 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza costurilor de interes strategic
|
|
Costurile suplimentare |
|
| Aparitia unor costuri suplimentare odata cu cresterea productiei ar parea un paradox prin raportare la seria de economii discutate anterior. Si totusi, teoria economica opereaza cu costuri variabile medii cu o variatie parabolica, ceea ce inseamna ca acestea prezinta un minimum pentru un nivel dat al productiei. Chiar daca exista o componenta a costului total mediu cu o scadere continua odata cu nivelul productiei, costul total mediu va avea, ca si cel variabil, o variatie parabolica. Dupa un anumit nivel al productiei, o crestere a acesteia va avea drept consecinta o crestere a costului mediu. Fenomenul este denumit dezeconomie de scara". Explicatia acestei cresteri a costurilor este data nu numai de elemente tehnice, ci si de elemente ce tin de natura intrinseca a unei organizatii, inclusiv de managementul ei. Costurile suplimentare ce vor fi analizate nu se refera la fenomene asociate dezeco-nomiilor, Daca in cazul costurilor de complexitate exista, ca si in cazurile economiilor, o crestere continua datorata modificarii unei variabile, in celelalte cazuri costurile suplimentare apar la o schimbare de stare" a organizatiei. Aceasta schimbare poate sa insemne atacul liderului, externalizarea unei actitati, realizarea unei investitii initiale sau o modificare la nivelul managementului. Costurile de complexitate Denumirea acestei categorii de costuri sugereaza faptul ca exista o corelatie pozitiva intre costuri si complexitatea unei organizatii. Complexitatea e data de numarul entitatilor structurale interconectate din care este compusa organizatia (Aiken si Hage, 1968). in principiu, cresterea capacitatilor de productie, ca si a portofoliului de produse sau a dispersiei geografice a activelor sau a clientilor, va duce la cresterea complexitatii organizatiei. Aceasta corelatie este, de regula, explicata de economisti (spre exemplu, in limba romana, Hardwick, Langmead si Khan, 2002), ca fiind o dezeconomie de scara sau de scop, dar Allaire si Firsirotu (1998) sunt de parere ca o astfel de explicatie este incompleta si nesatisfacatoare din punct de vedere strategic. Daca se considera ca parerea exprimata de acestia din urma reprezinta realitatea, ar trebui identificate situatii in care, pastrand nivelul productiei si gama de produse, apar costuri suplimentare generate de cresterea complexitatii organizatiei. Situatiile cautate sunt generate, spre exemplu, de aparitia unui set nou de constrangeri de natura legala, de modificari ale politicilor interne sau ale culturii organizationale. Toate aceste modificari induc sarcini noi, pentru a caror rezolvare trebuie alocate resurse. Indiferent de forma acestor resurse si de modul de alocare a lor, ele se traduc in costuri suplimentare. Costurile de complexitate se maresc si ca urmare a accentuarii integrarii administrative sau, mai banal, a controlului exercitat de managementul superior sau de un stakeholder extern - spre exemplu, statul. Tendinta de a democratiza organizatiile, tradusa in aparitia unor stakeholderi noi si implicarea lor in formarea strategiei, are drept consecinta o diferentiere a intereselor. Lupta pentru apararea acestora si, in final, luarea lor in considerare genereaza costuri suplimentare. Daca se discuta despre cazurile posibile care genereaza costuri de complexitate, atunci lista se poate dovedi relativ lunga, pentru ca orice relatie specifica dintre entitatile organizatiei se poate dovedi potential conflictuala. Dat fiind mecanismul de generare a costurilor de complexitate, managementul lor strategic poate insemna: - o abordare proactiva, care se bazeaza pe cunoasterea surselor lor posibile si se concretizeaza intr-o serie de actiuni concertate pentru a simplifica organizatia si functionarea sa, astfel incat aparitia costurilor sa fie etata; - o abordare reactiva, care se traduce in conilizarea lor cat mai fidela, concomitent cu eliminarea sau contracararea acestora. Costurile de crestere Eticheta cost de crestere" este utilizata in management prin asociere cu un fenomen descris de Penrose (1959). Acest fenomen consta in cresterea mai rapida a costurilor decat a veniturilor, atunci cand o firma mica, operand intr-o structura de tip oligopol cu firma dominanta, ataca firma lider, in ideea cresterii cotei de piata. Ca urmare a acestei miscari apare o scadere a randamentului economic, desi costurile suplimentare au ca efect o crestere a cotei de piata. in cazul pietelor mature ce se afla in echilibru, tendinta de a ataca segmentul de piata al liderului poate indica o crestere semnificativa a riscurilor, deci si a costurilor, si scaderea performantelor economice, cum ar fi randamentele si valoarea economica a firmei. Practica arata ca liderul