StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
management MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale

Ghid de actiune pentru modificarea culturii organizationale
And in vedere complexitatea subiectului si costurile potentiale deosebit de mari in cazul unei abordari cu un grad ansat de rigurozitate stiintifica, pentru modificarea culturii organizationale intr-un context strategic dat este preferata o schema pragmatica ghidata de recomandarile lui Schwartz si Davis (1981) si Schein (1986, 1999) si focalizata pe artefactele culturale. Aceasta abordare este cu atat mai justificata cu cat ideea ca forma precede continutul nu e lipsita de sens nici in management.
Eluarea nivelului invizibil al culturii organizationale este partea cea mai complexa si mai costisitoare si, in consecinta, se prefera o aborda


re aproximati", dar care sa diminueze dezantajele mentionate. Celelalte subsisteme ale organizatiei trebuie apoi ajustate si integrate in proiectul corespunzator noii strategii. Si aceasta ajustare se accepta sa fie aproximati pentru a se castiga timp, urmand ca eventualele corectii sa fie rezultatul unui proces iterativ.
Presupunand ca este necesara o schimbare a culturii organizationale in cazul unei organizatii (firme) date, care opteaza pentru o strategie noua, aceasta schimbare ar urma schema constituita din urmatoarele etape.
1. Identificarea elementelor culturale : analiza culturii organizationale se bazeaza pe identificarea elementelor distinctive ce o concretizeaza si a structurilor pe care le genereaza. Identificarea implica si definirea originii si a evolutiei acestor elemente.
2. Identificarea profilul cultural initial: se sileste un profil" pe baza unei liste de elemente culturale organizationale distinctive. Profilul" inseamna pozitionarea pe o scara cu punct median conform celor trei stari (de principiu) raportate la strategia propusa (Thevenet, 1986).
Existenta elementelor bine diferentiate se determina prin obsertii directe si prin intervierea membrilor organizatiei. inscrierea pe o scara cu mai multe trepte presupune fixarea unor elemente de etalonare reprezentate de reperele oferite de alte organizatii. in practica, pozitionarea se face pe o scara in trei (cinci) trepte cu punct median (ura 8.1) dupa o eluare sumara, fara realizarea unei structuri-etalon riguroase.
3. Analiza elementelor nivelului invizibil ale profilului cultural initial: se apreciaza alte caracteristici ale culturii organizationale, cum ar fi:


» tendinta spre schimbare;
» modul de functionare al organizatiei;


» modul de insertie in mediul inconjurator;
» modelele decizionale utilizate;


» gradul de descentralizare.
Apoi se incearca identificarea unor tipologii de referinta din literatura de specialitate, inscrierea intr-un model al unei tipologii date permite explicarea comportamentului organizatiei intr-un context dat, similar cu cel al unei organizatii pentru care exista o experienta trecuta.
4. Definirea profilului dezirabil: se sileste profilul cultural ideal pentru strategia aleasa. Pentru acest profil nu exista decat repere orientative create de succesul altor organizatii sau de viziunea intreprinzatorului.
5. Studiu de fezabilitate " al remodelarii: se elueaza posibilitatea de a obtine intr-un interl util pentru strategia aleasa modificarile dorite ale elementelor distinctive identificate. Pentru elementele care se pot transforma se estimeaza costurile asociate acestui proces.
6. Implementarea transformarilor: se trece la transpunerea in practica a transformarilor prin incurajarea agentilor de schimbare" (persoane, grupuri, contexte) si eliminarea punctelor de rezistenta. Este posibil sa fie create mai multe uri coroborate, care sa faca necesara si angajarea unor firme sau consultanti externi. Concretizarea actiunilor de implementare este adaptata situatiei reale existente in momentul inceperii transformarii, iar urile se pot actualiza in functie de rezultatele obtinute.
Aplicatie practica


