Managementul clasic si modern

MANAGEMENTUL CLASIC SI MODERN

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

Sa explice conditiile economice, industriale si sociale in care a aparut si s-a dezvoltat managementul stiintific

Sa explice dezvoltarea managementului administrativ si birocratic

Sa explice necesitatea dezvoltarii managementului psihosociologic

Sa prezinte cele mai semnificative contributii la dezvoltarea managementului modern, ca stiinta integratoare

Sa prezinte organizatia ca entitate functionala reprezentativa atat pentru firme cat si pentru institutii publice

Sa explice si sa sublinieze importanta dezvoltarii managementului organizational, ca management generic la nivelul oricaror forme de intreprinderi

Managementul clasic

Managementul tacit

Intr-un editorial incitant, Ioan Abrudan incearca sa raspunda la o intrebare aparent retorica A putut sa traiasca lumea, mii de ani, fara management ?"(Abrudan, 2003, p.3). Indiferent de raspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un raspuns pozitiv, nuantat insa in functie de sistemul de referinta in care dezvoltam conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referinta: procesul, stiinta si arta. Uneori, se folosesc numai doua: teoria si practica. Sistemul teoretic se refera in mod evident la stiinta, iar al doilea integreaza procesul cu arta. In acest context, raspunsul lui Ioan Abrudan este Pana la validarea academica managementul a existat ca si practica. Daca plecam de la esenta principiilor manageriale, atunci poate ca inceputurile managemntului se confunda cu momentul in care omul si-a dat seama ca trebuie sa existe impreuna cu altii. De aceea, eu am considerat ca marii intemeietori de religii care, in fapt, urmareau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri intr-un sens cat se poate de propriu al cuvantului. La fel, conducatorii statelor sau conducatorii armatelor".

Intr-adevar, managementul ca practica este de fapt un proces care insoteste, in mod necesar, orice proces de productie, respectiv orice proces prin care se realizeaza bunuri materiale si imateriale. Procesul de productie si procesul de management constituie doua procese fundamentale ale fiintarii si functionarii oricarei organizatii, asa cum sunt necesare doua fete cu simboluri diferite pentru a realiza o moneda. Managementul ca proces este universal, integrandu-se in orice activitate umana sub forme si dimensiuni diferite. Cu cat activitatea considerata are dimensiuni mai impunatoare, cu atat si procesul managerial devine mai important. Este suficient sa ne gandim la constructia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetati medievale si catedrale gotice pentru a accepta ideea ca toate acestea ar fi fost aproape imposibile fara  existenta unui management pe masura geniului arhitectonic si constructor.

Daca antichitatea si evul mediu au lasat drept mostenire o serie de documente si carti care descriu si formuleaza principiile si legile care au stat la baza acestor constructii uimitoare, ne intrebam unde sunt documentele si cartile prin care sa fim invatati secretele si metodele manageriale care au permis succesul realizarii lor, in conditiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Ioan Abrudan considera ca astfel de carti exista (Abrudan, 2003, p.4) primele carti de management sunt cartile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cartile religiilor asiatice, etc.Am afirmat, de mai multe ori, ca nu este o mai autentica teorie a managementului resurselor umane decat <invataturile lui Solomon >. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasa, cartile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management".

Am putea impartasi aceasta opinie, cu un amendament. Toate aceste invataturi sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse intr-un context cultural care le fac intelese numai de cei initiati. La vremea respectiva, managementul era practicat numai de cei alesi, fie ca era vorba de armata, de religie sau de puterea politica si administrativa. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiente proprii si printr-o serie de initieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la baza cunostinte tacite, obtinute printr-o cunoastere directa a realitatii si procesarea intuitiva a experientei (Nonaka si Takeuchi, 1995).

Cea mai importanta forma de conversie a cunostintelor de management era cea de socializare selectiva, respectiv cunostintele tacite ale celui initiat se transferau prin exmplul personal in cunostinte tacite ale celui care se initia. Acest transfer de experienta si cuno 353e47d stinte tacite permitea un control eficient al procesului de initiere manageriala si o confinare a lui in sferele puterii. Un exemplu relevant in acest sens il poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune si, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

Managementul stiintific

Saltul conceptual de la tacit la explicit si de la intamplator la stiintific a fost facut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), care a promovat o noua viziune asupra muncii industriale si a managementului acesteia. Pentru a-l intelege pe Fr. Taylor si a nu cadea in capcana denigrarilor care i s-au adus trebuie sa subliniem faptul ca activitatea lui s-a desfasurat intr-o perioada caracterizata printr-o dezvoltare aproape exploziva a masinismului, respectiv a metalurgiei si a fabricarii de echipamente si masini industriale.

Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic intr-o turnatorie in 1875, a avansat la statutul de mecanic in 1878 la Midvale Steel Works in Philadelphia si a urcat pe toate treptele ierarhice pana la functia de inginer sef, dupa ce a urmat in paralel si cursurile universitare de inginerie. In tot acest timp el a avut contributii importante la imbunatatirea geometriei functionale si a calitatii fabricatiei cutitelor de strung, precum si la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienta. In 1901, respectiv la virsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer sef si devine consultant in management, contribuind prin cercetarile si ideile sale in mod decisiv la cresterea semnificativa a productivitatii muncii angajatilor, a eficientei economice a fabricii si la reducerea programului de munca, care la vremea respectiva era de 12 ore pe zi.

Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiza a miscarilor corpului uman in timpul executarii unei activitati, de cronometrare a acestor miscari si de reducere a timpului de executie prin eliminarea miscarilor inutile si realizarea miscarilor utile in secvente care sa reduca timpul necesar efectuarii lor. Totodata, el a fost preocupat de analiza locului de munca si de adaptare a lui si a geometriei functionale a echipamentelor mecanice la cerintele de crestere a productivitatii muncii. Pentru a creste motivatia muncitorilor, el a fost interesat in promovarea unor noi corelatii intre performanta muncii si salarizare, respectiv intre mai buna organizare a programului de munca si reducerea progresiva a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizata Taylor incerca sa descopere cea mai buna cale de a o face, fiind convins ca exista o astfel de cale. Din pacate, acest principiu al cautarii celei mai bune cai de executare a unei activitati a fost folosit de multe ori in mod exagerat si impropriu de catre urmasii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contributiilor lui. Principalele lucrari publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903), Principles of Scientific Management (1911) si Testimony before the Special House Committee (1912).

In viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui sa fie asigurarea " prosperitatii maxime pentru angajator, cuplata cu prosperitatea maxima pentru angajat". Sintagma de  "prosperitate maxima" este folosita aici de autor in sensul ei cel mai larg, depasind intelesul cotidian de profituri mari pentru companie si proprietar; prosperitatea trebuie gandita pe termen lung si in sensul dezvoltarii intregului spectru de activitati al companiei, care sa conduca la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul stiintific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odata invatate vor asigura eficienta maxima a activitatii industriale. In gandirea lui Taylor, managementul stiintific inseamna (Koontz, O'Donnell si Weihrich, 1984, p.31) o revolutie mintala completa de partea muncitorilor angajati in orice intreprindere - o revolutie mintala completa de partea acestor oameni privind modul in care concep obligatiile lor de munca, relatiile de munca cu ceilalti angajati si relatiile cu angajatorul lor. Managementul stiintific inseamna in egala masura o revolutie mintala completa de partea managerilor - a sefilor de echipe, a maistrilor, a actionarilor si a membrilor din consiliile de administratie - o revolutie mintala completa de partea acestor oameni privind modul in care concep responsabilitatile lor manageriale si toate problemele lor zilnice".

Pentru Taylor, managementul devine stiintific atunci cand metodele de munca bazate pe flerul unora sau altora sunt inlocuite cu metode stiintifice bazate pe analiza inginereasca, masurari dimensionale si de timp, testari pe prototipuri, specializare si instaurarea unor relatii de munca bazate pe armonie si profesionalism. In esenta, managementul stiintific poate fi sintetizat in urmatoarele idei (Taylor, 1998, p.75):

Stiinta, nu reguli dupa ureche;

Armonie, nu discordie;

Cooperare, nu individualism;

Productie maxima, nu restrictionata;

Dezvoltarea personala a fiecarui angajat pana la nivelul lui maxim de eficienta si prosperitate.

In ciuda reactiilor adverse din partea sindicatelor si a multor politicieni conservatori, Fr. Taylor ramane unul dintre fondatorii managementului stiintific cu cel mai puternic impact social si industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct in fabrici sau in cadrul sesiunilor stiintifice organizate de Societatea Americana de Inginerie Mecanica sunt valabile si astazi, dupa aproape un secol de transformari profunde in mediul de munca industrial.

Dintre discipolii lui cei mai apropiati putem mentiona pe Henry L. Gantt si sotii Frank si Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic si a lucrat o vreme impreuna cu Taylor la Midvale Steel Company, iar dupa anul 1901 el isi creeaza propria firma de consultanta in management. El a promovat si dezvoltat ideea cooperarii armonioase dintre manageri si muncitori si a creat graficul de desfasurare al unor activitati complexe in timp, grafic care ii poarta numele si care este folosit si astazi. Frank si Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetari de psihologie industriala, remarcandu-se indeosebi prin studiul miscarilor in zidarie, meserie in care a isi incepuse activitatea Frank inca de la varsta de 17 ani Ei au analizat si cronometrat fiecare componenta a activitatii unui zidar si au reconsiderat necesitatea lor. Printr-o regrupare a miscarilor si eliminarea secventelor nenecesare, ei au reusit performanta de a dubla productivitatea muncii in zidarie.

Managementul administrativ si birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriasul francez Henry Fayol (1841 - 1925). In lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, publicata in 1916, H. Fayol formuleaza pentru prima data functiile intreprinderii si functiile administrarii, care au fost preluate ulterior ca fiind functiile managementului. Spre deosebire de Fr. Taylor, care a fost interesat de managementul procesului individual de munca, H. Fayol a fost interesat de administrarea intreprinderii, privita ca un mecanism cu mai multe functii. Cele sase functii ale intreprinderii formulate si analizate in aceasta lucrare sunt: tehnica, administrativa, comerciala, financiara, contabila si de securitate a muncii. Prezenta ultimei functii se explica prin faptul ca H. Fayol a fost directorul unor intreprinderi miniere, in care securitatea muncii in subteran era vitala pentru mineri. Detaliind si analizand mecanismul administrativ, autorul considera ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiva a lui, urmatoarele functii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla (Fayol ). In fig. 3.1 se prezinta schematic functiile intreprinderii si ale administratiei, in viziunea lui H. Fayol. Cu unele nuantari nesemnificative, analiza functionala realizata de H. Fayol este folosita si astazi in toate cartile si cursurile de management. Importante sunt si principiile pe care el le formuleaza pentru un management performant:

Diviziunea muncii, bazata pe specializare si profesionalizare;

Autoritate si responsabilitate in realizarea atributiilor manageriale;

Disciplina a muncii, in sensul respectarii reglementarilor si intelegerilor;

Unitate de comanda, in sensul ca un angajat sa primeasca dispozitii de munca numai de la un singur sef, imediat ierarhic superior;

Unitate de conducere, in sensul ca toate deciziile sa fie luate la varful piramidei administrative, conceptie specifica de altfel centralismului managerial francez;

Subordonarea intereselor individuale celor generale;

Salarizarea trebuie astfel facuta, incat sa satisfaca deopotriva cerintele executantilor si ale managerilor;

Centralizarea, in sensul stabilirii unui raport optim intre tendintele de centralizare si descentralizare ale autoritatii manageriale;

Ordine, in sensul punerii omului potrivit la locul potrivit;

Initiativa individuala si dezvoltarea spiritului de echipa.