poate adopta strategii defensive care induc costuri de penalizare pentru atacatori. Exista numeroase exemple interesante in literatura de specialitate cu referire la oligopoluri cu firma dominanta. Costul de crestere face necesare urmatoarele actiuni cu implicatii strategice: - identificarea corecta a cauzei cresterii costurilor, implicit a eliminarii posibilitatii unei confuzii cu un efect generat de dezeconomia de scara; - evaluarea implicatiilor, in termeni de costuri de crestere, a atacului asupra cotei de piata a liderului; - calcularea diferitelor randamente dupa adoptarea strategiei de crestere, chiar in conditiile unui castig de segment de piata. Costurile irecuperabile Costurile irecuperabile (engl. sunk cost) reprezinta o categorie de costuri al caror mecanism de functionare se intuieste din denumire : ele sunt edentiate ca o investitie nefructificata in momentul cand afacerea nu se inscrie in parametrii de performanta economica scontati. Momentul specific de edentiere este cel in care o firma se retrage dintr-o industrie sau de pe o piata, unde bariera de intrare a fost constituita dintr-o investitie mare ce conditiona din primul moment functionarea afacerii. Economisti reputati, cum ar fi Baumol (1982), au edentiat faptul ca barierele de intrare cele mai eficace sunt reprezentate de costurile irecuperabile si riscurile asociate. Acestea sunt generate nu numai de investitii in capitalul tehnic, ci si de necesitatea de a obtine active intangibile, cum ar fi informatii, imagine, know-how etc. Penrose (1959) observa ca multe echipamente au o valoare second-hand scazuta, pentru simplul motiv ca sunt dificil de transferat fizic din locul in care au fost fixate prima data. Aceasta conditionare tehnica induce un cost irecuperabil si obliga la cautarea unor alternative la produsele initiale care nu mai sunt cautate pe piata. Daca intrarea se poate realiza prin angajarea investitiilor intr-o maniera treptata sau daca obiectului acestor investitii i se poate modifica destinatia, atunci costurile irecuperabile sunt diminuate, iar mobilitatea concurentilor se mareste.In din ce in ce mai multe afaceri, organizatiile sunt obligate sa realizeze intr-un interval scurt de timp un angajament major in domeniul marketingului, constand in promovare, publicitate, cercetari etc. Pe de alta parte, creste si numarul afacerilor in care produsului i se asociaza o imagine, care, treptat, dene mai valoroasa decat partea materiala asociata realizarii produsului. Aceste tendinte, caracteristice unor structuri monopolistice, se concretizeaza in strategii de diferentiere pe baza imaginii de marca (brand). Consecinta este ca imaginea dene o bariera de intrare importanta, iar investitia in imagine apare ca un cost irecuperabil. Pentru organizatiile care opereaza deja intr-o industrie sau pe o piata va fi normala incercarea de a induce noilor intrati costuri irecuperabile importante, in special asociate necesitatii construirii unei imagini sau reputatii indispensabile derularii afacerii respective. Utilizarea costurilor irecuperabile ca instrument strategic va presupune pentru manageri: - identificarea sursei generatoare de costuri irecuperabile in tipul de afacere care constituie obiectul interesului; - crearea si modelarea in sensul dorit a elementului care poate induce costuri irecuperabile. Costurile de mandat Costurile de mandat sunt costurile asociate relatiilor dintre proprietari (actionari) si conducerea executiva salariata a marilor firme cotate la bursa (Jensen si Meckling, 1976; Allaire si Firsirotu, 1990). Relatia inseamna, in esenta, o delegare a puterii realizata de mandantul-proprietar in favoarea mandatarului-manager, pentru realizarea unui management profesionist si respectarea unor conditionari de natura legala. Desi subiectul a fost dezvoltat datorita problemelor asociate complexitatii acestui tip de relatie in cadrul organizatiilor mari, problematica se pastreaza si pentru organizatiile mici. in mod edent, costurile de mandat sunt mai reduse in marime absoluta in al doilea caz, fara ca aceasta sa insemne ca impactul asupra functionalitatii nu este la fel de important. Binomul mandant-mandatar se intalneste nu numai in varful unei piramide ierarhice, ci si la celelalte niveluri, practic oriunde intern angajamente ce privesc transferul rezolvarii unei sarcini si, implicit, urmarirea rezultatelor acestuia. Pentru ambele parti se pune problema urmaririi unor rezultate scontate, ceea ce inseamna resurse cheltuite. Sesizabile la nivelul unei mari organizatii, costurile acestor aranjamente, ca si cele ale integrarii lor intr-un sistem omogen, den suficient de mari pentru a se pune problema controlului si minimizarii lor. Urmarirea lor se face cu dificultate din cauza faptului ca aceste costuri sunt disipate intr-o serie de componente