Modificarea culturii organizationale a firmei Berex
Firma Berex din orasul Y din Romania este specializata in producerea berii. Ea realizeaza cate sortimente de bere (la butoi, pentru servire la halba si la sticle de 0,51). Berea este distribuita cu mijloace de transport proprii, in functie de comenzi, sau preluata direct de catre client. Dupa 1989, piata este indata de marci cunoscute de bere straina, ca si de marci romanesti nou-aparute ale unor mici producatori.
Managementul firmei, constatand erodarea relati a pozitiei acesteia, in ciuda unor indicatori financiari linistitori, ajunge la concluzia ca trebuie sa articuleze o strategie de crestere care sa foloseasca antajele initiale ale firmei din anul 1990. Data fiind abundenta de marci si sortimente de pe piata, se decide urmarea unei strategii de diferentiere.
Pentru implementarea strategiei alese - crestere cu diferentiere -, se studiaza cultura organizationala a firmei pentru a elua in ce masura exista puncte de sprijin ale strategiei si pentru a realiza actiuni corective si de sprijin in cultural in scopul crearii premiselor reusitei.
1. Obsertiile directe si studiul mediului intern al firmei permit identificarea urmatoarelor componente caracteristice:
a) nume de firma si de produse, ca marci inregistrate, considerate a fi cu buna reputatie;
b) emblema de firma, asociata unui set de culori specifice, cu un aer usor vetust;
c) simbol zoomorf cu o vechime de 38 de ani;
d) eroi asociati unor performante cantitative de tip intrecere socialista - cei oficiali - si cei asociati unor evenimente unice, fara impact economic evident si semnificativ -cei neoficiali;
e) norme de comportament specifice unei firme-proprietate de stat axate pe desconsiderarea consumatorului intern sau extern;
f) uuri legate de modul de pritizare si mecanismele de putere ale managementului de nivel superior;
g) lori bazate pe primatul securitatii locului de munca; h) istoria organizatiei, care se intinde pe 132 de ani;I) mit al izvorului de apa miraculoasa ce da calitate berii;
j) personal utilizat, prezentand un atasament interesant fata de firma - vechimea medie este de 14 ani la o rsta medie de 43 de ani, desi motitia este relativ confuza (nu s-a silit daca atasamentul se datoreaza atractiei exercitate de firma, lipsei altor posibilitati de munca sau antajelor date de produs).
2. Pentru realizarea profilului cultural, se utilizeaza o scara in cinci trepte cu punct median:
» +2: element ce ajuta noua strategie, se lorifica neschimbat;
» +1: element ce ar putea ajuta noua strategie, se adapteaza si se lorifica;
» 0: element neutru (nu exista intr-o forma identificabila sau utilizabila);
» -l : element necesar, dar existent intr-o forma concreta partial inadecta;
» -2: element ce trebuie eliminat (impiedica noua strategie).
Pe baza elementelor anterioare s
e traseaza urmatorul profil:




» imagine onomastica +2
» simbol + 1


» slogan - 1
» eroi cunoscuti + 1




» mituri +2
» rituri si norme -2


» limbaj specific 0
» istoria firmei +2




» istorie dominanta 0
» uuri - 1


» sistem lori (media) - 1
» vechimea personalului + 1
3. Alte caracteristici ale firmei justifica aprecierea ca exista o cultura de tip reactiv. Firma este introvertita si increzatoare in lorile si pozitia sa, dar exista si semnele aparitiei unei neadaptari la mediul inconjurator, in special la cel concurential.
Se manifesta o teama fata de schimbarile radicale, fata de elementele ce ameninta statu-quoul personalului. Aversiunea fata de risc este prezenta in mai mare masura la niveluri ierarhice medii si inferioare, desi exista si printre directori temeri legate de anumite operatii financiare.
Procesul de productie fixeaza o cultura de tip productie", dat fiind faptul ca procesul este de tip continuu si e foarte sil, cu o puternica standardizare a sarcinilor si un nivel relativ scazut de competente necesare pentru posturile asociate produsului principal.
4. Considerandu-se ca exista o sansa mare pentru reusita unei strategii de diferentiere intre firmele romanesti ale industriei, dat fiind faptul ca firmele straine sunt fixate prin pret intr-un alt grup strategic, se cauta adaptarea culturii organizationale in sensul accentuarii elementelor distinctive. Se vizeaza pentru urmatorii trei-cinci ani profilul caracterizat de:




» imagine onomastica +2
» simbol +2


» slogan + 1
» eroi cunoscuti + 1




» mituri +2
» rituri si norme + 1


» limbaj specific + 1
» istoria firmei +2




» istorie dominanta 0
» uuri 0


» sistem lori + 1
» vechimea personalului 0
5. Se apreciaza ca modificarile legate de imagine, cum ar fi sloganul, simbolul si alte elemente asociate acestora, ar putea fi obserte pe piata in cinci luni. Bugetul alocat pentru crearea si sustinerea pe piata timp de doi ani a modificarilor de imagine se estimeaza a reprezenta 0,7% din cifra de afaceri actuala.
Pentru realizarea modificarilor care implica personalul propriu, se estimeaza ca este nevoie de trei-patru ani pentru rezultate semnificative. Costurile asociate reprezinta 1,8% din costurile totale anuale actuale, dar se concepe un prin care vor fi compensate de reduceri ale cheltuielilor prin imbunatatirea calitatii produsului.
6. Actiunile imediate legate de transformarea elementelor palpabile de imagine fac necesara angajarea unei firme specializate care sa articuleze un sistem unitar constituit din nume, simbol, slogan, culori, elemente de prezentare (pliante, cadouri promotionale, panouri publicitare etc).In paralel, cu ajutorul unei echipe interne special constituite, expertii externi fac un de relorificare a unor elemente intangibile asociate trecutului interbelic si de transformare creati a celor din trecutul apropiat.In a doua faza se urmaresc modificari pe termen mediu si lung in ceea ce priveste personalul. Acesta urma un antrenament menit sa schimbe abordarea relatiei furnizor-client. Sistemul de recompense fi corelat cu performantele individuale sau de grup asociate rezultatelor economice ale firmei. Activitatile comerciale si relatiile cu clientii vor capata o pondere crescuta, reflectata in consolidarea numerica si lorica a timentelor implicate.
Eluarea comportamentului si performatelor individuale avea consecinte imediate. Persoanelor aflate in preajma pensiei care nu au competente vitale pentru firma si manifesta semne de inadaptare la setul de lori orientat spre client li se propune iesirea anticipata la pensie, cu compensatii corespunzatoare. Celor inadapili din diferite motive - pierderea unor privilegii, rabat la calitate s.a. - li se forteaza iesirea din sistem. Se recruteaza personal nou, care nu a mai fost angajat in firme de stat (sau publice), pentru a aduce un imbold schimbarii, in paralel cu recompensarea transparenta a agentilor de schimbare din randul celor cu vechime in firma.


Probleme-intrebari si teme de discutie
1. Realizati o lista de elemente culturale simbolice - eroi, emblema etc. ( lista anterioara) - pentru o organizatie data si detaliati continutul acestora.
2. Studiati ativ un set de elemente culturale simbolice ale unui grup de organizatii cunoscute. Realizati o pozitionare pe o scara cu punct median a elementelor de acelasi tip, dar apartinand unor organizatii diferite.
3. Care considerati ca sunt caracteristicile si elementele culturii organizationale ce impiedica realizarea unei strategii de diversificare a unei organizatii cunoscute ? Explicati mecanismul care genereaza disonanta cultura/strategie in aceste cazuri.
4. Eluati natura actiunilor si costurile asociate pentru modificarea unor elemente simbolice ale unei firme, cum ar fi denumirea, sigla ori sloganul publicitar.
5. Comparati cultura organizationala a unei firme romanesti create in anii '60 sau '70 cu cea a unei firme create dupa anii '90. Realizati aceasta atie fata de o firma occidentala cunoscuta. Este preferabil ca firmele sa opereze in aceeasi industrie sau in industrii apropiate si sa prezinte un numar de alte caracteristici similare asociate produsului, procesului, dimensiunii etc.
6. Alegeti cazul unei firme cunoscute remarcate pentru modificarile aduse strategiei sale. Care considerati ca au fost modificarile culturii organizationale care au acompaniat transformarea strategica si cum se remarca acestea?
7. Realizati pentru o firma cunoscuta un de implementare a unei strategii date prin transformarea culturii organizationale, utilizand sugestiile metodologice prezentate.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact