 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza obiectivelor
|
|
Ariile de adresare ale obiectivelor |
|
| Preocuparea pentru gasirea unui obiectiv, care sa sintetizeze cel mai bine misiunea organizatiei se pare ca a existat in mintea multor manageri si teoreticieni, in special inainte de al doilea razboi mondial. Prima problema legata de acest obiectiv este alegerea sa. Ea trebuie facuta astfel incat urmarirea obiectivului sa aiba rolul de motor al performantei pentru organizatie. Dupa cum s-a remarcat in discutia privind scopurile firmei actuale, profiilitatea nu mai este considerata singurul element motor sau cel mai important. Unele firme prefera sa foloseasca o serie de elemente-punte spre profit, cum ar fi inovatia sau responsabilitatea publica. in aceste conditii, concretizarea obiectivelor se poate face urmarindu-se performanta si pe alte uri decat in cel economic. Firmele asiatice, in principal cele japoneze si sud-coreene, au alta viziune asupra performantei decat cele occidentale. Bazandu-se pe exemplele din economia ameri 1. Pozitia pe piata. Un obiectiv de acest tip se exprima, de regula, prin procentajul dorit din piata sau din segmentele de interes. Spre exemplu, firma X isi propune sa detina 30% din piata produsului p la nivel national pana in 2010, iar la nivelul zonei A sa detina 65% din piata pana in 2008. 2. Inovarea. Un obiectiv de inovare este asociat crearii unui nou produs sau proces, fiind exprimat in unitati conventionale, in conditiile in care linia de demarcatie dintre nou si ceea ce exista e greu de trasat. Spre exemplu, firma X isi propune sa realizeze doua noi produse breveile in urmatorii trei ani. 3. Productivitatea. Este un obiectiv de eficienta, cu referire la modul de alocare a resurselor pentru obtinerea unor iesiri date. Intereseaza productivitatea muncii, dar exprimarile sale pot fi foarte variate si concretizate in indicatori de industrie deosebit de elaborati. Spre exemplu, firma X doreste sa deserveasca de doua ori mai multi clienti decat in prezent, utilizand acelasi numar de salariati. 4. Resursele fizice si financiare. Obiectivul de acest tip indica modul in care se doreste achizitionarea si utilizarea resursele fizice si financiare. Spre exemplu, firma X isi propune sa reduca datoria bancara cu 7% anual in urmatorii cinci ani. 5. Profiilitatea. Obiectivele de profiilitate sunt relativ diversificate, fiind exprimate cu ajutorul unor indicatori financiari de tip procentual. De regula, obiectivul principal este considerat a fi legat de rata profiilitatii. Spre exemplu, firma X isi va imbunatati rata profitului cu 10% in urmatorii cinci ani, iar valoarea castigului per actiune va creste cu 15% in aceeasi perioada. 6. Dezvoltarea performantelor manageriale. Obiectivul este asociat unor criterii de evaluare a managerilor si unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional. Spre exemplu, firma X va mari numarul de ore afectate instruirii vicepresedintilor firmei cu 10% in urmatorii cinci ani. 7. Atitudinea si performanta in munca. Obiectivele de acest tip se refera la performantele personalului de executie si la mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fata de posturile lor si fata de performanta. Spre exemplu, firma X va diminua consumul de alcool in timpul programului cu 30% in urmatorii trei ani. 8. Responsabilitatea publica. Obiectivele sunt asociate rolului firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice. Spre exemplu, firma X se va implica in sustinerea programului local de combatere a abandonului scolar, asigurand un buget de 10 000 de lei in urmatorii cinci ani pentru programe specifice. Dupa lansarea listei Drucker", o serie de studii empirice au fost focalizate asupra acestui subiect. Unul dintre cele mai cunoscute este cel al lui Shetty (1979). Conform acestui studiu, firmele americane isi fixeaza obiectivele in una sau mai multe arii-cheie pentru performanta, valorile cele mai probabile ale numarului de arii fiind cinci sau sase, iar ordinea, dupa frecventa, este redata in elul 2.2. Tabelul 2.2 Tipul de obiectiv Frecventa in % Profit 89 Crestere 82 Cota de piata 66 Responsabilitate sociala 65 Bunastarea angajatilor 62 Calitatea produselor 60 Inovatie (C & D) 54 Diversificare 51 Silitate financiara 49 Prezervarea resurselor 39 Consolidare, recentrare 17 Nica si Iftimescu (2004) realizeaza o interesanta comparatie intre modurile cum sunt ordonate obiectivele dupa importanta perceputa in SUA, Japonia, Coreea de Sud si Romania ( elul 2.3). Coloana datelor privind Romania a fost obtinuta de autorii citati prin cercetari proprii, efectuate pe un grup de 127 de firme. Pentru comparatie, grupul Shetty" cuprindea in anii '70 doar 82 de firme. Aria SUA Recuperarea investitiilor 2,43 (1) Castigurile actionarilor 1,14(2) Cota de piata 0,73 (3) Portofoliul de productie 0,50 (4) Eficienta operationala 0,46 (5) Structura financiara 0,38 (6) Inovarea productiei 0,21 (7) Imaginea firmei 0,04 (8) Conditiile de munca 0,04 (9) Aria Japonia Recuperarea investitiilor 1,24(2) Castigurile actionarilor 0,02 (9) Cota de piata 1,43(1) P Eficienta operationala 0,71 (4) Structura financiara 0,59 (6) Inovarea productiei 1,06(3) Imaginea firmei 0,20 (7) Conditiile de munca 0,09 (8) Aria Coreea de Sud Recuperarea investitiilor 1,23(3) Castigurile actionarilor 0,14(8) Cota de piata 1,55(1) Portofoliul de productie 0,19(6) Eficienta operationala 0,47 (5) Structura financiara 0,82 (4) Inovarea productiei 1,24(2) Imaginea firmei 0,12(9) Conditiile de munca 0,15(7) Aria Romania Recuperarea investitiilor 2,81 (1) Castigurile actionarilor 2,38 (2) Cota de piata 1,45(3) Portofoliul de productie 0,22 (6) Eficienta operationala 0,70 (4) Structura financiara 0,45 (5) Inovarea productiei 0,06 (8) Imaginea firmei 0,03 (9) Conditiile de munca 0,14(7) Desi exista un semn de intrebare legat de distanta reala dintre ce declara firmele si ce urmaresc in realitate, idee enuntata de Perrow inca din 1961, orientarile oferite de acest tip de studii sunt rezonabile, pentru ca sugereaza o preponderenta a obiectivelor de natura materialista" in comparatie cu cele ce pot fi considerate idealiste", de tip responsabilitate sociala, conditii de munca sau bunastarea angajatilor, imaginea firmei sau conservarea resurselor. Se poate deduce ca organizatiile isi focalizeaza atentia in fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esentiale pentru industria in care opereaza. Aria importanta pentru relevarea performantelor in cazul unei industrii se poate dovedi irelevanta in cazul altei industrii. and elele 2.2 si 2.3 din punctul de vedere al naturii obiectivelor, se poate constata ca exista si alte arii de interes pentru organizatii, in afara celor enumerate de Drucker. Listele din ele prezinta interes in special pentru organizatiile private orientate spre profit. in cazul altor tipuri de organizatii, cum ar fi companiile publice, organizatiile nonprofit, private sau publice, organizatiile guvernamentale, ariile-cheie" mentionate isi pierd din relevanta sau devin chiar improprii. O abordare cu o perspectiva sociala pare a fi mai adecvata decat cea economica. Bennis (1960) identifica sase probleme principale la care ar trebui raportate obiectivele, respectiv misiunea unei organizatii. 1. Integrarea. Nevoile individuale si scopurile organizatiei trebuie sa formeze un sistem in care accentuarea abordarii umaniste, ce vizeaza satisfacerea individului, sa fie corelata cu cresterea eficientei in utilizarea muncii sale. 2. Influenta sociala. Puterea si autoritatea trebuie distribuite intre mai multi poli de putere in interiorul organizatiei: proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale. 3. Adaptarea. Organizatia trebuie sa raspunda la modificarile mediului inconjurator. Interdependenta factorilor de influenta si modul lor rapid de evolutie impune monitorizarea mediului. 4. Identitatea. Organizatia trebuie sa actioneze cu claritate si consecventa in conformitate cu misiunea sa declarata. Acest fapt cere un efort de coordonare suplimentara in cazul organizatiilor ce prezinta subsisteme sau diviziuni cu orientare diferita. 5. Colaborarea. Organizatia trebuie sa controleze si sa rezolve conflictele pe care le genereaza in mod obiecti Diviziunea muncii si tendinta crescuta spre specializarea individului sunt premisele aparitiei conflictelor. 6. Revitalizarea. Organizatia trebuie sa raspunda problemelor ce apar odata cu modificarea marimii sale ca urmare a expansiunii sau restrangerii activitatii. Modificarea impune formularea unor uri si implementarea lor intr-un mod care sa nu-i afecteze realizarea misiunii. Abordarea haotica a problemelor de crestere poate duce rapid la un esec, eventual la disparitia organizatiei. Ambele liste sunt bazate pe observatii asupra unui mare numar de organizatii, iar elementele enumerate vizeaza o buna parte dintre aceste organizatii, fara sa insemne ca nu apar organizatii atipice" in raport cu listele. Pot exista organizatii cu performante bune care nu au fixate obiective in ariile consemnate de Drucker sau raportate la problemele principale ale lui Bennis. Abilitatea managerilor va fi reflectata in modul in care isi aleg obiectivele in unul sau mai multe dintre domeniile listelor, eventual in alte domenii ce contureaza viziunea manageriala. Si in domeniul alegerii ariilor de performanta vor fi decisive abilitatea si experienta managerilor, adaptate strict contextului si specificului organizatiei. Retetele" oferite de diferite liste au doar un caracter orientativ sau formati |
|
|
Politica de confidentialitate
|