ce rezulta din actitati subtile si slab formalizate. Exceptand cateva legaturi reprezentative la varful piramidei, in special cea care il implica pe executivul principal, costul celorlalte legaturi sunt estimate intr-o plaja larga. in pofida acestor probleme de cuantificare se cunosc directiile in care trebuie actionat pentru diminuarea costurilor. Ideea centrala a teoriei actuale este ca trebuie eliminate comportamentele oportuniste printr-o modelare adecvata a culturii organizationale. Responsabilizarea si fidelizarea personalului utilizand o motivare pozitiva ar putea fi mai avantajoase din punctul de vedere al costurilor decat instituirea unui control hipertrofiat. Abordarea strategica a acestor costuri obliga managerii la : - recunoasterea conuratiilor care induc cresterea lor; - adoptarea unui comportament proactiv care sa impiedice proliferarea comportamentelor oportuniste; - crearea unui sistem de edentiere focalizat asupra lor. Costurile de transfer Costurile de tr Data fiind natura costului de transfer, este edent faptul ca tratarea sa va fi diferentiata in functie de postura in care se afla organizatia-subiect: generatoare sau ctima" a transferului. Daca organizatia declanseaza schimbarea, atunci ea are interesul ca reactia partenerului sa ii provoace costuri cat mai mici. Transferul de la un partener la altul e avantajos, daca puterea lor de negociere este scazuta. Situatiile in care puterea este scazuta sunt edentiate de modelul cu cinci forte al lui Porter (1980). in primul rand, pentru a avea posibilitatea unui transfer, o organizatie trebuie sa aiba mai multe optiuni, deci ar fi preferabila o structura oligopolista. Daca organizatia va trebui sa suporte schimbarea partenerului de afaceri in postura de ctima", atunci ar fi de preferat ca transferul sa fie cat mai costisitor pentru cel ce a provocat-o. Daca aranjamentul initial era avantajos, atunci costul de transfer ideal ar fi cel care ar face imposibila schimbarea. Pentru ambele situatii, marimea costului de transfer se poate modela, atat prin aranjamente tehnice, cat, mai ales, prin aranjamente juridice. Fiecare partener va incerca sa realizeze o combinatie care sa-i fie favorabila. Marimea costului de transfer va fi ata permanent cu cea a variatiei nefavorabile de pret care se asociaza continuarii aranjamentului cu partenerul de afacere. in cazul in care costul de transfer este inferior variatiei de pret, atunci schimbarea se va produce. Situatia tipica este urmatoarea : partenerul X impune o crestere de pret pentru furnitura sa, ceea ce il obliga pe Y, aflat in postura de client, sa evalueze diferenta dintre costul de transfer, adica schimbarea lui X cu Z, si cresterea pretului. Se va prefera schimbarea daca diferenta este negativa. Modelarea costului de transfer este mai dificila cand organizatia-subiect opereaza pe o piata cu structura oligopolista, iar partenerul este reprezentat de o masa atomizata de furnizori sau consumatori, pentru care o standardizare de comportament este greu de observat. Daca se pot cuantifica costurile si conditiile de transfer, atunci modelarea poate sa fie abordata prin prisma teoriei jocurilor. Preocuparile strategice ale managerilor in domeniul costurilor de transfer vor fi de natura urmatoare: - identificarea costurilor asociate diferitelor situatii, atat in cazul unei initiative proprii, cat si in cazul in care initiativa schimbarii apartine partenerului; - modelarea aranjamentelor cu partenerii de afaceri, astfel incat o eventuala schimbare sa se deruleze in conditii favorabile pentru organizatia proprie. Costurile de tranzactionare Costuri de tranzactionare" reprezinta o denumire generica pentru costurile care apar la nivelul organizatiei in urma crearii si derularii unei relatii de tip client-furnizor. Ele apar atunci cand o actitate desfasurata in interiorul organizatiei este externalizata, dar rezultatul ei intereseaza inca organizatia, pentru ca aceasta actitate contribuie la performanta ei de ansamblu. In principiu, o actitate poate sa fie realizata in interiorul organizatiei sau in exterior de catre un tert. Optiunea respectiva defineste portofoliul de actitati al organizatiei si, implicit, dimensiunea si succesul sau. Optiunea inseamna, in termenii teoriei economice, alegerea intre piata si integrarea administrativa, alternativa cunoscuta dupa eticheta din limba engleza: market vs hierarchy. Discutia optiunii si toate elementele conexe au constituit baza unei scoli economice si a unei teorii, numita a costurilor de tranzactionare, ilustrata de numeroase lucrari de referinta, intre care Coase (1937) si Williamson (1975), ca exemple ilustrative ale unor perioade de efervescenta a domeniului. O organizatie are de at costurile pe care le genereaza desfasurarea unei actitati proprii cu costurile ce apar daca actitatea ar fi realizata in exterior, in conditiile pastrarii interesului pentru rezultat. Aceasta a doua categorie de costuri, cele de tranzactionare, cuprinde o lista lunga de concretizari operationale intre care se gasesc: - costurile de cautare a partenerilor; - costurile de realizare a contractelor de parteneriat; - costurile de urmarire si control al aranjamentelor; - costurile de derulare a litigiilor sau a diferendelor; - costurile de iesire din aranjamentul realizat sau din industrie ; - costurile contractului tehnic la interfata cu partenerul; - costurile de asigurare impotriva riscurilor de toate tipurile asociate relatiei; - costurile de coordonare a partenerilor. Atat lista acestor costuri, cat si marimea lor ar putea fi considerate argumente pentru optiunea integrarii, deci a cresterii organizatiei. Cresterea organizatiei trebuie perceputa ca una a dimensiunii asociate unei locatii geografice, dar si ca a retelei administrative, ilustrata in numar de oameni si grupuri de oameni in interactiune. Pentru ambele procese de crestere exista limitari multiple, de la cele de natura tehnica, pana la cele de natura psihologica sau politica. in mod edent unora dintre aceste limite li se pot asocia in mod direct anumite costuri, a caror crestere contrabalanseaza costurile de tranzactionare. Spre exemplu, cresterea dimensiunii administrative a unei firme induce anumite costuri asociate unor externalitati negative cu referire stricta la mediul natural. De regula, marimea acestora este dificil de cuantificat. Daca, in schimb, se depaseste un prag legal prin concentrare pe orizontala si este afectata structura concurentiala, atunci se poate aplica o penalizare sub forma unei amenzi, iar amenda inseamna un cost clar cuantificat. Experienta economica actuala permite modelarea dimensiunii organizatiilor, astfel incat sa se obtina efectele dorite la acest nivel, in conditiile in care organizatiile publice de reglementare urmaresc atingerea unor obiective sociale prin introducerea unor conditionari legate de dimensiunea organizatiilor, in special a firmelor. Interesele sunt de multe ori de natura opusa, astfel incat integrarea este ingreunata prin introducerea unor costuri suplimentare administrate de regulatori. Cresterea unei firme ar putea fi salutara pentru obtinerea unui efect de scara, dar cu sacrificarea unei structuri de piata concurentiale si aparitia unui monopol, ceea ce ar putea fi considerat inaccepil de catre regulatori si societate, in ansamblul ei. Daca din punctul de vedere al dimensiunii facilitatilor de productie discutia despre un optim tehnic sau economic poate conduce la un rezultat, din punctul de vedere al dimensiunii administrative lucrurile se complica in lumea reala actuala. Integrarea administrativa imbraca forme foarte diverse, care sunt, din perspectiva practica si ca forma juridica, un amestec de piata si ierarhie" : entitati independente din punct de vedere juridic realizeaza o colaborare perfecta pentru crearea unui produs. Colaborarea inseamna o perfecta integrare nu numai a operatiilor, ci si a celorlalte functii ce contribuie la realizarea menirii economice a produsului. Costurile de tranzactionare sunt diminuate prin mecanisme complexe de integrare a unor entitati independente din punct de vedere juridic si cu conuratii ale proprietarilor ce nu implica un numitor" comun. Daca in SUA si in Uniunea Europeana se practica franciza ca instrument de integrare, in Japonia sau Coreea de Sud functioneaza, dupa scheme specifice, grupari integrate de organizatii. in Romania se practica asa-zisul holding, ce reprezinta, de fapt, o multime de organizatii independente, dar cu un numitor" comun la nivelul proprietarului, chiar daca nu exista o formalizare a interdependentei sau integrarii. Pe langa aranjamentele ce pot fi considerate permanente, in sensul ca pot fi pastrate pe o durata nedeterminata, exista in practica si numeroase combinatii temporare concretizate in asa-zisele aliante. Trebuie recunoscut ca tipologia acestora este mai dinamica in practica, decat in teorie. Durata limitata a integrarii prin aceste aranjamente nu afecteaza performanta ansamblului in intervalul pentru care s-a creat.In acest context dinamic al trasarii unei granite neclare, tip fuzzy, a organizatiei, preocuparea strategica a managerilor va insemna: - identificarea tipurilor semnificative de costuri de tranzactie asociate realizarii unui aranjament extern si cuantificarea acestora; - evaluarea silitatii in timp a caracteristicilor pietei, in fapt a imperfectiunilor care au generat optiunea pentru aranjamentul extern proiectat; - cuantificarea costurilor asociate integrarii, ce vor fi ate cu cele de tranzactionare pentru justificarea deciziei prind granita" organizatiei. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
