 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» managementul carierei
» Schimbarea si dezvoltarea organizationala
|
|
Schimbarea organizationala planificata |
|
| Definitie, scopuri, obiective Schimbarea organizationala prezinta numeroase provocari. Este foarte dificil sa transformi o unitate de productie traditionala intr-o faforica de inalta performanta. Pe de alta parte, schimbarile organizationaie pot sa nu functioneze sau sa aiba alte consecinte decat cele intentionate. Atunci cand se doreste imbunatatirea adapilitatii organizationaie si a comportamentelor angajatilor, managerii si angajatii trebuie sa inteleaga natura schimbarilor necesare si efectele acestora. Schimbarea organizationala poate fi dificila si costisitoare. Organizatiile adaptive si flexibile au un avantaj competitiv fata de cele rigide si statice. Alegerea managementului pe termen lung este edenta: inovare si adaptare sau stagnare si moarte (Bogathy, 2002). Scopurile schimbarii ificate Abor Planificarea schimbarii organizationaie presupune un set de actitati si procese proiectate pentru a schimba: indizii din organizatie/grupurile/structurile organizationaie/ procesele organizationaie. in exterior, cateva exemple de surse care provoaca schimbarea ar putea fi : cresterea competitiei, dezvoltarea tehnologiei, o legislatie noua, presiunile facute de cererile sociale. Schimbarea organizationala ificata este intentia managerilor si a angajatilor de a imbunatati functionarea grupurilor, a departamentelor sau a intregii organizatii, in fazele ei importante Schimbarea ificata implica scopuri specifice, cum ar fi: cresterea productitatii, implementarea unei noi tehnologii, motivatia crescuta a angajatilor, nevoia de inovatie, cresterea pietei de desfacere. Acestea (si alte scopuri) presupun doua obiective de baza : a) imbunatatirea capacitatii organizatiei de a se adapta la schimbarile din mediul in care isi desfasoara actitatea; b) schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajatilor. a) Organizatiile descopera ca departamentele care au fost preocupate in mod traditional de problemele schimbarii organizationale nu mai au suficienta adapilitate Majoritatea ariilor din organizatie sunt puse sub presiune, pentru a deveni mai flexibile si mai adaptive. Adaptarea efectiva a schimbarilor organizationale nu mai este doar o preocupare a departamentelor specializate. Toate partile organizatiei trebuie sa dena cat mai adaptive, deoarece intreaga organizatie trebuie sa fie preocupata de problema schimbarii. Cultura organizationala joaca un rol important in capacitatea organizatiei de a se adapta. Organizatiile care nu vor sau nu pot sa se adapteze la schimbarile aparute in mediu vor muri curand. b) Schimbarea comportamentului indidual Al doilea obiectiv major al ificarii schimbarii organizatiei este acela de a schimba comportamentul indizilor din organizatie. Organizatia nu poate fi capabila sa-si schimbe strategia pentru a se adapta la mediu, decat daca membrii ei se comporta diferit in relatia cu ceilalti si cu munca lor. in analiza finala, organizatiile supraetuiesc, cresc, prospera, intra in declin sau dau gres in functie de comportamentele angajatilor - de lucrurile pe care angajatii le fac sau nu le fac. Comportamentul trebuie sa fie prima tinta a ificarii schimbarii organizationale. Programele de schimbare trebuie sa aiba efect asupra rolului angajatilor, asupra responsabilitatilor acestora si a relatiilor de lucru. La un nivel fundamental, toate schimbarile organizationale depind de modificarile comportamentului. Ce si cum pot schimba agentii schimbarii ?In literatura de specialitate gasim frecvent discutii prind cea mai buna abordare a schimbarii organizationale. Multe abordari au avut succes in eforturile de schimbare organizationala, dar modelele nu functioneaza in orice organizatie. Va prezentam, din perspectiva contingentei, un model al schimbarii constand in cinci variabile : 1. oamenii; 2. sarcina ; 3. tehnologia ; 4. structura ; 5. strategia. Acest sistem este utilizat pentru a organiza abordarile schimbarii organizationale in mai multe categorii: - abordari axate pe oameni; - abordari axate pe sarcini si tehnologie ; - abordari axate pe structura si strategie. O combinare bine condusa si coordonata a acestor abordari este deseori necesara pentru a produce o schimbare efectiva. O schimbare organizationala de succes foloseste uneori toate aceste abordari, in acelasi timp. Pregatirea pentru schimbare Orice program de schimbare necesitam evaluare atenta a capacitatii de schimbare, atat a indizilor, cat si a organizatiei. Doua aspecte importante ale pregatirii indiduale pentru schimbare sunt gradul de satisfactie a angajatilor si perceptia riscului personal determinat de eventualele schimbari. Cand angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut in cazul schimbarii, putem spune ca exista o pregatire buna pentru schimbare. Daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare e relativ scazuta. Tabelul 3. Pregatirea pentru schimbare Perceptia riscului personal dat de schimbare Scazut Ridicat Pregatire mare pentru schimbare Scazut Pregatire moderata pentru schimbare Ridicat Ridicat Pregatire moderata pentru schimbare Scazut Pregatire scazuta pentru schimbare Nivelul de satisfactie fata de situatia prezenta O alta variabila critica o reprezinta expectantele angajatilor fata de efortul de schimbare. Daca angajatii se asteapta la schimbari minore, indiferent de timpul necesar si efortul depus, aceste conngeri pot functiona ca o profetie care se autoimplineste". Pe de alta parte, expectantele angajatilor pot fi uneori nerealist de inalte si pot duce la situatia in care neimplinirea lor are ca rezultat inrautatirea situatiei. in mod ideal, expectatiile fata de schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. Un alt aspect important al pregatirii pentru schimbare il reprezinta rezistenta la schimbare. Atat rezistenta la schimbarea indiduala, cat si cea a organizatiei trebuie sa fie diagnosticate. De asemenea, capacitatea organizatiei de a face schimbari trebuie sa fie evaluata corect. Aceste abordari care necesita un angajament masiv al energiei personale si al resurselor organizatiei vor esua daca organizatia are putine resurse si daca oamenii nu au timp sau posibilitati de a implementa schimbarile necesare. De aceea, organizatiile pot beneficia cel mai mult daca se incepe cu o abordare mai modesta, cu cerinte moderate, si apoi, pe masura ce organizatia isi dezvolta resursele, se poate creste intensitatea schimbarii. Abordarea axata pe oameni Se bazeaza in mare masura pe implicarea masiva si participarea multor membri ai organizatiei. Daca are succes, aceasta abordare poate imbunatati procesele indiduale si de grup in domenii ca luarea deciziilor, identificarea si rezolvarea problemelor, comunicarea, relatiile de munca. Exista patru abordari ale schimbarii ce fac parte din aceasta categorie : feedback-ul anchetelor, team-building-ul, consultarea de proces si programele de calitate a etii si muncii. Abordari ale schimbarii axate pe tehnologie Acestea se centreaza pe schimbarea proceselor tehnologice si a instrumentelor muncii. Pot fi enumerate cinei asemenea abordari: desigraul postului, sistemele sociotehrace, cercurile calitatii, sistemele de inalta performanta si inalta implicare, programele de imbunatatire continua. Abordari ale schimbarii axate pe structura si strategie Aceste abordari implica redefinirea pozitiilor si rolurilor, a relatiilor dintre pozitii, rearanjarea departamentelor, diziilor si structurilor organizatiei. Schimbarea strategiei zeaza reexaminarea misiunii si scopurilor organizatiei, ca si a urilor sau strategiilor de a atinge aceste scopuri. Rezistenta la schimbare Este ineil sa existe rezistenta la schimbare, cel putin la un anumit nivel, atat din partea indizilor, cat si din cea a organizatiei. Rezistenta la schimbare este o problema complexa. Rezistenta din partea angajatilor poate lua mai multe forme : greve, reducerea productitatii, cresterea rebuturilor, sabotaj, absenteism, cereri de transfer. Acestea sunt date de scaderea motivatiei, moralul scazut si rata mare de accidente. Una dintre cele mai distrugatoare forme de rezistenta este lipsa de participare si implicare in schimbare a angajatilor, chiar si atunci cand ei pot sa participe la aceasta. Rezistenta la schimbare deriva dintr-o varietate de surse. Cateva dintre acestea pot fi datorate indizilor, iar altele se refera la natura si structura organizatiei. Este important pentru manager si angajati deopotriva sa inteleaga motivele si sursele rezistentei la schimbare. Rezistenta indiduala la schimbare a) Perceptia selectiva - oamenii au tendinta de a percepe selectiv anumite lucruri care le conn mai mult. O data ce indizii si-au format o anumita intelegere a realitatii, ei rezista la schimbarea acesteia. b) Obiceiurile - in cazul in care situatia nu se schimba dramatic, indizii pot sa raspunda in continuare la stimuli in modul lor obisnuit. Un