 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza segmentarii strategice a afacerii
|
|
Metode de segmentare strategica |
|
| Conceptul de "segmentare" este imprumutat din marketing, dar segmentarea strategica si cea de marketing se deosebesc principial prin criteriile care stau la baza divizarii entitatii de interes. Segmentarea de marketing este bazata pe criterii legate de cerere, cum ar fi comportamentul de cumparare, evolutia cererii si a concurentei etc., rezultatul concre-tizandu-se intr-un ansamblu de cumparatori (consumatori) cu comportamente de cumparare asemanatoare sau intr-un grup de produse percepute de cumparatori ca fiind similare, ambele forme avand evolutii omogene in timp (Atamer si Calori, 1993). Segmentarea strategica se bazeaza atat pe criterii de cerere, cat si pe oferta. Acestea ar putea fi elementele de valoare pentru cumparatori, sursele de avantaj concurential in lantul rtical conceptie-productie-distributie, caracteristici de cost si - consumatorii; - nevoia care trebuie satisfacuta si criteriile de cumparare; - circuitul de distributie ; - concurentii; - tehnologia; - structura costurilor; - zona geografica; - know-how-ul. Pentru a intelege rezultatele segmentarii este necesar sa se cunoasca metodologia de descompunere si conceptele asociate demersului analitic. Daca teoreticienii americani se bazeaza mai mult pe inntarierea realitatilor existente in domeniu, apoi sintetizeaza criterii ce par "rationale" pentru segmentare (Hax si Majluf, 1996), cei francezi propun abordari mai elaborate. Spre exemplu, Atamer si Calori (1993) propun atat o metoda analitica si deductiva, cat si una intuitiva. Prima metoda presupune un proces mai elaborat la nilul explicatiilor, dar dificil de utilizat in practica in cazul unor firme mari cu portofolii complexe. Cea de-a doua este mai ieftina din punctul de dere al resurselor solicitate, cu rezultate satisfacatoare, daca principiile si conceptele sunt intelese si utilizate corespunzator. Abordarea analitica presupune parcurgerea urmatoarelor faze: 1. descompunerea organizatiei in activitati elementare; 2. identificarea factorilor-cheie ai succesului pentru fiecare activitate elementara; 3. gruparea activitatilor elementare pe baza similitudinii factorilor-cheie ai succesului; 4. analiza modului de partajare a resurselor si a complementaritatii unor activitati strategice identificate la punctul anterior, astfel incat sa se gaseasca o baza strategica sau un grup (cluster). Fiecare activitate strategica va putea fi divizata in segmente de piata sau micro-segmente, urmand aceeasi abordare analitica de principiu. Desi fazele sunt clar formulate si procesul pare usor de operationalizat, fiecare faza creeaza in practica dificultati specifice, de intelegerea mecanismului acestor dificultati depinzand parcurgerea cu succes a etapei respecti. 1. Pentru identificarea activitatilor elementare se propune o "divizare" a activitatii de ansamblu dupa trei categorii de diferentiere (Abel si Hammond, 1979): - aplicatia; - tehnologia; - clientul (consumatorul). Pentru fiecare dintre aceste categorii se obtine o lista de manifestari concrete. Se poate presupune ca cele trei liste sunt de lungime k, 1, m. O combinatie particulara este de tipul aplicatie-tehnologie-consumator, numarul maxim de combinatii fiind k x 1 x m. in realitate anumite combinatii nu au o logica tehnico-economica sau organizatia respectiva nu este interesata de combinatia respectiva din moti interne sau externe. In principiu, o organizatie poate sa prezinte o dirsificare maxima prin abordarea unui numar restrans de combinatii, entual, la limita, o singura combinatie (ceea ce ar exclude discutia asociata ca fiind lipsita de obiect!). Cele trei liste pot suferi modificari in timp. De regula, divizarea fiecarei liste se accentueaza, si segmentarea pietei progreseaza. Altfel spus, numarul de aplicatii sau tehnologii se mareste sub impactul progresului tehnic, iar numarul categoriilor de consumatori creste datorita unui proces de diferentiere a cerintelor acestora sau a personalizarii tot mai avansate a produselor.In consecinta, la un moment dat, o suprapunere aplicatie-tehnologie-client (consumator) poate genera un numar "x" de activitati, inferior produsului k x 1 x m, iar o organizatie oarecare poate sa aiba o conuratie proprie de activitati "y", inferioara sau cel mult egala cu "x". Identificarea activitatilor "y" este utila in procesul de dezvoltare a optiunilor strategice. O optiune poate sa conduca la reducerea numarului activitatilor "y" sau la cresterea lui. Reducerea echivaleaza cu strategii de restrangere si concentrare prin lichidari partiale sau vanzarea unor afaceri, in timp ce cresterea echivaleaza cu dirsificarea concentrica. Organizatiile care opteaza pentru un comportament strategic de tip prospector (Snow si Miles, 1978) vor fi inclinate sa dezvolte extensii, in fapt realizandu-se strategii de creare de piata. Allaire si Firsirotu (1998) propun o discutie interesanta legata de dinamica pietelor si a segmentarii strategice, dinamica asociata accentuarii procesului de divizare a activitatii. 2. Identificarea factorilor-cheie ai succesului sau a surselor pentru crearea unui avantaj concurential se va face pentru fiecare dintre activitatile "y" descrise la punctul anterior pentru o organizatie data. Cum acesti factori pot proni din arii functionale dirse sau combinatii ale acestora, la care se adauga interactiunile complexe cu exteriorul, procesul de identificare cere o analiza complexa, care face necesara utilizarea unui panel de experti. Acestia trebuie sa cunoasca bine natura fiecarei combinatii de interes, pentru ca rezultatul analizei se refera la activitatea generica, nu la punctele forte ale organizatiei. Pentru a nu se crea asteptari nerealiste, trebuie precizat ca aceasta faza implica un consum apreciabil de resurse si timp. Miza este asigurarea unui proces sistematic de caracterizare a activitatilor existente sau de interes (in derea unei entuale dirsificari) care sa pregateasca baza pentru realizarea etapei urmatoare. Daca pentru firmele romanesti lista de activitati poate fi relativ restransa, numarand entual cateva zeci de pozitii, pentru companiile multinationale activitatile pot fi in numar de cateva sute sau sa depaseasca o mie de pozitii. Dat fiind faptul ca mediul concurential este dinamic, e posibil ca aceasta etapa sa trebuiasca sa fie parcursa periodic, adica listele se cer actualizate pentru a-si pastra utilitatea si, in final, pentru ca segmentarea strategica sa fie adecvata pentru obiectile propuse. 3. Gruparea activitatilor elementare pe baza similitudinii factorilor-cheie ai succesului va aa drept consecinta realizarea unei unitati strategice de afaceri. Din modul in care s-a facut identificarea factorilor-cheie ai succesului la punctul anterior se poate deduce ca subiectivismul aprecierii este predominant. Ar mai fi de mentionat faptul ca nu exista un test statistic direct pentru a rifica din punct de dere calitativ modul de repartitie a activitatilor in grupe. Altfel spus, si modul de grupare este subiectiv sau, mai concret, aceeasi activitate poate fi integrata in mai multe grupe, fara sa existe o formula care sa determine in mod infailibil apartenenta la o grupa deja formata (si, in fond, cum s-a format Formarea unitatilor strategice de afaceri urmareste de fapt obtinerea unei sinergii maxime intre activitatile incluse intr-o astfel de entitate si a unei sinergii minime intre activitati apartinand unor unitati strategice diferite (Desreumaux, 1998). Raportarea modului de grupare a activitatilor la un anumit nil de sinergie complica acest proces de grupare. Conform lui Bodinat si Mercier (1978/1979), sinergia intre activitati apare daca: - produsele raspund aceleiasi nevoi fundamentale si acelorasi criterii de cumparare; - produsele si pietele prezinta experiente cu o baza comuna; - factorii-cheie ai succesului pe diferite piete sunt comuni; - participantii concurenti sunt comuni; - o modificare de pret, calitate, stil etc. la un produs implica modificari la celelalte produse. Desi pare ca problema se simplifica pentru ca se raporteaza la o singura caracteristica, sinergia, conditionarile din lista anterioara au in realitate un efect contrar. Daca se mai impun si conditionari date de organizarea geografica, de posibilitatea de a obtine efecte de scara sau de a realiza un management separat fata de nilul organizatiei, atunci o formula de grupare ideala devine iluzorie. Se poate concluziona ca imposibilitatea obtinerii in teorie a unei formule ideale de grupare in unitati strategice de afaceri este motivul pentru care exista segmentari diferite din punctul de dere al succesului. in practica, formula ideala inseamna realizarea unei potriviri la mediul concurential existent pentru o perioada limitata de timp. Formula este obtinuta prin ajustari incrementale continue, ceea ce inseamna adoptarea unui comportament adaptiv asociat dinamicii mediului. Se marcheaza astfel un domeniu al creativitatii strategice. Aceasta se valideaza de piata. 4. Analiza modului de partajare a resurselor si a complementaritatii unor activitati strategice consta in identificarea punctelor lor comune la nil functional: productie, marketing, resurse umane etc. Analiza se focalizeaza asupra modului in care vor "interactiona" activitatile grupate in aceeasi unitate strategica de afaceri. Se asteapta ca interactiunile sa fie puternice, generand reduceri de costuri (a se dea modulul de analiza a costurilor, in special economia de anrgura [scop]) si o imbunatatire a creativitatii. Aceasta etapa reprezinta, de fapt, o validare a rezultatelor etapelor anterioare. O potrivire cu rezultatele scontate, atat la nilul unitatii strategice de afaceri, cat si la nilul ansamblului organizatiei, va fi reflectata in performante economice conform asteptarilor. in caz contrar, rezultatele economice vor fi defavorabile, si atunci problema segmentarii strategice trebuie reluata. Reanalizarea s-ar putea reduce la regruparea activitatilor strategice identificate, dar este posibil sa se repuna in discutie chiar modul in care au fost identificate aceste activitati si factorii-cheie ai succesului (sau celelalte elemente pe baza carora s-a facut gruparea). Cum discutia asociata partitiei resurselor si costurilor asociate pare a se derula pe coordonate mai clare si mai usor de cuantificat decat cea asociata sinergiei, aceasta etapa isi pastreaza caracterul de "element de control" intern, inaintea unei validari finale si irersibile pe piata.In aceeasi idee a obtinerii unor rezultate mai bune se incearca si gruparea unitatilor strategice de afaceri. Aceasta grupare se face in interiorul organizatiei sub forma unui grup (cluster) sau a unei baze strategice1, pe baza unor legaturi date de imagine, produse sau concurenti, ca si de discuila sinergie. "Interiorul" organizatiei apare ca fiind un concept discuil si, in consecinta, geometria gruparii va fi in practica mai inovativa decat in teorie. Spre exemplu, in Romania, practica gruparii este asociata grupelor de firme, juridic independente, dar cu acelasi proprietar principal, compensand astfel vidul de legislatie, asociat holdingului. in tarile Asiei de Sud-Est (in special Japonia si Coreea de Sud) grupurile au structuri complexe si relatii sofisticate, dar nu neaparat formalizate. Metoda intuitiva de segmentare strategica opereaza cu aceleasi concepte ca si metoda analitica, dar fazele initiale isi pierd din structurarea liniara si sistematica a demersului. Existand o organizatie cu un set de activitati, ce se traduc in produse, si o conuratie concreta a proceselor de productie, segmentarea se face aprioric pe baza experientei si intuitiei manageriale ale unui grup de experti. Pentru conuratia de unitati strategice de afaceri ce rezulta pe baza acestui exercitiu de reflectie, se fac listele de factori-cheie ai succesului. Daca decupajul initial a fost reusit, listele vor fi diferite suficient de mult incat sa se considere ca un alt decupaj nu ar imbunatati situatia "distributiei" factorilor-cheie de succes. Un decupaj nereusit se poate sesiza sau prin liste asemanatoare de factori, ceea ce ar insemna ca un numar de unitati strategice de afaceri trebuie sa fuzioneze, sau prin analiza modului de partajare a resurselor in cadrul unei unitati strategice, observandu-se lipsa fenomenelor de economie de scop. in cazul nereusitei, procesul de segmentare se reia urmand aceeasi schema de abordare intuitiva prin care se urmareste obtinerea unei economii de resurse si timp. Abordarea intuitiva, desi pare a fi mai eficienta prin reducerea consumului de resurse, chiar in conditiile unui rezultat doar partial satisfacator, este afectata de cateva puncte inerente de vulnerabilitate. Ea este rezultatul unei experiente trecute marcate de prejudecati sau mituri, ce nu ar rezista unui examen analitic sumar, dar si al deformarii perceptiilor datorita cunoasterii structurii organizationale curente de catre cei care participa la procesul de organizare a activitatilor strategice. Pe de alta parte, abordarea intuitiva este suspecta adesea de inrudire cu "ghicitul in stele", ceea ce genereaza crearea unui motiv de neincredere care va afecta performantele entitatilor rezultate si, in final, ale ansamblului. O parte dintre aceste vulnerabilitati ale metodei pot fi eliminate sau diminuate prin apelarea la experti externi, mai putin vulnerabili la "istoria" organizatiei, si prin utilizarea unui sistem de operare "blint" ("in orb") al analizei. Ambelor metode trecute in revista li se pot aduce numeroase critici. Ceea ce este important este efectul lor pozitiv asupra procesului decizional strategic, atat din punctul de dere al reflexivitatii, cat si din cel al rationalitatii. Chiar daca obiectivarea aprecierilor lasa de dorit, exercitiul unui demers sistematic, iterativ si de echipa, are, de regula, efecte poziti. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