Creatorul managementului birocratic este considerat ganditorul german Max Weber (1864 - 1920). In viziunea lui, functionarea perfecta a unei administratii trebuia sa fie modelata dupa functionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta insemna realizarea unei structuiri organizatorice si functionale perfect determinate, care sa fie impersonala sau insensibila la factorul uman , astfel ca sa poata functiona precis, eficient si controlabil. Acest

model de organizare a condus la dezvoltarea birocratiei administrative, ca forma ideala de functionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate in acest sens de Max Weber, mentionam urmatoarele (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002):

Munca, in ansamblul ei, va fi divizata pe activitati componente si vor fi definite in mod clar autoritatea si responsabilitatea celui care se afla in pozitia de a da ordine;

Posturile vor fi organizate intr-o ierarhie a autoritatii, astfel incat fiecare pozitie sa se afle sub autoritatea altei pozitii, situate ierarhic mai sus;

Toti angajatii sunt selectati si promovati pe baza calificarii profesionale si a experientei proprii in domeniu;

Toate deciziile luate si dispozitiile date se vor consemna in scris si vor fi transmise sub forma de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor;

Constituirea unei arhive de documente si pastrarea ei in timp cat mai mult;

Separarea managementului de proprietarii firmei;

Managerii vor stabili reguli si proceduri ferme de organizare si functionare a mecanismului birocratic;

Regulile sunt impersonale si vor fi aplicate tuturor salariatilor, astfel ca functionarea intregului mecanism birocratic sa devina precisa, eficienta, perfect controlabila si insensibila la slabiciunile factorului uman.

Max Weber defineste in cadrul unei organizatii trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998):

Autoritate rationala. Aceasta se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii definite intr-un mod rational, astfel ca prin exercitarea acestei autoritati sa sa contribuie la performantele organizatiei;

Autoritatea traditionala. Aceasta se bazeaza pe considerente subiective, de traditie si personalitati. Este un gen de autoritate ereditara, care se transmite din generatie in generatie. Ea nu se castiga intr-un context valoric, ci se impune prin traditie. Autoritatea deriva din importanta continuarii traditiei si nu din calitatile personale ale celui investit cu aceasta autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.

Autoritatea carismatica. Aceasta autoritate are la baza o serie de calitati personale ale managerului, care ii creeaza o imagine de lider. Marii conducatori de armate si marii politicieni au reusit sa se impuna si prin carisma lor deosebita. De asemenea, managerii care au dat viata si au contribuit in mod considerabil la dezvoltarea organizatiilor lor s-au remarcat printr-o carisma aparte.

Lucrarile lui Max Weber au avut un rol important in dezvoltarea managementului organizational si in special in cristalizarea managementului institutiilor publice. Trebuie sa subliniem insa faptul ca birocratia care reprezenta pentru el un model de ordine, precizie si eficienta organizatorica a devenit in conditiile de acum un model organizational falimentar, care nu mai corespunde cerintelor impuse de mediile externe foarte dinamice si turbulente.

Managemntul psihosociologic

Managementul este o stiinta integratoare, preluind din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la imbunatatirea performantelor muncii si a satisfactiei celor ce muncesc intr-o intreprindere, precum si la asigurarea unui avantaj competitiv intreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezinta contributia adusa de psihologi si sociologi in cercetarea relatiilor de management dintr-o intreprindere, in realizarea unui climat de munca sanatos si stimulativ pentru toti angajatii ei, precum si in crearea unei culturi organizationale care sa promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanti ai scolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, si D. McGregor.

Cercetarile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane si la impunerea in gandirea manageriala a necesitatii dezvoltarii unui sistem motivational adecvat.

Considerat ca fiind intemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contributii importante in explicarea si dezvoltarea unor corelatii intre motivatia muncitorilor si performantele lor. Celebritatea lui E. Mayo se datoreste explicarii fenomenului Hawthorne. In cadrul companiei americane Western Electric Company, in uzinele de la Hawthorne s-au desfasurat in perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmareau stabilirea unor corelatii intre gradul de iluminare al incaperilor si productivitatea muncii. Toti se asteptau ca la imbunatatirea iluminatului electric intr-o incapere sa se imbunatateasca si calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetatorilor, performantele muncitorilor au crescut atat la imbunatatirea iluminatului cat si la inrautatirea lui. Acest fenomen a creat surprindere in rindul cercetatorilor deoarece parea inexplicabil.

Solicitat sa contribuie ca expert la explicarea acestui fenomen, E. Mayo a schimbat perspectiva de analiza si a avansat ipoteza ca, pe langa influenta iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luata in consideratie si influenta psihologica a cercetatorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vazut in centrul atentiei cercetatorilor. Aceasta stare de spirit a facut sa creasca motivatia lor pentru a muncii mai bine si a obtine performante mai bune, in ciuda variatiilor de iluminat la care erau supusi in timpul experimentelor.

