 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza obiectivelor
|
|
Managementul prin obiective (mbo) |
|
| Managementul prin obiecti a fost o punte spre sistemele moderne de ificare strategica, in deceniile sase si sapte ale secolului trecut, pentru ca apoi sa devina o componenta a managementului strategic actual. Istoricii acestei metode au identificat printre precursorii utilizarii obiectilor pe Frederick Taylor si Henry Fayol. Ulterior, intre cele doua razboaie mondiale, acestora li s-au mai adaugat alti teoreticieni, carora li se atribuie contributii la constituirea bazei conceptuale a metodei. Acronimul MBO (management by objectis) a fost utilizat pentru prima data de Peter Drucker (1954), care, de altfel, a sintetizat in mod creator metoda. Aceasta poate fi descrisa ca fiind un proces in care managerul si subordonatul identifica impreuna scopurile (obiectile) organizatiei, definesc fiecare arie majora a responsabilitatii individuale in termenii rezultatelor asteptate de la acesta si utilizeaza aceste masuri ca elemente pentru ghidare - ificarea; - fixarea scopurilor si obiectilor ; - negocierea; - analiza performantei; - feedback, comunicare si implicare ; - evaluarea. Renind la Drucker, lansarea conceptului MBO in 1954 este legat in mod decisiv de experientele manageriale ale anilor '50 la General Electric. intre 1954 si 1974, cand apare o alta lucrare-jalon a lui Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices, metoda este corectata atat de catre acesta, cat si prin contributiile a numerosi practicieni. Pentru a intelege MBO este necesara o lectura atenta a lucrarilor de referinta si familiarizarea cu filosofia si stilul lui Drucker. Pentru inceput trebuie remarcat faptul ca se discuta de un sistem de obiecti, nu de un obiectiv miraculos". Acesta din urma nu este decat o iluzie. Toate obiectile sistemului trebuie sa fie asociate unor arii-cheie pentru performanta ( submodulul anterior), intre acestea fiind decisi cele legate de inovare si marketing, considerate ca fiind cele pentru care clientul plateste. Chiar si la nilul anilor '70, se considera ca a crea si a vinde sunt doua activitati esentiale pentru economia de piata. Raportarea la acel moment este importanta, pentru ca in acel deceniu, spre deosebire de cel actual, marketingul insemna mai mult vanzare si mai putin publicitate. Raportat la setul de caracteristici ale unui obiectiv, apare acronimul SMART (ca sinteza a listelor cele mai uzuale) cu urmatoarea semnificatie asociata termenilor de limba engleza: - Specific (specific); - Measurable (masurabil); - Achievable (tangibil); - Realistic (realist); - Time-related (raportat la timp). Atat in 1954, cat si in 1974, Drucker atrage atentia asupra faptului ca sistemul de obiecti trebuie sa fie echilibrat. Aceasta proprietate se refera la profitabilitate, la timp si la aria performantei. Profitabilitatea trebuie vazuta ca o limitare", in sensul ca nilul ei trebuie abordat cu prudenta. Ochii companiei nu trebuie sa fie mai mari decat stomacul" afirma Drucker (1974) ca un artisment impotriva unei strategii de canibalizare dedicate exclusiv profitului, ca si impotriva asumarii unor riscuri disproportionat de mari de dragul unui anumit nil al profitului. A pastra masura in ceea ce priste profitabilitatea inseamna, strict tehnic, din punctul de dere al formei de exprimare a obiectivului, ca aceasta ar trebui sa fie asociata unui interval, mai degraba decat unui prag minimal. Tunde oaia, nu o jupui" este un precept de management enuntat in Roma antica si preluat de Osborne si Gaebler (1992) in Reinnting Gornment, ca un comandament sacrosanct pentru pastrarea echilibrelor necesare bunei functionari a unui sistem. Echilibrul trebuie cautat si intre diferitele arii de performanta. intr-un sens strict geografic" ar trebui sa existe un echilibru intre diferitele entitati organizationale de acelasi tip, prin raportare la aceeasi categorie de obiectiv. Doua fabrici similare ale aceleiasi companii, spre exemplu, ar trebui sa urmareasca obiecti de costuri aproximativ identice. intr-un sens mai larg. ceea ce a sugerat de fapt Drucker, trebuie avute in dere toate ariile de performanta Nu se pot forta performantele legate de profitabilitate, fara sa fie afectate cele de imagine sau responsabilitate sociala si vicersa. Desi strategia accentueaza rolul obiectilor pe termen lung, cele pe termen scurt se constituie in etape sine qua non. Un obiectiv legat de supravietuirea imediata trebuie realizat inaintea celorlalte. Pe de alta parte, o orientare stricta spre obiecti pe termen scurt, de altfel o tendinta sesizabila la americani si europeni, in