvinte din limba engleza: Strenghts (forte), Weaknesses (slabiciuni), Opportunities (oportunitati), si Threats (amenintari). In unele traduceri in limba romana, pentru modelul respectiv se utilizeaza acronimul ASOA (Atuuri, Slabiciuni, Ocazii, Amenintari) [41]. Noi vom utiliza acronimul original, recunoscut international, chiar daca, evident, termenii vor fi tradusi in limba romana.
Analiza SWOT are doua parti:
» analiza mediului extern O/T (oportunitati / amenintari)
» analiza mediului intern: S/W (forte / slabiciuni)


Analiza oportunitatilor si amenintarilor (O/T)
Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem de informatii de marketing capabil sa obser tendintele acestuia. Apoi, pentru fiecare tendinta, se identifica oportunitatile si amenintarile care pot influenta afacerile firmei.
1 > O oportunitate de marketing este o circumstanta (deschidere, sansa, ocazie) care permite firmei sa gaseasca o piata-tinta si sa obtina avantaje competiti. Ea se poate concretiza intr-un nou produs sau o noua tehnologie, in modificarea unui produs existent, deschiderea unei moi piete, fuziunea cu o alta intreprindere, cooperarea cu alti producatori, abandonarea unui produs pe care clientii nu il mai doresc etc.
Oportunitatile identificate de firma se clasifica in functie de atractivitatea lor si de probabilitatea succesului lor. Aceasta probabilitate depinde de potentialul concurential (de aprovizionare, productie, distributie, imagine, etc.) al firmei. Oportunitatea 1 din ura 5.44 prezinta cel mai mare interes, in timp ce oportunitatea 4 poate fi neglijata. Oportunitatile 2 si 3 trebuie urmarite, in entualitatea in care atractivitatea si probabilitatea de succes ar creste.
2) O amenintare este o piedica, o evolutie nefavorabila etc, care ar putea diminua vanzarile sau profiturile firmei si ar genera dezavantaje concurentiale (toti factorii din modelul Porter pot fi considerati amenintari).
Amenintarile trebuie analizate in functie de gravitatea si de probabilitatea aparitiei lor si asezate intr-o matrice asemanatoare cu cea din ura 5.45. Cele din stanga-sus pot afecta puternic firma, probabilitatea aparitiei lor fiind mare. intreprinderea trebuie sa elaboreze programe de reactie la astfel de amenintari, inainte de manifestarea lor. Amenintarile din dreapta-jos sunt minime, iar cele din casutele 2 si 3 trebuie supragheate.


ura 5.45 Matricea amenintarilor
Gravitate Probabilitatea aparitiei


Mare Mica
Mare 1 2


Mica 3 4
Analiza fortelor si slabiciunilor (S/W)
Periodic, intreprinderea trebuie supusa unei analize diagnostic, pentru evaluarea fortelor si slabiciunilor ei si pentru a sili, pe aceasta baza, daca ea are competentele necesare pentru a fructifica oportunitatile. in acest sens, conducerea firmei sau un consultant extern evalueaza competentele firmei in marketing, finante, productie si organizare.
O forta (un punct tare) este o competenta care ofera firmei un avantaj concurential. Ea se poate concretiza intr-o capacitate strategica, o pozitie geografica, calificarea personalului, reteaua de marketing etc.
O slabiciune (un punct slab) este o caracteristica, un factor, un element al mixului etc. care poate provoca un dezavantaj concurential. Ea se poate referi la calitatea produsului, performanta tehnologiei, acoperirea pietei etc.
Analiza S/W se poate desfasura in urmatoarele etape, completandu-se un formular ca cel din ura 5.46.
1) Se identifica factorii principali care influenteaza afacerea in cele patru functii de baza ale acesteia: marketing, productie, finante, organizare;
2) Se analizeaza fiecare factor, silindu-se, de exemplu, pe baza de punctaj, daca este o forta (majora sau minora), un factor neutru sau o slabiciune (mare sau mica);
3) Se evalueaza, tot cantitativ, importanta (mare, medie sau mica) fiecarui factor pentru succesul afacerii analizate.
Daca in formularul din ura 6.46 firma analizata va aa toti cei zece factori de la rubrica Marketing" ca forte majore, atunci ea are atuuri puternice in domeniul comercial s.a.m.d.
Scopul acestei analize nu este, pur si simplu, acela de a inntaria punctele tari si slabe ale firmei. De fapt, analiza trebuie sa se limiteze la acea oportunitate pentru a carei fructificare firma are sau trebuie sa-si dezvolte fortele necesare.
Destul de des, departamentele analizate au punctele tari necesare, dar firma nu poate sa le valorifice deoarece ele nu actioneaza ca o echipa (unii se cred mai destepti ca ceilalti!).
George Stalk, unul dintre consultantii de la BCG, sustine ca firmele de succes sunt cele care se angajeaza intr-o concurenta bazata pe capacitati, adica cele care si-au creeat capacitati interne superioare celor ale concurentei [42].
Folosind modelul SWOT intr-un mod calitativ se poate crea o matrice de forma celei din ura 5.47.
Combinarea factorilor interni (axa SW) cu cei externi (axa OT) genereaza patru tipuri de strategii [43].
\)Strategiile SO utilizeaza fortele firmei pentru a profita de oportunitatile mediului. De exemplu, BMW, pe baza principalelor ei atuuri (calitatea inalta a produselor si resursele financiare considerabile) a exploatat tendinta evidenta de concentrare din industria automobilelor, de la sfarsitul anilor '90, cumparand firma britanica Ror; la fel a procedat Mercedes cu concurentul american Chrysler. In general, strategiile ofensi de integrare sunt de acest gen.
2)Strategiile ST folosesc fortele firmei pentru a diminua amenintarile. De pilda, strategiile de dirsificare sunt de acest tip; ele urmaresc, de fapt, dirsificarea riscurilor;
3)Strategiile WO exploateaza oportunitatile pentru a depasi slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare. De pilda Remarul 16 Februarie" din Cluj-Napoca si-a reorientat activitatea dinspre repararea locomotilor spre repararea tramvaielor;
4)Strategiile WT evita amenintarile minimizand slabiciunile. Este vorba despre strategii defensi de diminuare a pierderilor, in scopul supravietuirii. Marea majoritate a firmelor din Romania, in deceniul 1990-2000, a adoptat astfel de strategii.
Desigur, doar marile companii pot adopta, concomitent, strategii in toate cele patru cadrane ale matricii SWOT. Cel mai adesea, se alege o singura strategie pentru intreaga firma.
Analiza calitativa SWOT (sintetizata mai sus) se desfasoara in urmatoarele etape [44]:
1. Listarea factorilor interni - forte pentru firma;