obicei impamantenit poate fi o sursa de satisfactie pentru indid, pentru ca ii permite acestuia sa aiba o anumita siguranta si un anumit confort. Faptul ca un obicei dene o sursa majora de rezistenta la schimbare depinde de perceptia indizilor asupra avantajelor care deriva din schimbarea obiceiului. c) Dependenta - nu este un lucru rau in sine, ea fiind justificata psihologic, dar, in cazul in care es d) Teama de necunoscut - confruntarea cu necunoscutul fece ca oamenilor sa le fie frica. Fiecare element major al schimbarii intr-o situatie de munca aduce cu el un element de incertitudine. e) Motivele economice - banii cantaresc greu in motivatia oamenilor. Acestia, de obicei, rezista la schimbarile care duc la scaderea veniturilor lor, direct sau indirect. in sens real, angajatii au investit in starea lor actuala in contextul muncii lor. Ei au invatat cum sa-sifaca treaba cu succes, cum sa obtina evaluari bune ale performantelor lor, cum sa interactioneze cu altii. Schimbarile in cadrul rutinei muncii pot sa le ameninte securitatea, prin faptul ca angajatilor le este teama ca, dupa aceste schimbari, ei nu vor mai fi capabili sa munceasca la fel de bine si nu vor mai fi la fel de importanti pentru organizatie sau pentru seful lor. Rezistenta organizatiilor la schimbare La un anumit nivel, prin chiar natura sa, organizatia va rezista la schimbare. Organizatiile sunt, adesea, mai eficiente cand fac lucruri de rutina si mai putin eficiente cand fac un lucru pentru prima oara. Pentru a se asigura de eficienta si efectitatea operatiilor pe care le desfasoara, organizatiile pot crea un sistem defensiv puternic in fata schimbarilor. Mai mult decat atat, schimbarile fac sa fie incalcate anumite interese sau prerogative care au fost impamantenite si acceptate de-a lungul timpului. Amenintarea puterii si influentei Anumiti oameni din organizatie pot vedea schimbarea ca pe o amenintare la adresa puterii si influentei pe care le au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care au nevoie anumiti oameni, cum ar fi informatiile si resursele, este o sursa de putere in organizatie. O data ce pozitia de putere a fost impamantenita, indizii sau grupurile rezista adesea la schimbari, care sunt percepute ca o reducere a puterii si a influentei lor. Structura organizatiei Organizatia are nevoie de silitate si continuitate pentru a functiona eficient. Aceasta inseamna ca anumite structuri trebuie repartizate anumitor indizi sau grupuri de indizi. Acestia trebuie sa aiba un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-si desfasura munca, precum si un drum ferm trasat al informatiilor necesare. Dar aceasta nevoie legitima pentru structura poate ser ca o rezistenta majora la schimbari. in cadrul organizatiei, posturile trebuie sa fie bine definite, cu precizarea limitelor autoritatii si responsabilitatilor; de asemenea, trebuie redus fluxul de informatii de sus in jos. Utilizarea unei structuri rigide si silirea unei ierarhii de autoritate il fac pe angajat sa foloseasca numai anumite canale de comunicare. Cu cat organizatia este mai rigida si are mai multe niveluri, cu atat informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Aceasta structura creste probabilitatea ca orice idee noua sa fie data la o parte, deoarece olenteaza starea actuala a organizatiei. Resursele limitateIn timp ce anumite organizatii doresc sa mentina starea actuala, altele vor sa faca schimbari, daca au resursele necesare. in general, schimbarea cere numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilitati. in orice moment, managerii si angajatii lor pot identifica schimbarile necesare (care pot si/sau trebuie facute), dar anumite schimbari dorite pot fi abandonate din cauza resurselor limitate. Investitiile fixe Resursele limitate nu se aplica organizatiilor cu venituri insuficiente. Organizatiile bogate pot sa aiba dificultati sau sa fie incapabile sa faca schimbari din cauza capitalului fix investit in bunuri care nu sunt usor de amortizat, cum ar fi echipamente, cladiri, teren. Greutatile cu care se confrunta afacerile in anumite orase ilustreaza aceasta rezistenta la schimbare. Majoritatea oraselor s-au dezvoltat inainte de aparitia automobilelor, deci ele nu se pot adapta la volumul traficului modern si la cerintele de parcare. Investitiile fixe n cladiri, strazi si utilitati sunt enorme si, de obicei, pren schimbarile rapide si substantiale. De aceea, centrele vechi au dificultati tot mai mari, in competitie cu noile centre, construite