StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
management MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale

Evaluarea si modelarea culturii organizationale
Pornindu-se de la premisa ca performanta unei organizatii este in legatura cu calitatea culturii organizationale (Kotter si Heskett, 1992), apare imediat un interes practic in evaluarea culturii organizationale. Aceasta evaluare poate fi folosita atat pentru predictii privind performanta, cat si ca punct de plecare intr-un proces de modelare culturala de natura a sustine o strategie si a obtine o performanta mai buna. Dat fiind faptul ca se considera ca valorile partajate ale indivizilor ce compun o organizatie sunt cele care induc cultura organizationala, ar trebui evaluate convingerile subiective, insusirile inconstiente", atitudinile, asteptarile si alte fenomene observabile, ce


sunt in legatura cu eroii, riturile, ritualurile si normele comportamentale.
Trebuie recunoscut insa ca o masurare" contine elemente de ambiguitate, relevate de altfel de numeroasele dezbateri pe aceasta tema. Rolul inconstientului individului si unicitatea organizatiei evidentiaza natura subiectiva, unica, interactiva si nestandardizata a culturii organizationale. in plus, exista o deosebire de perspectiva intre abordarile din interiorul organizatiei si cele din afara sa.
Cele mai multe tehnici de evaluare a nivelului invizibil al culturii organizationale sunt bazate pe chestionare care masoara un numar de valori, considerate de creatorii tehnicii respective ca fiindu-i asociate. Unele se considera ca au un succes mai mare, altele creaza anumite retineri in utilizare. Oricum, rezultatele se cer a fi atent interpretate in lumina pericolelor relevate de observatiile anterioare.
Cateva dintre cele mai cunoscute tehnici, considerate ca fiind mai reusite si selectate intr-o lucrare de sinteza de Rousseau (1990), ar fi urmatoarele:
1. Organizational beliefs questionnaire contine 50 de intrebari, fiind focalizat asupra unui numar de zece elemente considerate a reprezenta valori ale organizatiei. Printre acestea se numara: munca, inovatia, atentia la detalii, valorile membrilor organizatiei, dar si tipul de management sau filosofia organizatiei;
2. Corporate culture survey consta intr-un chestionar cu 20 de itemi, ce masoara patru tipuri de convingeri organizationale, relevate de Deal si Kennedy (1982), in asociere cu valorile, eroii, traditiile si reteaua culturii organizationale;
3. Culture gap survey masoara normele comportamentale ale organizatiei utilizand patru subscale - suportul ca sarcina, inovatia ca sarcina, relatiile sociale si libertatea personala - care reflecta, doua cate doua, un cadru organizational pe axele" grija pentru oameni/tehnica si orientarea pe termen lung/scurt;
4. Organizational culture inventory contine un chestionar cu 120 de itemi, prin care se apreciaza comportamentele ce faciliteaza integrarea in organizatie cu ajutorul unei duzini de elemente, intre care se numara stilul, afilierea, competitivitatea, puterea, dependenta si perfectionismul;
5. Organizational culture scale contine un chestionar cu 31 de itemi, organizati in sase subscale privind colectivul de munca, morala, controlul, implicarea, circulatia informatiei si intalnirile, dar cu o focalizare asupra dimensiunii cantitative a culturii organizatiei prin prisma comunicatiei;
6. First organizational climate and culture unified survey, bazat pe modelul culturii organizationale a lui J.B. Quinn, realizeaza cu ajutorul unui chestionar o pozitionare a organizatiei prin prisma regulilor si inovatiilor intr-un spatiu" bidimensional dat de axele intern-extern si flexibilitate-control.
Pentru chestionarele enumerate, s-au pastrat titulaturile originale din motive practice. Ele pot fi folosite direct pentru o cercetare bibliografica in limba in care au fost create - de exemplu, folosind un motor de cautare pe Internet, evitandu-se atat traducerea fortata a titlurilor, cat si prelucrarile ulterioare care introduc anumite distorsiuni.