special a unora legate de castig, fragilizeaza perspectile pe termen lung. Dividendele exagerate pot sa afecteze, conform unei teorii actuale, cursul actiunilor. Drucker mai subliniaza faptul ca echilibrarea nu este o actiune mecanica, ci o decizie prin care se asuma riscuri". Se poate intui faptul ca echilibrul este necesar si prin raportare la alte clasificari ale obiectilor. Un sistem de obiecti constituit numai din obiecti financiare ar putea fi periculos, pentru ca s-ar scapa din dere ca satisfacerea clientului este motorul principal Pericolul dezechilibrului poate insa sa apara si asociat caracteristicii esentiale a obiectivului: masurabilitatea sau rificabilitatea. Mania cuantificarii" si inecarea in cifre", ca si bugetarea excesiva, pot aa afecte uboase pe termen mediu si lung, in special in domeniul inovarii si al imaginii. Din perspectiva oferita de lista de caracteristici ale unui obiectiv, echilibrul apare in forme mai subtile. Accentuarea uneia dintre caracteristici ar putea aa drept efect renuntarea la alta caracteristica. Spre exemplu, masurabilitatea ar putea afecta, in anumite conditii, flexibilitatea. Avand in dere prescriptiile teoreticienilor, dar si constatarile diferitilor practicieni, MBO se materializeaza in practica la un moment dat intr-un sistem piramidal de obiecti, avand in varf" obiectile generale ale organizatiei si la baza pe cele ale fiecarui salariat din primul nil ierarhic. Nilurile organizationale intermediare, in functie de structura existenta, pot fi reprezentate de unitatile strategice de afaceri, divizii sau timente de toate tipurile. in imaginea statica ipotetica a sistemului de obiecti, cele de nil ierarhic superior sunt descompuse pentru entitatile de la nil subordonat. Descompunerea inseamna inclusiv o crestere a gradului de detaliere prin atingerea unor obiecti suplimentare specifice. Un model de descompunere este sugerat in tabelul 2.4 (Bacanu, 1997, apud Rusu, 2002). elul 2.4 Obiecti ale organizatiei Cresterea profitului cu 7 % pe an intre 1995 si 1999 Introducerea a cinci noi marci de produse in fiecare an in perioada 1995-l999 Obiecti ale unitatilor strategice de afaceri SBU A: cresterea profitului cu 9% in 1995 SBU B: cresterea profitului cu 10% in 1995 SBU C : cresterea profitului cu 4% in 1995 SBU A : introducerea a doua marci noi pe an SBU B : introducerea a trei marci noi pe an SBU C: mentinerea marcilor actuale Obiecti functionale Vanzari: cresterea cu 5% in 1995 Productie : diminuarea costurilor cu 5% in 1995 Vanzari: cresterea cu 8% in 1995 Productie : diminuarea costurilor cu 8% in 1995 Vanzari: cresterea cu 8% in 1995 Productie : diminuarea costurilor cu 5% in 1995 Mk: un sondaj pe an privind calitatea produselor R-D: dezvoltarea a doua produse noi pe an Mk: un sondaj pe an privind nilul de satisfactie al consumatorului R-D: dezvoltarea a trei produse noi pe an Mk: un sondaj pe an privind calitatea produselor R-D: imbunatatirea calitatii prin reproiectarea a cinci produse pe an Aplicarea MBO aduce o perspectiva dinamica in constituirea piramidei obiectilor, intre doua niluri ierarhice alaturate are loc o negociere a naturii si a nilului obiectilor, dupa care urmeaza o racordare la cerintele celorlalte niluri. Se considera ca realizarea obiectilor este facilitata de o discutie de armonizare a cerintelor, care apar de sus in jos, cu disponibilul de resurse, care par a fi cunoscute mai bine de jos in sus. in plus, atingerea obiectilor s-ar face mai usor daca executantii ar cunoaste in permanenta care este nilul realizarilor lor, iar superiorii ar interni oportun pentru corectarea abaterilor de la traiectoria" connita. Daca managementului prin obiecti i se asociaza un astfel de set extins de conditionari, incepand cu caracteristicile obiectilor si terminand cu elemente de metodologie, atunci este probabil ca utilizarea sa sa genereze si efecte contrare celor din reclama". in august 1974, are loc la Salt Lake City (Utah), in SUA, Conferinta Internationala privind MBO. Unele dintre lucrarile prezentate au pus sub semnul intrebarii aplicabilitatea sa in anumite domenii si au aratat ca metoda este aplicata corect si cu bune rezultate doar in zece firme din topul Fortune 500 (Schuster si Kindall, 1974), desi se apreciaza ca peste 80% dintre firmele americane o utilizau in acel moment.In anii '90, Drucker apreciaza retrospectiv ca MBO nu este decat un instrument, alaturi de celelalte din panoplia managementului, si ca aplicarea sa depinde de existenta unor obiecti, ori, puncteaza parintele MBO, in majoritatea cazurilor aceste obiecti nu exista. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
