 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza segmentarii strategice a afacerii
|
|
Segmentarea strategica in practica organizatiilor |
|
| Metodele prezentate anterior au o alura academica evidenta, ceea ce implica in practica simplificarea abordarii si evitarea unor conditionari, aparent prozaice - timp, bani, resurse umane etc. -, dar definitorii pentru realitatea organizatiilor. Si utilizarea acestor metode este afectata de rationalitatea limitata teoretizata de H. Simon. Scenariul cel mai simplu in care s-ar putea opera cu metoda analitica ar fi cel in care s-ar aplica unei institii de la zero (green field), dar de dimensiune suficient de mare pentru a se putea discuta de segmentare strategica. Numarul unor astfel de situatii este extrem de redus in Romania. in fapt, aceste institii sunt legate de o unitate strategica de afaceri, definita in majoritatea cazurilor pe criterii geografice. Institiile de tipul celor prin care s-au dezvoltat asa-zisele combinate din vremea socialismului sunt extrem de rare. Pentru acest scenariu, segmentarea strategica este o parte din exercitiul de proiectare care se va materializa in crearea unei capacitati de productie si a organizatiei asociate. Daca se adopta un comportament strategic conservativ, atunci segmentarea va fi realizata dupa un examen analitic minutios si competent, care va aa drept rezultat o divizare in unitati care vor fi perfect adaptate pietei si mediului concurential existent. Dat fiind ca segmentarea proiectata se adreseaza mai degraba unui viitor incert, decat unui moment prezent, abordarea analitica trebuie sa fie realmente inspirata", pentru a aa succesul scontat. Oricum, intr-o perioada scurta de timp dupa succesul initial trebuie sa fie facute ajustari, pentru a raspunde la modificarile mediului extern. Scenariul cel mai frecnt legat de realizarea unei analize a segmentarii strategice este asociat unui moment de maturitate in dezvoltarea unei organizatii. Aceasta maturitate se traduce intr-o istorie a organizatiei de mai multi ani, entual zeci de ani, care inseamna o perioada de crestere cu intervale cu caracteristici diferite si un rezultat materializat intr-o structura organizationala, un set de procese si produse, ca si un set de relatii cu exteriorul. Toate acestea marcheaza momentul initial, de la care incepe analiza segmentarii, si starea initiala va marca decisiv decupajul nou ce se va crea. Tot ceea ce deja exista va justifica noua forma a segmentarii printr-un complex de legaturi cauzale. Spre exemplu, structura capitalului fix existent va induce o inertie semnificativa, caci nu se va putea realiza o noua conuratie facand abstractie de ceea ce exista si de constrangerile asociate. Aceeasi problema a inertiei se va face simtita si la nilul resurselor umane sau chiar al managementului. Altfel spus, oamenii vor fi putin dispusi sa realizeze schimbari majore si sa uite tot ce stiu la momentul respectiv. Repunerea in discutie a segmentarii strategice la un moment dat pentru o organizatie existenta se face, in principiu, in doua situatii: - performantele economice se inscriu pe o panta defavorabila, cauza fiind identificata a fi de natura interna, si resegmentarea poate fi o solutie de redresare, cu caracter adaptiv; - organizatia adopta strategii ofensi, traduse in inovatii tehnice sau abordarea unor noi segmente de piata, ceea ce obliga la o reorganizare interna, cu caracter prospectiv. Noua segmentare va fi, in esenta, apropiata de cea che, atat din moti inertiale legate, in special, de structura capitalului fix existent, cat si din moti economice. Modificarea presupune costuri de transformare si riscuri, in conditiile unor nituri incerte. Daca balanta inclina in favoarea costurilor, si avantajele strategice dobandite sunt insuficiente, organizatia este posibil sa nu modifice segmentarea existenta, diagnosticand ca aceasta reprezinta cel mai mic rau posibil la momentul respectiv. Asa cum a fost prezentata tehnica de analiza, s-ar putea deduce ca, data fiind tendinta de marire a numarului de aplicatii, tehnologii sau categorii de clienti, rezultatul final va insemna o marire a numarului de segmente strategice si/sau unitati strategice de afaceri. Marirea numarului de activitati elementare nu implica in mod obligatoriu o crestere a numarului de segmente strategice si o accentuare a divizarii administrati. Numarul activitatilor poate sa creasca, dar noile activitati pot fi incluse in segmente existente, iar noul ansamblu poate fi rearanjat in structurile strategice existente. Teoria actuala si practica strategica bazata chiar pe utilizarea unitatilor strategice de afaceri, incepand cu experienta firmei General Electric, marcheaza o preocupare constanta si clara pentru simplificarea structurilor organizationale si reducerea costurilor administrati, chiar daca procesul de segmentare a pietelor si dirsificarea, la modul general, continua in ritm alert. Introducerea in anii '70 a structurii bazate pe unitatea ANALIZA SEGMENTA,RII STRATEGICE A AFACERII 115 strategica de afaceri (USA) a insemnat la General Electric un nil ierarhic suplimentar, dar o simplificare a managementului strategic al organizatiei, cu reduceri de costuri, inclusiv datorate reducerii staff-ului strategic si concedierii asa-zisilor ificatori strategici. in anii '90, Hammer si Champy (1993) introduc reengineering-ul in campul bataliei impotriva birocratiei organizationale si a diviziunii muncii. Mai mult decat o metoda sau tehnica, reengineering-ul este o adevarata doctrina care consemneaza o reducere a numarului de segmente", prin simplificarea proceselor si utilizarea resurselor in scheme prin care sa se obtina economii de scop (anrgura). Simplificarea administrativa a denit o obsesie atat de puternica, incat uneori se fac amputari drastice ale structurilor organizationale, carora le cad victime entitatile ce nu au performante de exceptie sau in consonanta cu campionii", fie ei produse, divizii sau USA. Exemplul 1-a dat din nou General Electric, in anii '70, cand a declarat ca nu mai e interesata decat de afacerile unde firma se situeaza pe primele doua locuri in lume. Nu trebuie scapat din dere nici faptul ca o inmultire a segmentelor strategice cu reprezentare in USA ar putea aa drept consecinta o crestere a costurilor de complexitate cu pierderea posibila a avantajelor economiilor de scara sau scop (a se dea paragraful privind analiza costurilor strategice).In sinteza, practica segmentarii strategice inseamna realizarea periodica a unui decupaj al activitatilor elementare. Decupajul este conditionat de ceea ce exista la momentul inceperii analizei si se traduce in forme administrati care induc costuri mai mici si permit un management strategic mai performant. Performanta ar insemna o adecvare mai buna la piata, avantaje concurentiale durabile, viteza de adaptare superioara celei a concurentilor sau creativitate superioara la toate nilurile, incepand cu produsul si terminand cu conceptele strategice. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