Toate aceste chestionare (construite, de regula, pe o scara Likert) se focalizeaza pe nivelului invizibil al culturii organizationale, adica pe mentalul colectilocalizat la nivelul fiecarui individ. Se deduce din aceasta ca evaluarea acestui nivel al culturii organizationale este dificil, laborios si costisitor. De asemenea, este posibil ca rezultatele obtinute folosind mai multe astfel de tipuri de chestionare sa nu fie convergente. Totusi, o astfel de abordare poate fi utila pentru a identifica punctul de plecare in demersul de modelare culturala in sensul dorit.
Cum cultura organizationala este un element definitoriu al organizatiei, se pune imediat problema posibilitatii modelarii ei in sensul obtinerii unei forme dorite care sa corespunda rezultatului vizat de o schimbare organizationala. Autorii occidentali, care sustin ca poate exista o modelare culturala, accepta ca acest lucru este dificil, indelungat si riscant prin prisma rezultatelor scontate.
Experienta organizatiilor din estul Europei ocupate de sovietici a demonstrat ca, in anumite conditii de presiune, se pot inregistra modificari radicale si rapide ale culturii organizationale. Azi aceste modificari sunt considerate a fi fost intr-un sens negatisi, in consecinta, intoarcerea la normalitate apare a fi un scop firesc al organizatiilor acestei zone.
Continutul unei culturi poate implica factori interni ai organizatiei, dar si externi. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca Clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti. Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de sila in timp. in plus, odata ce o cultura este bine silita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala (Johns, 1998). Ceea ce constituie la un moment dat o premisa a succesului poate deveni un element de rezistenta la schimbare, data fiind o tendinta inertiala de pastrare a trecutului (Allaire si Firsirotu, 1985).
Elementele teoretice subliniate arata ca o modelare culturala trebuie tratata contextual, dat fiind caracterul sau unic. Chiar si in aceste conditii exista recomandari generale privind modelarea acesteia, sugestiile metodologice fiind foarte diferite in functie de autor si viziunea sa asupra procesului strategic.
Dupa Schwartz si Davis (1981), o schimbare a culturii organizationale realizata intr-un context strategic ar trebui sa parcurga urmatoarele mari etape.
1. Se identifica elementele culturale relevante, definindu-se starea initiala, apoi se verifica daca acestea sunt in concordanta cu ceea ce se considera a fi trasaturile de baza dorite.
2. Elementele culturale se traduc in sarcini manageriale si relatii esentiale.
3. Se estimeaza riscul pe care cultura actuala il prezinta pentru implementarea noii strategii, prin determinarea importantei elementelor existente ale culturii organizat
ionale si prin analizarea compatibilitatii acestora cu strategia intentionata.
4. Se accentueaza aspectele culturale utile pentru noua strategie si se dezvolta programe de modificare sau eliminare a elementelor-problema.
Schein (1986, 1999), din postura de autor de referinta al domeniului, propune o serie de actiuni concrete ce vizeaza, practic, toate subsistemele organizatiei. Pe de o parte, el discuta un numar de mecanisme, pe care le clasifica in primare" si secundare", prin care se fixeaza o anumita cultura, iar pe de alta parte, explica detaliat cum se genereaza schimbarea utilizand un set de mijloace specifice. Setul de mecanisme primare este reprezentat de :
1. elementele pe care le masoara, le controleaza si asupra carora se concentreaza in mod regulat liderii;
2. raspunsurile liderilor la situatii de criza si incidente;
3. criteriile utilizate in managementul resurselor umane, incepand cu recrutarea si terminand cu excluderea din organizatie;
4. asumarea deliberata de catre lideri a unor roluri de modelatori, antrenori sau instructori;
5. sistemele explicite prin care liderii acorda recompensare si status ;
6. sistemele explicite prin care liderii aloca resursele deficitare.
Setul de mecanisme secundare este reprezentat de :


1. designul si structura organizatiei;
2. exprimarile formalizate ale filosofiei, valorilor sau credoului" organizatiei;
3. legendele, povestile si miturile despre oameni si evenimente;
4. riturile si ritualurile organizationale ;


5. designul spatiilor, fatadelor si cladirilor;
6. sistemele organizationale si procedurile.
Discutand explicit despre schimbarea organizationala, Schein arata ca aceasta se poate face prin:
» promovarea sistematica a persoanelor reprezentand anumite subculturi selectate;
» dezvoltarea organizationala constand in crearea unor sisteme paralele de invatare;
» seductie tehnologica;


» infuzie de personal din afara organizatiei;
» scandal si explodarea miturilor;


» persuasiune coercitiva;
» schimbarea directiei de actiune;


» reorganizare si recreere a organizatiei.
Dar setul de mijloace ales din panoplia anterioara este diferit in functie de pozitionarea organizatiei in ciclul sau de viata.In practica actuala, modelarea este abordata dinamic, posibilitatea sa considerandu-se de la sine inteleasa. Se poate constata ca organizatiile tind sa se diferentieze prin cultura organizationala, cultivandu-si elementele distinctive chiar din primele momente de existenta pe baza unui proiect cultural bine articulat. Pe de alta parte, organizatiile vechi tind sa isi modernizeze si sa isi adapteze cultura, astfel incat sa o transforme intr-un avantaj inimiil.
Astazi se considera ca, alaturi de competente sau resurse, cultura organizationala reprezinta un element definitoriu al organizatiei (al firmei) atat in faza de formulare a unei strategii, ca determinant al acesteia, cat si in faza de implementare a strategiei alese, ca instrument. Separatia determinant/instrument devine dificila daca strategia este perceputa ca un proces continuu, nu dihotomic, de tipul formulare-implementare sau daca se analizeaza o strategie emergenta. O abordare moderna postuleaza chiar ca organizatiile cele mai performante ar trebui sa adopte o atitudine culturala proactiva, astfel incat procesul de modificare a culturii organizationale sa fie continuu (Senge, 1992).In faza de formulare a strategiei este necesara analiza culturii organizationale ca element de mediu intern. Noua strategie va folosi ca puncte forte ale firmei o parte din componentele culturii organizationale sub forma existenta in perioada anterioara.In faza de implementare a strategiei se impart componentele culturii organizationale in doua categorii: cele cu forme avantajante si cele cu forme dezavantajante. Prima categorie este mentinuta si amplificata, iar cea a doua evitata, transformata sau eliminata.
Fata de sistemul de valori necesar unei noi strategii, un element cultural poate sa constituie un ajutor sau o piedica. in acest ultim caz, este necesara transformarea continutului sau. Faptul poate insemna invalidarea valorii" sale (in sensul definitiei lui Schein) si inlocuirea continutului elementului cu unul accepil pentru noua strategie. in practica, invalidarea presupune o gama de actiuni diversificata, in care se poate include chiar si eliminarea din organizatie a suportului" elementului cultural respectiv, ceea ce ar putea fi chiar concedierea personalului-suport, lideri formali sau informali (Johnson, Scholes si Whittington, 2004).In ambele faze este necesara identificarea corecta a componentelor culturii organizationale, pentru ca aceasta reprezinta elementul cu inertia cea mai mare la schimbare. Modificarile apar dupa perioade lungi de timp si, uneori, cu efecte nedorite pentru strategia respectivului moment.
La momentul actual se poate constata ca organizatiile tind sa se diferentieze prin cultura organizationala, cultivandu-si elementele distinctive, fara sa mai conteze tipul de strategie generica urmata. Exceptia o constituie firmele care copiaza, la limita (sau in afara) legalitatii, produse si procese ori practica procedee neloiale sau ilegale.
Reperele teoretice asociate culturii organizationale releva importanta sa in edificarea unei strategii, dar si dificultatea gestionarii ei in scopul obtinerii unor rezultate favorabile in concordanta cu performanta economica dorita. Aceasta dificultate induce costuri deosebit de mari in bani si timp, fara a exista certitudini in privinta rezultatelor. Acestea apar dupa un timp relatiindelungat, ceea ce este dificil de acceptat de catre numerosi stakeholder-i. De aceea, in practica trebuie realizat un echilibru dinamic intre caracterul stiintific al demersului si costurile sale, ca si intre rezultate si timpul in care ele sunt asteptate.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact