 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza obiectivelor
|
|
Caracteristicile obiectivelor |
|
| in management, obiectivului i se acorda o atentie deosebita doar de aproximativ 50 de ani. Dupa cum s-a precizat in deschiderea modulului, in domeniul militar, obiectivul a reprezentat totdeauna ceva bine delimitat, cu o miza clara asociata castigului sau victoriei. Transferul spre lumea afacerilor a fost rapid si in acest caz, in sensul ca, intr-un interval de cateva zeci de ani, obiectivul a dobandit caracteristici care l-au transformat intr-un instrument eficient. O parte din caracteristicile unui bun obiectiv" se deduc din lucrarea lui Drucker The Practice of Management. in deceniile care au urmat aparitiei acestei carti, o serie de autori celebri au completat lista de caracteristici. O parte dintre ele au fost sugerate chiar de practica organizatiilor. Managementul prin obiecti (subiectul va fi detaliat in submodulul 2.4) a explicat forma unor caracteristici si a contribuit la o modelare a setului de caracteristici, in concordanta cu practica organiza Listele de caracteristici recomandate de autori cunoscuti sunt relativ diferite din punct de dere dimensional si al etichetarii caracteristicilor incluse. O analiza mai atenta arata ca. din punctul de dere al continutului, asemanarea este suficient de avansata incat sa faca necesara o discutie de detaliu. Pe schema cel mai mic multiplu comun" aplicata caracteristicilor din listele uzuale, se retine lista conform careia un obiectiv ar trebui sa fie : 1. masurabil; 2. raportat la timp ; 3. specific; 4. relevant; 5. comprehensibil; 6. accepil; 7. tangibil/realist; 8. motivant/provocator; 9. flexibil. 1. Masurabilitatea. O analiza sumara a manualelor de management arata ca aceasta este, explicit sau implicit, cea mai importanta caracteristica a unui obiectiv. Prima conditie pentru masurabilitate ar fi ca exprimarea acestuia sa fie facuta in elemente cuantificabile, inclusiv in ceea ce priste legatura cu timpul. Conditia este fixata de multi autori chiar in definitia obiectivului. Totusi, doar o exprimare numerica nu implica faptul ca marimea respectiva poate fi masurata sau macar rificata. Unele obiecti pot fi rificate atunci cand sunt incluse intr-o relatie de ordine, dar nu pot fi masurate. in plus, ar trebui sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea lor cu tolerante si costuri accepile, iar apoi sa permita utilizarea acestora intr-un sistem informational. Practica demonstreaza ca exista o gama larga de situatii in care aceasta caracteristica este dificil de dobandit sau de proiectat (spre exemplu, in studiile focalizate asupra comunicarii), ca si situatii in care existenta sa este vitala pentru desfasurarea procesului. Finalmente, din punct de dere economic, intereseaza ca eforturile (costurile) asociate masurarii sa nu depaseasca avantajele (niturile) ce se asteapta a fi obtinute. 2. Raportarea la timp. S-ar putea aprecia ca activitatile organizationale presupun raportarea la repere temporale din considerente de rationalitate, in special economica. Pe aceasta linie, legatura cu timpul a unui obiectiv apare ca un lucru firesc. Multi autori considera ca modul in care se raporteaza la timp un obiectiv reprezinta diferenta esentiala fata de un scop. Gradul de concretizare este mai avansat la obiecti, in timp ce in cazul unui scop exista doar o raportare vaga la viitor. Raportarea la timp poate lua forme diferite, fie ca un moment dat este folosit ca reper, fie ca se utilizeaza un interval, inchis sau deschis, exprimat intr-o forma oarecare. Si in cazul formularilor legate de timp exista o practica si un set de conniente. Spre exemplu, anumite obiecti ce marcheaza variatii ale unor performante se intelege ca se raporteaza la un interval de un an, chiar daca nu se mai mentioneaza explicit acest lucru. 3. Specificitatea. Exprimarea obiectilor trebuie facuta intr-o forma adecvata situatiei concrete a organizatiei si mediului sau. Exista deja o practica a utilizarii unui anumit tip de exprimari ale obiectilor in functie de domeniul functional sau natura procesului ificat, ceea ce a creat o relativa tipizare. Spre exemplu, in activitatea financiara se folosesc zeci de indicatori cu un mod de calcul unanim recunoscut, bazat pe reguli clare. Formularile tipizate sau standardizate faciliteaza imbunatatirea practicii masurarii, ca si constituirea unei baze de etalonare a masurarii. Ele constituie, de fapt, premisa realizarii analizelor ati ( modulul despre benchmarking), ca si a obtinerii unei bune intelegeri in comunicare. 4. Relevanta. Obiectivul trebuie sa fie semnificativ pentru cel caruia i se adreseaza, adica ar trebui sa existe o corelare intre natura obiectivului si nilul ierarhic. Caracteristica are o miza importanta in varful piramidei, considerandu-se ca top manage-ment-ul trebuie sa se implice in definirea unor obiecti sintetice cu mize strategice, rezistand tentatiei de a se implica si in fixarea unor obiecti operationale.Intr-un sens mai larg, obiectile strategice trebuie sa fie corelate cu misiunea organizatiei. Spre exemplu, in cazul multor industrii, pentru o firma care mizeaza pe diferentiere, obiectile legate de cota de piata ar putea sa fie nerelevante si contraproducti. 5. Comprehensibilitatea. Modul in care se fixeaza obiectile ar trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare dintre stakeholderii sai. Mesajul isi atinge scopul daca este inteles de cel caruia i se adreseaza. Acesta va intelege ce se asteapta de la el si va putea sa raspunda printr-o implicare corespunzatoare. Daca un obiectiv are o exprimare care nu este inteleasa de catre cel ce trebuie sa execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reusitei este diminuata. Cazul in care obiectile sunt exprimate sub forma unor indicatori financiari, ce nu au nici o reprezentare in mintea membrilor obisnuiti ai organizatiei, genereaza cele mai importante semne de intrebare privind posibilitatea operationalizarii la nilurile ierarhice inferioare. 6. Accepilitatea. Obiectile fixate de catre organizatie trebuie sa corespunda unor norme cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de catre mediul inconjurator sau de catre sistemele interne ale organizatiei. Fixarea unor obiecti implica preurarea unui viitor care sa convina organizatiei, dar si stakeholderilor acesteia. Daca nu exista accepilitate la nilul organizatiei, atingerea obiectilor devine problematica. De exemplu, un obiectiv motivat de crestere a productivitatii muncii poate sa fie inaccepil din punctul de dere al normelor legale privind mediul sau utilizarea fortei de munca.In schimb, obiectivul ar putea afecta echilibrele sistemului general de obiecti. Fortarea unuia ar putea insemna compromiterea unei serii intregi de alte obiecti. in exemplul anterior, la nilul organizatiei obiectivul ar putea fi inaccepil pentru ca ar afecta obiectile legate de inovare, de imagine si responsabilitate publica. La modul general, accepilitatea este interpretata prin raportarea la normele de etica existente la un anumit moment si intr-un anumit loc. Astfel, problema accepilitatii se externalizeaza" si devine relativa, prin raportarea la un sistem de referinta dat. 7. Tangibilitatea. intre starea prezenta si starea viitoare, pe care organizatia doreste sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi acoperita printr-o utilizare judicioasa a resurselor. Daca obiectile ce exprima starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate intr-o zona a imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, intrucat esecul este evident. Pentru majoritatea industriilor exista o practica din care rezulta un nil realist al asteptarilor asociate indicatorilor de performanta. Elementele spectaculoase atrag atentia asupra unor aspecte discuile asociate managementului sau asupra incalcarii unor reguli sau reglementari legale. Obiectivul tangibil" este discutat de multi autori in termeni similari, cum ar fi obiectiv realist" sau obiectiv rezonabil", dar cu referire la o limita ce nu ar trebui fortata. 8. Motivabilitatea. Obiectile trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor, in sensul marcarii unei tendinte poziti a dezvoltarii organizatiei. Unii considera ca un obiectiv trebuie sa fie provocator, pentru a genera un efort creativ, ca si o concentrare optima a resurselor. Daca exista perspectiva unei realizari facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor si o irosire a ocaziilor favorabile, iar daca exista perspectiva imposibilitatii realizarii obiectilor orice efort va fi descurajat din primul moment. Nu trebuie insa evitata si o explicatie legata strict de teoriile motivationale. in aceasta perspectiva, exprimarea unui obiectiv ar fi bine 9. Flexibilitatea. Dat fiind ca alegerea unor obiecti inseamna realizarea unor proiectii intr-un viitor incert, este necesara gandirea acestora in entualitatea nerea-lizarii sperantei initiale. in acest caz, organizatia nu trebuie sa inregistreze disfunc-tionalitati. Sistemul de obiecti ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, atunci cand factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Capacitatea unei organizatii de a-si adapta obiectile in functie de semnalele primite este esentiala pentru pastrarea unei abordari eficiente, dar si a moralului celor implicati. Importanta acestei caracteristici este relevata de faptul ca multe organizatii prefera sa exprime scopuri, in locul unor obiecti, de teama de a nu gresi si a transmite semnale false. Unii teoreticieni considera chiar ca o exprimare intr-o maniera clasica a obiectilor strategice este inutila si contraproductiva. Esecul sistemului economiei ificate centralizat sustine, implicit, parerea acestor teoreticieni. Sistemul de obiecti economice al intreprinderilor din sistemul socialist est-european in perioada anterioara lui 1989 era rigidizat printr-un centralizat cu putere de lege. Nerealizarea unui obiectiv putea fi considerata infractiune sau sistemul suferea o tratare de tip Orwell, adica se schimba complet setul initial de obiecti, cu costuri inimaginabile. Nu trebuie sa surprinda liste mai concentrate" a caror constructie este motivata de o oarecare redundanta a continutului unor caracteristici sau de o logica de conditionare reciproca. Spre exemplu, pentru ca un obiectiv sa fie accepil, el trebuie sa fie exprimat pe intelesul celui caruia i se adreseaza. Pe baza acestui rationament, com-prehensibilitatea ar putea fi inteleasa ca fiind o caracteristica de la sine inteleasa, intr-un mod similar, unii autori considera ca raportarea la timp este o caracteristica inclusa in cea care face referire la masurabilitate. Se desprinde, in acest mod, concluzia ca exista o interconditionare" a caracteristicilor, astfel incat obiectivul sa devina un instrument operational de management. Acest mod de corelare este accentuat daca se opteaza pentru managementul prin obiecti. Pe baza caracteristicilor enuntate se poate realiza o prima forma de clasificare a obiectilor, insa aceasta ar aa o forma banala pentru marea majoritate a caracteristicilor. Apartenenta sau nonapartenenta la grupa de obiecti ce au o anumita caracteristica este interesanta prin prisma masurabilitatii si a discutiei anterioare privind diferenta dintre obiectiv si scop. Practica ilustreaza frecnt categoria obiectilor nerificabile sau a celor nemasurabile. Exista multe alte criterii pentru clasificarea obiectilor. Cateva dintre acestea au o importanta practica si marcheaza un jalon al domeniului prin raportarea la un autor de referinta. Igor Ansoff (1965) considera ca obiectile pot aa doua forme: - marimea prag", ca nil-limita acceptat pentru o anumita performanta (spre exemplu, profiilitate minima sau costuri maxime); - marimea-tinta", ca nil dorit de atins. Perrow (1961) face o distinctie demna de retinut intre obiectile oficiale, care sunt anuntate public, si cele operationale, care ghideaza activitatile organizatiei. De regula, obiectile oficiale au o forma de exprimare care le apropie de scopuri, fiind slab sau vag cuantificate. Multe organizatii considera ca este contraproductiv sa sileasca obiecti publice, care sa nu mai permita o marja de manevra, in special in sensul negativ al evolutiei. Ce ar trebui sa faca un consiliu de administratie sau un manager care anunta public un obiectiv de crestere de 10%, dar realizeaza doar 8% ? Din punctul de dere al marimilor in care sunt exprimate obiectile, exista doua categorii principale: - obiectile exprimate sub forma procentuala, asociate unei dinamici pentru care unitatea de timp uzuala este anul; - obiectile exprimate sub forma unor marimi absolute, sub forma financiara sau sub alta forma. Obiectile de natura financiara sunt folosite frecnt pentru puterea lor de sintetizare si pentru ca ofera posibilitatea unor atii semnificati in arii extinse ale activitatii umane. Trebuie recunoscut faptul ca aceste obiecti sunt si deosebit de populare printre utilizatori, ca si printre stakeholderii externi, care dobandesc astfel iluzia ca inteleg ce se intampla in interiorul organizatiei. Obiectile de natura tehnica (altele decat cele financiare) au o arie de adresare mai restransa, ca si o arie de intelegere mai restransa. Daca despre randamentele financiare, in special despre profiilitate, vorbeste toata lumea, despre randamentele energetice pot discuta doar un numar restrans de initiati. Finalmente, trebuie observat ca obiectile de natura cardinala, traduse in arhicunoscutele topuri sau clasamente, nu numai ca sunt cele mai populare, dar genereaza o adevarata manie in toate domeniile care pot fi, intr-un fel oarecare, interpretate intr-o maniera concurentiala. A fi numarul 1" a denit o obsesie intr-o astfel de masura, incat se consuma un timp important ca sa se innteze clasamente sau scari favorabile. Mania Guinness Book" in economie si management este mult mai che decat managementul prin obiecti si s-a manifestat de la nil individual la nil de stat sau tara. Dupa al doilea razboi mondial aceasta manie a explodat, iar ultimele doua decenii au generalizat clasamentele la toate activitatile economice, ca elemente de masurare a performantei relati.In managementul strategic actual exista doua clasificari de interes, una prin raportare la timp, cealalta prin raportare la aria de acoperire organizationala a obiectivului. Factorul timp genereaza abordari diferite, dar, in general, se asociaza adjectivul strategic" unui orizont de timp indepartat, iar adjectivul tactic" unui orizont de timp mai apropiat. O ierarhie de acest tip, cu valori orientati ale timpului, ar fi: 1. obiecti strategice, fixate pentru orizonturi de timp de cinci ani sau superioare; 2. obiecti tactice, fixate pentru orizonturi de timp de circa trei ani; 3. obiecti operationale, fixate pentru orizonturi de timp sub un an. Pentru a evita asocierea cu aceste valori, unii autori prefera o clasificare de tipul obiecti pe termen scurt" si obiecti pe termen lung", fara o asociere clara cu importanta lor strategica sau tactica. Se subintelege in majoritatea cazurilor ca un obiectiv pe termen lung are o importanta strategica. Din punctul de dere al nilului organizational de adresare se diferentiaza, ca si in cazul strategiilor: 1. obiecti ale organizatiei; 2. obiecti ale unitatilor strategice de afaceri; 3. obiecti functionale.Intre categorii anterioare de obiecti se sileste o ierarhie, avand drept criterii timpul si nilul organizational. Din obiectile cu orizont de timp indelungat, ce fac referire la intreaga organizatie, sunt defalcate obiectile diferitelor diviziuni, apoi obiectile subdiviziunilor, cu raportare la momente de timp din ce in ce mai apropiate. Pe masura ce orizontul de timp cu care este asociat obiectivul se micsoreaza, caracteristicile obiectilor devin mai numeroase si cuantificarea acestora ofera o imagine mai clara a ceea ce se cere fiecarei diviziuni, pana la nilul executantului individual. Ca si caracteristicile obiectilor, si clasificarile au rolul de a ordona domeniul si de a genera posibilitatea operationalizarii instrumentului reprezentat de ele. Indiferent care ar fi forma tehnica" de exprimare, nu trebuie scapat din dere faptul ca obiectile trebuie sa concretizeze misiunea organizatiei. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