Cercetarile care au continuat in aceasta noua directie au evidentiat si alti factori importanti cum sunt relatiile umane stabilite intre muncitorii din acelasi grup, atentia acordata muncii si muncitorilor de catre manageri, organizarea mai buna a pauzelor de munca si reducerea programului zilnic de munca. Factorii de natura psihologica si sociologica deveneau, astfel, mai importanti in cresterea productivitatii muncii decat factorii fizici ambientali, asupra carora se concentrau toate cercetarile la vremea respectiva. Aceasta descoperire a avut un impact considerabil in dezvoltarea managementului resurselor umane si a ramas in literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O'Donnell si Weihrich, 1984).

Psiholog si cercetator in stiintele comportamentului, Abraham Maslow (1908 -1970) a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu si Verboncu, 1999). Aceasta ierarhie are la baza nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrana si de adapost. Odata satisfacute aceste nevoi, se fac simtite nevoile de securitate si siguranta, pe care fiecare incearca sa si le satisfaca intr-un anumit fel. Urcand in ierarhie, se face simtita nevoia de socializare si de apartenenta la un grup, la un mediu social in care sa poti realiza contacte si cooperari. Spre varful ierarhiei se face simtita nevoia de a avea un anumit statut social si o anumita recunoastere din partea societatii, iar pe pozitia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituala. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanta dinamicii ei. Motivatia noastra in viata se realizeaza pornind de la baza piramidala a acestei ierarhii a nevoilor si se dezvolta pe verticala, precum constructia unei cladiri cu mai multe etaje.

Un alt cercetator celebru in cadrul acestei scoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X si Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu intr-o firma oarecare (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998). Cele doua teorii reflecta cei doi poli opusi ai unui continuum comportamental de munca: a) polul negativ, reprezentand tendinta omului de a nu munci si b) polul pozitiv, reprezentand tendinta naturala a omului de a munci. Teoria X are urmatoarele premise motivationale si comportamentale:

Individul mediu considera ca munca este o constrangere sociala si de aceea el nu va manifesta interes pentru munca;

Individul mediu nu are initiativa si nu doreste sa isi asume nici o responsabilitate;

Individul mediu este interesat indeosebi de obtinerea unor venituri cat mai mari prin munca lui si nu este interesat de semnificatia si calitatea muncii prestate;

Managementul trebuie sa se manifeste autoritar fata de acest individ, iar sistemul

motivational trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Teoria Y constituie imaginea in oglinda a teoriei de mai sus, avand ca premise:

Individul mediu considera ca munca este o activitate naturala si necesara; de aceea el va manifesta interes pentru munca;

Individul mediu are initiativa si doreste sa isi asume responsabilitati in ceea ce face;

Individul mediu este interesat indeosebi de obtinerea unor satisfactii spirituale cat mai mari prin munca lui si de aceea el este interesat de semnificatia si calitatea muncii prestate;

Managementul trebuie sa se manifeste sub forma participativa fata de acest individ, iar sistemul motivational trebuie construit be baza elementelor stimulative si de recunoastere valorica. Realitatea din intreprinderi nu opereaza cu indivizi medii si nici cu premise

simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodata, daca cele doua teorii au fost elaborate avand in vedere spectrul managerial existent in S.U.A., realitatile din Europa si Japonia se manifesta prntr-o serie de elemente specifice. Incercand sa altoiasca un comportament japonez intr-un context de munca american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combina elemnetele celor doua teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmatoarele (Mihut si colab., 2003, p.21):

Procesul decizional trebuie sa se bazeze pe consens;

Desi deciziile se elaboreaza in grup, responsabilitatea trebuie asumata individual;

Elementul fundamental in dezvoltarea relatiilor dintre manageri si subalterni il constituie increderea;

Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

Evaluarea performantei si promovarea sunt relativ incerte.

Contributii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizational au fost aduse si de Chester Barnard, prin valorificarea experientei pe care a avut-o ca presedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerata mult timp, ca fiind cea mai reprezentativa lucrare privind functiile managerilor intr-o organizatie. Ch. Barnard porneste in constructia logicii sale de la limitele biologice, fizice si intelectuale pe care le au indivizii in realizarea diferitelor activitati si de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea in munca si infiintarea organizatiilor pentru realizarea unor obiective ce depasesc puterea individuala constituie o tendinta naturala si rezultatul unui proces social de organizare.

Orice organizatie contine o structura relationala formala si o structura relationala informala. Pentru structura functionala formala, care expliciteaza de fapt organizarea decisa prin acte constitutive sau regulamente de organizare si functionare, sunt caracteristice urmatoarele: a) un sistem de specializari pe departamente, functii si atributii; b) un sistem de initiative si relatii de cooperare care integreaza oamenii in grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate si d) un sistem decizional.

Atunci cand se prezinta clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol si discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat daca se considera un spectru foarte bogat si diversificat in scoli si contributii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliata in timp a celor care au contribuit la aceasta dezvoltare. Avand in vedere scopul prezentului curs, precum si necesitatea condensarii contributiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importanta gruparea tuturor acestor personalitati sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenta lor la structura arhitectonica de rezistenta a managementului ca stiinta.

Managementul modern

Contributii deosebite

Printre cei care au reusit prin activitatea lor de manageri, de consultanti in management, de cercetatori sau de profesori universitari sa se impuna prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter Ducker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer si James Champy.

Herbert Simon a adus contributii deosebite la analiza si formalizarea proceselor decizionale in organizatii, precum si la studiul organizatiilor. Un loc imprtant in lucrarile sale il ocupa organizatiile administrative. Pentru H. Simon, procesul decizional se caracterizeaza prin urmatoarele etape (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002): a) determinarea situatiilor care cer luarea deciziilor; b) construirea si analiza evenimentelor determinate de fiecare actiune si c) selectia unei actiuni dintre cele posibile.

In general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt de obicei repetitive, astfel ca ele pot fi pregatite si optimizate folosind metode de analiza si optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt cele care se iau in conditii de incertitudine si de aceea accentul trebuie pus nu pe pregatirea lor in sine, ci pe asigurarea unei pregatiri cat mai bune a decidentului. Pentru rezultatele sale deosebite in domeniul managementului si al economiei, H. Simon a primit Premiul Nobel pentru economie in anul 1978.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seama ganditori in domeniul managementului, care prin lucrarile sale a influentat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit in randul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la impactul acestei lucrari, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78) Pentru a fi sigur ca managementul exista, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea in proza fara sa-si dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fara s-o stie".

In conceptia lui P. Drucker, un manager are urmatoarele atributii: a) stabileste obiectivele; b) organizeaza; c) motiveaza si comunica ; d) stabileste standarde si evalueaza; e) dezvolta potentialul oamenilor. Pentru a explica managementul, P. Drucker se foloseste de o metafora din medicina (Beatty, 1998, p.81) Managementul este un organ; si organele pot fi definite prin functiile lor. Ca organ specific al intreprinderii, prima functie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia - a conduce salariatii si munca". Ideea este reluata si cu alte ocazii si generalizata (Drucker, 1999, p.37) Stim acum ca managementul este o functie generica a tuturor organizatiilor, oricare ar fi misiunea lor specifica. Este organul generic al societatii bazate pe cunostinte".

P. Drucker dezvolta conceptul managementului prin obiective (MBO). In conceptia sa, obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie operationale si sa-i motiveze pe angajati; sa permita concentrarea resurselor si eforturilor; sa fie multiple si stabilite in sectoarele cele mai importante ale firmei; sa permita repartizarea muncii in functie de structura firmei. O importanta deosebita acorda P. Drucker in lucrarile sale managementului cunostintelor si cunoasterii. In viziunea lui, principalii producatori de prosperitate au devenit informatia si cunostintele. Este nevoie de o noua teorie economica, care sa puna cunostintele in centrul procesului de producere a prosperitatii. Referindu-se la productivitatea cunostintelor, el subliniaza (Drucker, 1999, p.148) Formarea cunostintelor este asadar deja cea mai mare investitie in fiecare tara dezvoltata. Cert, venitul obtinut de o tara sau o companie din cunostinte trebuie sa fie din ce in ce mai mult un factor determinant in

competitivitatea sa. Din ce in ce mai mult, productivitatea cunostintelor va fi decisiva in succesele sale economice si sociale, si in intreaga ei performanta economica".

Tom Peters si Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrarii In search of excellence (1982). Cartea are la baza o serie de cercetari intreprinse de autori care au urmarit evidentierea acelor elemente economice si manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultura organizationala a excelentei. Dupa cum subliniaza si autorii: "Convingerea noastra ferma este ca firmele excelente au ajuns la statutul pe care il au datorita unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme". O astfel de valoare a culturii organizationale o constituie inovarea (Peters si Waterman, 1982, p.12): "Firmele inovatoare sunt indemanatice indeosebi la a raspunde in mod continuu la schimbarile de orice natura care se produc in mediul lor extern.Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitatii managerului sau a echipei mangeriale cu adevarat excelente".

Michael Porter este profesor la Harvard Business School si este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialisti in domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datoreaza indeosebi celor doua lucrari fundamentale in domeniul analizarii mediului extern competitional si a realizarii avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) si Competitive advantage (1985). M. Porter elaboreaza modelul de analiza al celor cinci forte, model care ii poarta numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competitional, dar bazat pe evidentierea fortelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clientilor, amenintarea intrarii pe piata a noi competitori si amenintarea produselor de substitutie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competitiei dintre firme la scara competitiei dintre natiuni.

Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada si are contributii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat indeosebi de modul in care se elaboreaza si se implementeaza strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cat mai eficienta a timpului de munca de catre manageri si de modul in care firmele isi dezvolta capacitatea de a-si identifica propriile nevoi. Dintre lucrarile publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialistilor sunt: Mintzberg on Management (1989) si The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaza dilema care se naste intre nevoia ca managerul sa ia decizii rapide intr-o gandire pe termen scurt, in timp ce succesul firmei depinde de proiectia procesului decizional in timp (Mintzberg, 2000, p.324): "Natura muncii manageriale favorizeaza actiunea in raport cu reflectia, gandirea pe termen scurt in raport cu cea pe termen lung, informatiite de suprafata in raport cu cele de esenta, comunicarea orala in raport cu cea scrisa, obtinand informatii cat mai rapid si nu cat mai adecvat".

Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valorosi specialisti in domeniul managementului strategic, precum si al managementului virtual. A fost pentru multa vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra universitate americana MIT in ingineria nucleara, K. Ohmae are avantajul intelegerii profunde atat a modului de gandire si actiune japonez cat si al celui american. Spre deosebire de gandirea rationala si inteligenta a specialistilor din west, el scoate in evidenta gandirea intuitiva si creativa a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):

"Deseori - in special in Japonia unde nu exista nici o scoala de afaceri - acesti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregatire universitara in afaceri sau management. Poate ca ei n-au urmat niciodata un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o intelegere intuitiva despre elementele de baza ale unei strategii. Ei au o gandire aparte in care compania, clientii si competitia converg intr-o interactiune dinamica,

din care rezulta un set de obiective comprehensive si planuri de actiune". Referindu-se la importanta gandirii strategice si la natura ei neliniara, autorul arata ca (Ohmae, 1982, p.13):

"Adevarata gandire strategica contrasteaza puternic cu abordarea specifica a sistemelor mecanice conventionale, care are la baza o gandire liniara".

Michael Hammer si James Champy au devenit celebri prin inventare si dezvoltarea conceptului de reengineering in afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar atat de nou si de revolutionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce intr-adevar la o reconsiderare totala a firmei si la regandirea proceselor de productie in esenta lor si in contextul noilor tehnologii disponibile, in raport cu cele initiale. Autorii nu se refera la unele imbunatatiri pe care managerii le-ar putea aduce in activitatea firmei ci la reconsiderarea si structurarea ei globala, punand la baza procesul de realizare a bunurilor si serviciilor. In viziunea autorilor (Hammer si Champy, 1999, p.32) Reengineering propriu­zis inseamna regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri pentru a obtine imbunatatiri dramatice in metricile critice contemporane de performanta, cum sunt costul, calitatea, viteza si service-ul".

Organizatia ca entitate functionala

Pentru a putea intelege mai bine o serie de contributii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizatia ca fiind o entitate functionala infiintata cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care sa se creeze valoare si sa se satisfaca unele cerinte sociale. De altfel, daca se coboara la originea termenului se ajunge la grecescul organon, care inseamna unealta sau instrument. Evident, la vremea respectiva o unealta nu putea fi decat materiala, sub forma unui obiect astfel proiectat incat sa permita realizarea unei anumite lucrari. Cu timpul, notiunea de unealta sau instrument a capatat si valente imateriale, ea fiind deopotriva folosita pentru lumea obiectelor materiale si pentru lumea obiectelor virtuale. Din aceasta perspectiva teoretica, au fost elaborate pentru notiunea de organizatie mai multe definitii, caracterizate printr-o abordare rationalista. Desi formularea lor este nuantata diferit, esenta lor este aceeasi (Vlasceanu, 1999, p.35-37):

Chester Barnard O organizatie formala este un sistem de activitati sau forte a doua sau mai multe persoane, coordonate constient".

Amitai Etzioni : "Organizatiile sunt unitati sociale (sau grupari umane) construite in mod intentionat pentru a urmari obiective specifice".

E.H. Schein :"O organizatie reprezinta coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor scopuri sau teluri comune, explicite, prin diviziunea muncii si activitatii si printr-o ierarhie de autoritate si responsabilitate" .

Henry Mintzberg :"Pentru mine, organizatiile inseamna actiunea colectiva de urmarire a unei misiuni comune, o modalitate mascata de a spune ca un manunchi de oameni se aduna sub un semn distinctiv. pentru a produce un oarecare produs sau serviciu" .

W.R. Scott Organizatiile sunt colectivitati orientate pe urmarirea unor scopuri relativ specifice si care prezinta structuri sociale relativ formalizate".

Mihaela Vlasceanu : "O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor in scopul realizarii unor obiective comune si specifice".

In aceasta ultima definitie, prin introducerea cuvantului structurat se doreste a se specifica faptul ca este vorba de o organizatie formala, cu scopuri explicite si cu o delimitare precisa a normelor, pozitiilor, rolurilor sau relatiilor dintre membrii organizatiei. Intr-o astfel de organizatie este de asteptat ca intreaga activitate sa fie guvernata de reguli si reglementari, iar pozitiile organizationale sa fie ordonate intr-o structura ierarhica autoritara (Vlasceanu, 1999).

Indiferent de modul in care au fost formulate definitiile de mai sus, in esenta se poate spune ca organizatia este un sistem, care se caracterizeaza printr-o anumita structura functionala si un anumit proces, prin care se realizeaza anumite obiective comune si specifice. In aceasta perspectiva rationalista de abordare a organizatiilor, se accentueaza functia lor de realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin in intampinarea satisfacerii unor cerinte sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizatiile isi realizeaza misiunea lor si creeaza valoare pentru societate.

Este interesant de amintit aici si viziunea lui P. Drucker. El considera ca termenul de organizatie a devenit un termen uzual, pierzandu-si din puterea si mistica lui. Organizatia este

o creatie umana specializata, definita prin sarcina ei, iar societatea tarilor dezvoltate a devenit

o societate a organizatiilor (Drucker, 1999, p.41): "O organizatie este un grup uman, compus din specialisti lucrand impreuna la o sarcina comuna. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie - agregarile sociale traditionale - organizatia nu-si gaseste fundamentul si scopul proiectarii ei nici in natura psihologica a fiintelor umane, nici in necesitatea biologica. Cu toate acestea, desi e o creatie umana, ea este destinata sa reziste - poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabila perioada de timp".

Unii autori considera ca prin abordarea unei perspective rationaliste, organizatiile sunt vazute ca niste masini proiectate sa realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune fortat restrictiva deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de masina, iar logica formala nu face decat sa expliciteze relatiile de interdependenta existente la nivelul structurii functionale si al procesului. Totusi, cercetatorii au incercat si alte perspective de abordare teoretica a conceptului de organizatie.

Dintre aceste abordari, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordari consta in largirea contextului de analiza functionala. Organizatia este considerata ca un sistem deschis spre mediul inconjurator, respectiv aflata intr-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informationale si umane cu acesta. Mediul inconjurator actioneaza asupra organizatiei prin diverse mecanisme, cu consecinte care pot fi atat pozitive cat si negative pentru viata ei. Problema fundamentala a organizatiei este o problema existentiala, de supravietuire si de adaptare continua la cerintele mediului. In aceasta viziune, organizatia este privita intr-o perspectiva dinamica, de adaptare permanenta la mediu printr­un proces continuu de schimbare.

Folosind o paradigma simplificata, sa consideram o organizatie care functioneaza ca un sistem natural deschis spre mediul inconjurator. Organizatia se caracterizeaza printr-un mediu intern, un mediu extern si o interfata functionala intre cele doua medii. Fiind un sistem deschis, remarcam existenta unor fluxuri de intrare in sistem si a unor fluxuri de iesire din sistem. Mediul intern se caracterizeaza prin existenta unui camp de forte generalizate si a unui proces de transformare a marimilor de intrare in marimi de iesire. Mediul extern se caracterizeaza prin existenta unui camp de forte generalizate, care actioneaza in mod continuu asupra organizatiei, la interfata ei cu mediul intern. Aceste forte pot fi suficient de puternice pentru a pune in pericol existenta organizatiei. Pentru a supravietui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfata dintre mediul intern si mediul extern al organizatiei.

Atunci cand fortele generalizate existente in mediul extern organizatiei sunt mai puternice decat fortele din interiorul ei, organizatia intra in declin si daca nu se iau masurile necesare de adaptare, ea intra in faliment. De exemplu, sa consideram o uzina care produce ingrasaminte chimice pentru agricultura. Firma reuseste sa isi vanda cu succes produsele pe piata si sa asigure venituri salariale bune pentru angajatii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic intre fortele existente in interior si cele existente in exteriorul ei. La un moment dat apare o lege de protectie a mediului inconjurator mult mai severa si impune cerinte noi pentru cantitatile de substante nocive evacuate in atmosfera. Aceasta inseamna ca in mediul extern s-au dezvoltat forte legislative puternice, pentru care nu exista suficienta rezistenta in interior si deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma sa investeasca in noi tehnologii de filtrare si tratare a efluentilor nocivi, pentru a satisface cerintele noilor standarde. Daca nu reuseste acest lucru, linia tehnologica respectiva poate fi inchisa si daca firma nu are si alte procese tehnologice viabile, ea poate fi inchisa.

Managementul organizational

Dupa cum am vazut mai sus, managementul s-a dezvoltat indeosebi in marile companii industriale in care complexitatea muncii impunea o noua abordare in organizarea ei. Pentru cresterea productivitatii muncii individuale a angajatilor si pentru imbunatatirea eficientei economice a intregii activitati a companiei, au fost initiate cercetari multidisciplinare si elaborate noi concepte si metode de planificare, organizare, conducere si control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul intregii companii si s-a imbogatit permanent cu rezultatele cercetarilor provenite din inginerie, economie, psihologie, sociologie, matematica si informatica.

Fiind complementar oricarui proces de munca, procesul de management s-a dovedit a fi universal in esenta lui. Aceasta a permis extensia conceptiilor si principiilor manageriale in administratia publica si in organizatiile nonprofit. In acest sens, P. Drucker face urmatoarea marturisire (Drucker, 1999, p.37) Cand am inceput sa ma ocup de management acum 50 de ani, si eu m-am concentrat asupra managementului in afaceri. Dar am invatat in curand ca managementul este necesar in toate organizatiile moderne. De fapt, am aflat curand ca este necesar chiar mai mult in organizatiile care nu sunt in scop de afaceri, fie ele organizatii nonguvernamentale non-profit sau agentii guvernamentale".

Ideea conform careia succesul managerial se masoara prin cresterea profitului a fost depasita, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ si alti indicatori sintetici decat  cei economici. De exemplu, unul dintre acesti noi indicatori care se impune tot mai mult pe piata produselor si serviciilor este calitatea. Astazi se implementeaza sisteme de asigurarea calitatii nu numai in firmele industriale, dar si in cele care ofera servicii financiare, bancare, turistice, de sanatae etc. Calitatea a devenit o preocupare majora si in invatamantul universitar, tarile cu sisteme puternice de invatamant superior dezvoltandu-si mecanisme si standarde privind evaluarea calitatii si acreditarea programelor de invatamant superior. In aceasta situatie raportarea managementului numai la activitatea din companiile industriale a devenit o restrictie.

Relaxarea acestei restrictii s-a facut prin considerarea organizatiei ca fiind entitatea functionala cea mai adecvata la care sa se raporteze procesul de management. Organizatia devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firma, la o institutie a administratiei publice sau la o institutie care este nonguvernamentala si non-profit. Evident, managementul unei firme nu este identic cu managementul unei institutii de administratie publica sau cu managementul unei fundatii, dar esenta lor procesuala este aceeasi.

Managementul organizatiei sau managementul organizational a devenit astfel conceptul integrator modern, respectiv, managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare. Managementul institutiilor publice, managementul serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiectii ale managementului organizational in planul real al proceselor care se realizeaza in diferitele institutii publice, servicii publice sau alte entitati functionale de interes public si care au un anumit specific.

Sumar

Managementul ca practica este de fapt un proces care insoteste, in mod necesar, orice proces de productie, respectiv orice proces prin care se realizeaza bunuri materiale si imateriale.

Procesul de productie si procesul de management constituie doua procese fundamentale ale fiintarii si functionarii oricarei organizatii, asa cum sunt necesare doua fete cu simboluri diferite pentru a realiza o moneda .

Managementul ca proces este universal, integrandu-se in orice activitate umana sub forme si dimensiuni diferite. Cu cat activitatea considerata are dimensiuni mai impunatoare, cu atat si procesul managerial devine mai important.

Constructia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetati medievale si a catedralelor gotice ne demonstreaza existenta la vremea respectiva a unui management pe masura geniului arhitectonic si constructor.

La vremea respectiva, managementul era practicat numai de cei alesi, fie ca era vorba de armata, de religie sau de puterea politica si administrativa. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiente proprii si printr-o serie de initieri specifice domeniului de activitate.

Managementul tacit a avut la baza cunostintele tacite, obtinute printr-o cunoastere directa a realitatii si procesarea intuitiva a experientei.

Creatorul managementului stiintific a fost Frederick Winslow Taylor.

Fr. Taylor a fost initiatorul metodelor de analiza a miscarilor corpului uman in timpul executarii unei activitati, de cronometrare a acestor miscari si de reducere a timpului de executie prin eliminarea miscarilor inutile si realizarea miscarilor utile in secvente care sa reduca timpul necesar efectuarii lor.

Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de munca si de adaptare a lui si a geometriei functionale a echipamentelor mecanice la cerintele de crestere a productivitatii muncii.

In gandirea lui Taylor, managementul stiintific inseamna o revolutie mintala completa de partea muncitorilor angajati in orice intreprindere privind modul in care ei concep obligatiile lor de munca, relatiile de munca cu ceilalti angajati si relatiile cu angajatorul lor. Managementul stiintific inseamna in egala masura o revolutie mintala completa de partea managerilor privind modul in care concep responsabilitatile lor manageriale.

In esenta, managementul stiintific poate fi sintetizat in urmatoarele idei: stiinta - nu reguli dupa ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism; productie maxima -nu restrictionata; dezvoltarea personala a fiecarui angajat pana la nivelul lui maxim de eficienta si prosperitate.

Creatorul managementului administrativ este considerat industriasul francez Henry Fayol. El formuleaza pentru prima data functiile intreprinderii si functiile administrarii, care au fost preluate ulterior ca fiind functiile managementului.

Detaliind si analizand mecanismul administrativ, H. Fayol considera ca fiind fundamentale pentru realizarea lui urmatoarele functii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla.

Creatorul managementului birocratic este considerat ganditorul german Max Weber. In viziunea lui, functionarea perfecta a unei administratii trebuia sa fie modelata dupa functionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta insemna realizarea unei structuiri organizatorice si functionale perfect determinate, care sa

fie impersonala sau insensibila la factorul uman , astfel ca sa poata functiona precis, eficient si usor controlabil.

Max Weber defineste in cadrul unei organizatii trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere: autoritatea rationala -se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii definite intr-un mod rational; autoritatea traditionala -se bazeaza pe considerente subiective, de traditie si personalitati; autoritatea carismatica - se bazeaza pe o serie de calitati personale ale managerului.

Managementul psihosociologic reprezinta contributia adusa de psihologi si sociologi in cercetarea relatiilor de management dintr-o intreprindere, in realizarea unui climat de munca sanatos si stimulativ pentru toti angajatii ei, precum si in crearea unei culturi organizationale care sa promoveze un anumit sistem valoric.

Intemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut contributii importante in explicarea si dezvoltarea unor corelatii intre motivatia muncitorilor si performantele lor.

Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Aceasta ierarhie are la baza nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrana si de adapost. Odata satisfacute aceste nevoi, se fac simtite nevoile de securitate si siguranta. Urcand in ierarhie, se face simtita nevoia de socializare si de apartenenta la un grup. Spre varful ierarhiei se face simtita nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus, nevoia de autorealizare spirituala.

Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X si Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu intr-o firma oarecare. Cele doua teorii reflecta cei doi poli opusi ai unui continuum comportamental de munca: a) polul negativ, reprezentand tendinta omului de a nu munci si b) polul pozitiv, reprezentand tendinta naturala a omului de a munci.

Herbert Simon a adus contributii deosebite la analiza si formalizarea proceselor decizionale in organizatii, precum si la studiul organizatiilor.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seama ganditori in domeniul managementului, care prin lucrarile sale a influentat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului prin obiective.

M. Porter, H. Mintzberg si K. Ohmae au contributii importante in domeniul managementului strategic.

O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor in scopul realizarii unor obiective comune si specifice.

Managementul organizational este un management generic din care se construiesc diversele domenii de specializare: managementul firmei, managementul public, managementul organizatiilor non-guvernamentale.

Intrebari

Ce se intelege prin management tacit?

Care au fost contributiile lui Fr. Taylor in crearea managementului stiintific?

Prin ce a ramas actual Fr. Taylor in stiinta si practica managementului?

Care au fost contributiile lui H. Fayol la crearea managementului administrativ?

Cum se regasesc aceste contributii in managementul modern?

Ce intelegea M. Weber prin birocratie si in ce a constat contributia lui la dezvoltarea managementului administrativ birocratic?

In ce a constat paradoxul fenomenului Hawthorne si care a fost rolul lui E. Mayo in descifrarea lui?

Care sunt ipotezele de lucru pe care McGregor le-a folosit in formularea teoriei X si, respectiv, a teoriei Y? Ce aduce nou teoria Z?

Care sunt contributiile lui H. Simon, P. Drucker, T. Peters si R. Waterman in dezvoltarea managementului modern?

10. Care sunt contributiile lui M. Porter, H. Mintzberg si K. Ohmae in dezvoltarea managementului strategic?

11. Ce se intelege prin organizatie, ca entitate functionala generica in management?

12. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului modern?