recent. Investitiile fixe nu sunt intotdeauna limitate la bunurile fizice ; ele pot fi exprimate si personal. De exemplu, un angajat nu mai are o contributie semnificativa in cadrul organizatiei, dar are destula vechime ca sa-si mentina slujba. Informatiile adecvate ajuta angajatii sa se pregateasca pentru schimbare. Participarea si implicarea - poate singura si cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare - presupun angajarea directa a oamenilor in ificarea si implementarea schimbarii. Implicarea in ificarea schimbarii mareste probabilitatea ca interesul angajatilor pentru scaderea rezistentei la schimbare sa creasca. Angajatii implicati sunt mai devotati implementarii schimbarii ificate. Etapele procesului de schimbare organizationala ificata Fraza-cheie in implementarea unei schimbari organizationale este Angajament, de la un capat la altul al organizatiei! ", iar elementul esential in implementarea procesului de schimbare organizationala este dat de informatia actualizata si de aplicarea ei. Putem spune, cu certitudine, preluand cuntele profesorului Henk Witteman, consultant in probleme de implementare a schimbarilor organizationale, cum NU se face o schimbare organizationala: » Nu prin forta si nu cu forta! » Nici lejer, nici cu superficialitate ! Pasii schimbarii (Witteman, 1997) sunt: 1. Acceptarea urgentei - este un pas necesar pentru a crea o lista de suporteri ai schimbarii organizationale, care sa detina suficienta putere pentru a putea pune in miscare un proces de schimbare; principalul handicap ce se poate edentia in aceasta faza este dat de complacere, multumirea de sine, autosuficienta, care ii determina pe oameni sa ramana atasati de statu-quo. Enumeram in continuare cateva surse ale complacerii: absenta unei crize zibile, prea multi bani, standarde reduse de performanta, feedback extern neadecvat, intoleranta fata de critica, absenta competitiei, prea multa multumire de sine printre managerii de la varf, 2. Crearea unei coalitii de conducere - coalitia este alcatuita din lideri formali si informali si serveste la consolidarea angajamentului la toate nivelurile organizatiei, in cadrul ei putand fi inclusi si experti externi sau consultanti (profesori, psihologi educationali etc). 3. Elaborarea unei ziuni si a unei strategii - in crearea unei ziuni este esential sa fie consolidat sentimentul apartenentei tuturor partilor implicate, adica ziunea sa fie a tuturor. Fiecare membru al echipei trebuie sa simta ca a contribuit intr-un fel sau altul la crearea ziunii. Viziunea clarifica directia generala in care se produce schimbarea dorita, ajuta oamenii sa ia deciziile corecte, faciliteaza coordonarea comportamentului mai multor oameni. Daca ziunea este eficienta, ea: - proiecteaza itorul (ofera o imagine asupra itorului); - furnizeaza un cadru in care interesele fiecarei parti vor fi protejate; - este realista (va motiva oamenii, pentru ca scopurile sunt tangibile); - este flexibila (adaptarea in mers este posibila). 4. Comunicarea ziunii asupra schimbarii - este esential ca prin comunicarea organiza-tionala sa se creeze sentimentul de apartenenta (ziunea este a tuturor). 5. Crearea sustinerii pentru ziune, prin imputernicire - imputernicirea presupune ca puterea si responsabilitatea sa fie impartite : daca lipseste, organizatia inspira lipsa de interes si cade in letargie. 6. Generarea succeselor pe termen scurt - o schimbare organizationala presupune o transformare la nivelul culturii care va lua multi ani pentru a avea succes deplin; de aceea, reusitele pe termen scurt sunt esentiale. Succesele pe termen scurt asigura motivatia necesara pentru a continua, pentru a merge mai departe, oricare ar fi obstacolele. 7. Consolidarea succeselor (imbunatatirilor aduse) - aici comunicarea" este cuvantul--cheie. Cei implicati in schimbare, agentii schimbarii trebuie sa se intalneasca saptamanal, sa discute despre problemele intampinate, despre cum merg proiectele lor, sa gaseasca impreuna solutii, sa simta ca impartasesc un interes comun. 8. Ancorarea ferma a succeselor (imbunatatirilor) in cultura organizationala aflata in schimbare - pentru aceasta, este nevoie de : conducere si management eficiente, clarificarea relatiilor intre noul comportament si succesele inregistrate, clarificarea faptului ca noul comportament este benefic nu numai la nivelul organizatiei, ci si la nivel indidual. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
Despre schimbarea si dezvoltarea organizationala |
||||
|
||||