2. Listarea factorilor interni - slabiciuni pentru firma;
3. Listarea factorilor externi - oportunitati pentru firma;


4. Listarea factorilor externi - amenintari pentru firma;
5. Combinarea forte - oportunitati si generarea strategiilor SO;
6. Combinarea forte - amenintari si generarea strategiilor ST;
7. Combinarea slabiciuni - oportunitati si generarea strategiilor WO;
8. Combinarea slabiciuni - amenintari si generarea strategiilor WT. Abordarea cantitativa SWOT presupune urmatoarele etape [45]:
1. Listarea factorilor interni principali;
2. Acordarea unor ponderi factorilor interni, astfel incat suma lor sa fie 1;
3. Acordarea unor punctaje pe o scara ce are 0" ca punct median: punctajul cu -" semnifica faptul ca factorul intern respectiv este o slabiciune, iar cel cu +", o forta;
4. Pentru factorii interni se calculeaza un scor, ca suma a inmultirilor dintre punctaje si ponderi. Cifra obtinuta va fi coordonata pe axa SW (adica Qx);
5. Listarea factorilor externi principali;


6. Se acorda ponderi a caror suma este i;
7. Se acorda punctaje pe o scala cu ,.0" ca punct median: ,..-" va insemn:? amenintare iar +" oportunitate;
8. Se calculeaza scorul factorilor externi in mod similar punctului 4 Cifrv: obtinuta va fi coordonata pe axa OT (adica 0>).
Cele doua cifre rezultate la punctele 4 si 8 vor pozitiona firma intr-unui din cadranele din matricea SWOT din ura 6A7. Marimea segmenuuui de dreapta ce va uni originea cu punctul gasit si inclinatia acestuia vor da o indicatie asupra strategiei specifice din tipologia cadranului.
Modelul SWOT presupune ca analistul este capabil sa culeaga si sa trateze in mod adecvat toate informatiile de care are nevoie, dar, de regula, managerul nu are nici informatia adecvata si nici abilitatea de a o procesa. De aceea, unii autori considera ca SWOT nu este un model, ci un mod de a intelege mediul si locul firmei in el, este un indicator al atitudinii manageriale [46].
Modelul SPACE {Strategic Position and Action Evaluation)
Modelul SPACE [47] este destul de asemanator cu SWOT. Deosebirea principala este aceea ca in matricea SPACE cele doua axe au o semnificatie diferita, asa cum rezulta din ura 5.48.
Pentru fiecare directie se listeaza un numar de factori, unnandu-se un proces de scalare asemanator, in esenta, cu cel descris la modelul SWOT, rezultand cele patru tipuri de strategii ilustrate in ura 6.48.
Avantajul modelului SPACE este acela ca permite clasificarea factorilor interni si externi pe baza a patru criterii distincte.
Atat SWOT cat si SPACE, ca, de altfel, toate celelalte modele de analiza strategica prezentate in acest modul, ofera anumite rezultate care trebuie luate, mai degraba, ca niste sugestii, decat solutii. Viziunea oferita de ele este mai valoroasa daca, pentru atie, se fixeaza niste repere, cum ar fi, de pilda, pozitiile relati ale concurentilor. Aceste repere pot oferi date concrete (chiar oficiale) despre partea de piata, performante financiare etc.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact