 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» managementul carierei
» Conducerea organizatiilor
|
|
Stiluri de conducere |
|
| Modelul continuumului conducerii Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat si dezltat pentru prima data cu ocazia unui studiu efectuat de Lewin, Lippit si White in anul 1939 {cf. Forsyth, 2001) asupra comportamentului conducatorilor unor grupuri de copii intre 10 si 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetarilor privind conducerea participativa, urmarind efectele participarii membrilor grupului la luarea deciziilor in privinta performantei. Autorii descriu si a efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaza in diferite grade sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic si permisiv (fr. laisscz-faire), sugerand ca se pot distinge doua orientari semnificative in comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizata la liderul democratic) si orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizata la liderul autoritar). Modelul clasic al abordarii stilurilor d Schmidt si Tannenbaum disting patru factori care influenteaza stilul de conducere adoptat de lider si sustin practicarea unui stil flexibil de conducere, in raport cu starea reala a acestor factori : - particularitatile liderului - valori, convingeri etc. ; de exemplu, un lider care considera ca membrii echipei sale au un cuvant de spus in adoptarea unei decizii si are incredere in acestia va opta pentru un stil de conducere ce confera un grad mai mare de autonomie si autoritate subordonatilor; - particularitatile subordonatilor - cunostinte, abilitati etc. ; subordonatilor caracterizati prin competenta, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situatii, identificare cu obiectivele organizatiei Ii se poate oferi o mai mare libertate de decizie si actiune; - particularitatile situatiei - cultura organizatiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc. ; de exemplu, o organizatie care valorizeaza si mizeaza pe contributiile angajatilor ei ii va implica activ in luarea deciziilor si adoptarea directiilor de actiune; - presiunea timpului - daca aceasta impune o adoptare rapida a deciziei, nu mai exista conditii pentru a implica membrii echipei in analize si dezbateri. Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii, carora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini in conducere), care isi verifica eficienta in functie de tendintele factorilor descrisi mai sus si de disponibilitatea liderului de a se adapta lor. Stilul autoritar defineste situatia in care puterea este concentrata in mainile unei singure persoane - liderul. Acesta adopta deciziile si le anunta membrilor echipei, de la care se asteapta sa le urmeze indeaproape. Conducerea nu este preocupata de parerile si atitudinile subordonatilor fata de decizia adoptata, ci de indeplinirea de catre acestia a sarcinilor prevazute si de atingerea obiectivelor fixate {orientare spre sarcini). Stilul participativ presupune ca liderul sa ia deciziile impreuna cu membrii grupului (orientare spre oameni). Variantele acestui tip sunt: stilul consultativ (liderul solicita opiniile si argumentele membrilor echipei inainte de a lua o decizie definitiva, dar el are ultimul cuvant de spus si decizia finala ii apartine), stilul orientat spre consens (liderul asculta opiniile membrilor echipei si incurajeaza discutiile de grup pe marginea diferitelor argumente aduse, dorind ca decizia finala sa fie sustinuta si impartasita de toti, chiar daca acordul nu este total) si stilul democratic (liderul cere opinia fiecarui membru al echipei si supune la t decizia finala, astfel incat ea sa reflecte neile, interesele, argumentele grupului). Stilul permisiv (laissez-faire) descrie liderul care isi deleaga intreaga autoritate membrilor grupului. Membrilor grupului li se specifica si repartizeaza sarcinile de lucru, ei avand libertatea de a decide cum isi indeplinesc aceste sarcini, in limitele normelor si politicii organizatiei, iar liderul nu se implica decat atunci cand este solicitat in acest sens. Grila conducerii (grila manageriala) Grila conducerii (leadership/managerial grid) elaborata de Blake si Mouton (1964) (apud Vlasceanu, 1993) porneste de la aceleasi doua orientari distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini, relatii umane versus productivitate/ profit. De aceasta data nu le regasim ca limite ale unui continuum (reprezentare ce sugereaza posibilitatea ca orientarea predominanta intr-o directie sa excluda preocuparea pentru cealalta), ci ca dimensiuni care se integreaza simultan in comportamentul de conducere (reprezentare ce avanseaza posibilitatea ca stilul de conducere sa reflecte ambele preocupari, in functie de necesitatile organizatiei la un moment dat). Grila de reprezentare a stilurilor de conducere cuprinde doua axe (dimensiuni): - axa orizontala, care evalueaza preocuparea conducatorului pentru rezultate (calitatea produselor/serviciilor, performanta, profitul, indeplinirea misiunii etc.); - axa verticala, care evalueaza preocuparea conducatorului pentru oameni (sustinerea membrilor echipei, cultivarea unor relatii profesionale bazate pe respect si incredere, preocuparea pentru securitatea posturilor angajatilor etc). Principalele stiluri sunt definite de combinatia in diferite proportii a interesului pentru rezultate si oameni (ura 3). Conducerea centrata pe sarcina (authority-compliance) dovedeste o preocupare maxima pentru rezultate (9) si una redusa pentru oameni (1). Liderul cu o astfel de orientare se concentreaza asupra maximizarii productiei, exercitandu-si puterea si autoritatea, impunandu-le oamenilor sarcinile si metodele de lucru. Membrii echipei sunt tratati ca simple instrumente de productie care nu trebuie sa faca decat ceea ce li se spune, asa cum li se spune ; in cazul in care nu reusesc sa-si indeplineasca eficient sarcinile, ei trebuie inlocuiti. Daca apar conflicte interpersonale, acestea sunt de regula solutionate prin aplicarea sistemului de sanctiuni. Conducerea populista" (country club management) presupune o preocupare redusa pentru rezultate (1) si una maxima pentru oameni (9). Liderul isi concentreaza atentia si eforturile in directia asigurarii unui climat de lucru farabil, armonios, in care oamenii sa se simta conforil. Premisa acestui stil este aceea ca, daca oamenilor li se ofera toate conditiile pentru a fi multumiti, ei r lucra eficient si r obtine o buna performanta. Conducerea secatuita" (impoverished management) reflecta o preocupare minima atat pentru rezultate (1), cat si pentru oameni (1). Liderul nu face decat atat cat este neie pentru a-si mentine postul in cadrul organizatiei, abordand problemele pe masura ce apar, in absenta vreunei strategii de lucru si a unor raporturi de colaborare cu subordonatii. Acest stil este intalnit frecvent in cazul persoanelor aflate in pragul pensionarii sau al celor care, ratand in mai multe randuri sansa de a promova in posturi superioare de conducere, si-au pierdut entuziasmul, motivatia si energia, fiind preocupate mai mult de atenuarea sentimentelor de nedreptatire si esec personal. Acest stil este complet ineficient, iar persoana care il abordeaza este considerata incompetenta pentru postul de conducere. Conducerea moderata (middle of the road management) manifesta o preocupare medie atat pentru atingerea rezultatelor vizate la un nivel adecvat de performanta (5), cat si pentru asigurarea unui climat de munca satisfacator si mentinerea moralului membrilor echipei (5). Liderul care adopta acest stil isi indeplineste sarcinile de conducere incercand sa obtina un compromis, o cale de mijloc" intre e Conducerea centrata pe grup (team management) este puternic preocupata atat de rezultate (9), cat si de oameni (9). Liderul considera ca rezultatele cele mai bune se pot obtine prin participarea angajatilor la toate fazele procesului de urmarire a unui obiectiv (fixarea obiectivului, silirea metodelor si procedurilor de lucru, selectia oamenilor etc). Astfel, angajatii organizatiei pot intelege care este miza si pot dezlta un interes personal, individual, in atingerea obiectivelor organizationale. Liderul intelege ca problemele productivitatii si performantei pot fi integrate cu cele umane prin munca in echipa, printr-un efort de grup care presupune participarea si implicarea membrilor in solutionarea problemelor aparute si in procesul de luare a deciziilor. Liderul stimuleaza si incurajeaza contributiile si initiativele subordonatilor, cultivand increderea si respectul reciproc in contextul colaborarii. Situatiile conflictuale sunt confruntate si solutionate in cadrul discutiilor deschise, in care liderul nu incearca sa resileasca ordinea, ci mai degraba ofera sugestii, actionand ca mediator si facilitand comunicarea intre partile implicate. Astfel descrisa, grila stilurilor de conducere sugereaza ca liderul centrat pe munca in echipa (9.9) are cele mai mari sanse de a conduce eficient. De altfel, autorii grilei au adus argumente in faarea acestui stil si au prezentat date care arata ca o conducere centrata pe grup (echipa) inregistreaza rezultate pozitive atat in domeniul productiei, cat si in cel uman: performanta sporita, rata scazuta a absenteismului si a fluctuatiei de personal, nivel inalt de motivatie si satisfactie ale angajatilor (Hersey si Blanchard, 1979). Cu toate acestea, numeroase studii subliniaza faptul ca nu exista un stil optim, aplicabil oriunde si oricand, iar unul sau altul dintre stilurile de conducere ar trebui recomandate numai in urma unei investigatii atente a situatiei de conducere. Grila conducerii nu sugereaza insa ca liderul adopta in mod mecanic, automat, un stil sau altul, ci ca acesta isi construieste ori isi adapteaza stilul la situatie, in baza unei perceptii asupra acesteia si aplicand o serie de principii ale comportamentului uman pentru a obtine rezultatele dorite in conditiile date. Stilurile descrise mai sus nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regasesc rar in situatiile obisnuite de conducere. Mai des r fi intalnite stiluri de conducere in cadrul carora se pot sesiza tendinte spre una sau alta dintre aceste extreme", in urma cercetarilor realizate, Blake si Mouton au demonstrat ca liderii au un stil dominant de conducere (stilul folosit cu cea mai mare frecventa) si un stil auxiliar, de rezerva, la care apeleaza ori de cate ori nu reusesc sa obtina rezultatele dorite aplicand stilul dominant (cf. DuBrin, 1998). Note finale pe marginea importantei atribuite fenomenului conducerii Ca si trasaturile personale ale liderului, stilul de conducere - modelul comportamental manifestat de lider, asa cum este el perceput de ceilalti, pe masura ce este implicat in influentarea activitatilor acestora (Hersey si Blanchard, 1981) - a fost abordat de cercetatori in scopul identificarii variantelor optime, cu potential de asigurare a eficientei actului de conducere. Modelele verificate si promovate de teoreticieni au evidentiat variante eficiente si mai putin eficiente ale stilurilor de conducere, toate plasate insa sub rezerva efectelor previzibile si imprevizibile ale factorilor care delimiteaza contextul conducerii. Conducatorul eficient este cel ale carui actiuni faciliteaza obtinerea unei bune performante de catre membrii echipei. Liderul nu devine eficient doar prin actiuni si contributii adecvate, nu lucreaza singur, nu poate atinge singur obiectivele vizate. Stilul liderului este eficient in masura in care creeaza conditiile psihosociale si relationale optime pentru ca echipa grupul pe care o/il conduce sa lucreze eficient. Majoritatea studiilor pe marginea stilului de conducere au evidentiat importanta antrenarii factorului uman in misiunea si obiectivele globale ale organizatiei, implicarea acestuia in luarea deciziilor si in solutionarea problemelor, cultivarea unor raporturi profesionale de sustinere si colaborare, astfel incat angajatul sa dezlte si sa investeasca un interes personal in bunastarea organizatiei (cf. Shapiro, 2000). Meindl, Ehrlich si Dukerich (1985) (apud Gilbert, Fiske si Lindzey, 1998) sustin ca fenomenul conducerii este romantat in cultura organizationala vestica si i se atribuie o mult prea mare valoare pentru modul de functionare a unei organizatii. Argumentul substitutelor conducerii (cf. Forsyth, 1999) stipuleaza ca procesul conducerii are un impact redus asupra rezultatelor organiza(ionale, mai mic decat impactul fortelor circum stantiale. in acord cu aceasta opinie, se apreciaza ca uneori nu este neie de un lider competent, deoarece incompetenta acestuia poate fi compensata de alti factori prezenti in situatia de lucru : echipe strans unite de angajati bine pregatiti (de pilda, atunci cand membrii unui grup coeziv, bine pregatit, sunt concentrati asupra unui obiectiv, s-ar putea ca ei sa nu aiba neie de conducere pentru a-si indeplini sarcinile), satisfactia intrinseca a angajatilor (de exemplu, angajatii implicati intr-o activitate care ii motiveaza si in care gasesc satisfactie necesita o minima conducere, iar aceasta se datoreaza, in parte, faptului ca sarcina le acapareaza toata atentia si energia), tehnologia de varf. Calculatorul furnizeaza informatii despre productivitatea si calitatea activitatii operatorului, iar sistemul informational include si indicatii privind anumite sarcini. Unele sisteme informatice dispun de capacitatea de a detecta erorile si de a sili obiective. in loc sa-i ceara sefului sprijin sau sa astepte ca el sa-i dirijeze, angajatii recurg la reteaua informatica pentru a solicita suport din partea altor angajati, colegi de serviciu. Orientarile actuale in domeniu nu mai pledea/.a pentru armonizarea interesului fata de productivitate cu atentia si consideratia acordate factorului uman. Unii oameni au neie sa fie dirijati, alti oameni, nu. Liderul eficient sesizeaza exigentele si prioritatile situatiei, evaluand in mod realist si cu promptitudine resursele de care dispune si mijloacele prin care ele pot fi folosite optim. Liderul eficient este intuitiv si flexibil, reusind sa-si adapteze stilul si ritmul de lucru la necesitatile unui mediu marcat de transformari continue, fiind, dupa caz, autoritar, directiv sau consultativ, permisiv, atunci cand trebuie si atata timp cat este neie pentru ca oamenii sa-si indeplineasca eficient sarcinile. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
