Conducerea operationala

CONDUCEREA OPERATIONALA

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

Sa explice procesele fundamentale prin care se realizeaza functia de conducere intr-o organizatie

Sa explice procesul de comunicare organizationala

Sa prezinte tipurile de comunicare si functiile comunicarii

Sa explice procesul de motivare si importanta acestuia in cadrul procesului de management operational

Sa explice conceptul de leadership si importata acestuia in cadrul procesului de management operational

Comunicarea

Tipuri de comunicare 121e49b

Daca ar fi sa esentializam managementul dintr-o organizatie, atunci ar trebui sa evidentiem cel putin trei procese fundamentale: gandirea, luarea deciziilor si comunicarea. Fara o gandire adecvata nu s-ar putea lua nici o decizie. Fara a lua decizii nu putem vorbi de management. Fara a comunica deciziile luate nu le putem pune in practica. Comunicarea este un proces natural, dar in management ea ocupa cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, in functie de specificul situatiei manageriale si de scopul urmarit.

Comunicarea verbala. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent si nestructurat. Ea se produce mai ales intre managerii aflati la acelasi nivel ierarhic, precum si intre manageri si subordonati. Cu cat distanta dintre nivelurile ierarhice creste, cu atat comunicarea directa, verbala are o pondere mai mica si se desfasoara sub forma de intalniri de lucru sau sedinte. Comunicarea verbala poarta amprenta puternica a personalitatii celui care vorbeste, prin modul in care isi construieste mesajul, prin stilul de transmitere al lui si mai ales prin tonalitatea si melodia discursului. Ea reflecta si in acelasi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Multi dintre acestia au facut din comunicarea verbala o adevarata arta. De aceea si efectul comunicarii verbale este mai puternic sub aspectul emotional decat toate celelalte forme de comunicare. Functiile de antrenare si motivare a angajatilor, precum si cea de leadership se bazeaza intr-o buna masura pe capacitatea de influentare a oamenilor prin comunicare verbala.

Comunicarea verbala este sincrona, in sensul ca persoana care vorbeste si persoana care asculta participa in acelasi timp la comunicare. Tehnologiile informationale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbala sa se poata realiza si la distante mari prin sisteme telefonice clasice si celulare, prin teleconferinte, prin videoconferinte sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor institutii publice descentralizate teritorial, permitand participantilor sa nu se mai deplaseze la locul de sedinta. De exemplu, videoconferintele periodice ale primului-ministru cu prefectii constituie un proces de comunicare verbala foarte eficient, realizat cu ajutorul retelelor de transmisiuni prin satelit.

Comunicarea scrisa. Max Weber este primul care a subliniat importanta comunicarii scrise in managementul institutiilor publice, datorita capacitatii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice si se materializeaza sub forma de hotarari sau ordine sunt scrise si semnate de factorii responsabili. Continutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. In primul caz, citirea continutului poate avea sau nu consecinte comportamentale. In cel de-al doilea caz, decizia continuta in document trebuie pusa in aplicare si deci comunicarea are consecinte imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinta pentru evaluarea si controlul modului in care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisa este un proces structurat, in sensul ca mesajul trebuie sa aiba o anumita structura si un anumit continut in functie de natura documentului respectiv. Intr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru si intr­un alt fel va fi scris un raport anual financiar.

Comunicarea scrisa este structurata si pentru ca, spre deosebire de cea verbala, ea poate transmite informatii sintetizate sub forma de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisa si la distante mari, folosind faxul. Comunicarea scrisa nu mai este sincrona. Persoanele care comunica pot transmite mesajele si respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma celui care comunica isi pierde din efect, puterea de a influenta fiind data acum de autoritatea celui care semneaza documentul scris.

e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce in ce mai mult folosita si mai importanta. Sub forma de e-mail, fax sau video-dialog, aceasta forma de comunicare a creat optiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfasoara acum intr-un spatiu virtual si un timp virtual (Ohmae, 1999). Practic, este managementul viitorului, in care forme noi de gandire, decizie si comunicare apar si se dezvolta mereu. Acest proces permite o comunicare eficienta in sistemele distribuite si retelele de organizatii si oameni, din intreaga tara sau intreaga lume. Sistemul de e­comunicare creat pentru folosinta tuturor angajatilor dintr-o organizatie se numeste intranet. Atunci cand acesta se extinde si spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde in lume prin e-mail se foloseste internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune insa cunostinte privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet - cunoasterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane apartinand altor culturi.

Comunicarea non-verbala. Este un tip special de comunicare, in sensul ca ea insoteste in mod natural orice proces de comunicare interpersonala. Studiile de specialitate subliniaza faptul ca in orice proces de comunicare directa, comunicarea non-verbala este predominanta. Chiar daca valorile procentuale difera in literatura de specialitate, in functie de autorul cercetarii, concluziile sunt unanime privind dominanta si importanta comunicarii non­verbale. Omul comunica prin: expresia fetei, gesturi ale mainilor si picioarelor, pozitia si miscarea corpului si contactul vizual. Se apreciaza ca in bugetul comunicarii non-verbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a intregii personalitati. Cele mai importante elemente ale comunicarii non-verbale sunt urmatoarele (Voicu, 2002):

Limbajul corpului: expresia fetei, gesturi, pozitia corpului.

Limbajul spatiului: modul in care utilizam spatiul personal, social, intim sau public.

Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare si folosire eficienta a lui.

Limbajul vestimentatiei: stil, coerenta, culori, nume de prestigiu in domeniu.

Limbajul tacerii: modul in care se asculta atunci cand cineva vorbeste, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla persoana care asculta.

Important de subliniat este faptul ca mesajele non-verbale sunt in cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trada uneori adevaratul continut al mesajelor vorbite. De aceea este important sa invatam si acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi cat mai eficient in comuniacrea manageriala. Deoarece comunicarea non-verbala reflecta intreaga personalitate a celui care comunica, ea depinde de sistemul valoric si de cultura in care a fost educta persoana respectiva. De exemplu, gesturile sau limbajul tacerii au semnificatii diferite in cultura romaneasca fata de cultura americana sau cultura japoneza.

Functiile comunicarii

In literatura de specialitate se gasesc diverse clasificari privind functiile comunicarii in procesul managerial. Pentru a ilustra importanta comunicarii manageriale, prezentam in cele ce urmeaza o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):

Informare: asigurarea accesului la informatie; furnizarea de informatie.

Transmiterea deciziilor: comunicarea operativa a deciziilor; crearea unui climat de comunicare care sa stimuleze indeplinirea deciziilor.

Influentarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicarii intre angajati; impulsionarea initiativei si creativitatii.

Instruire: transmitere de cunostinte profesionale; dobandire de aptitudini si competente necesare exercitarii profesiei; amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele, de a aborda si solutiona eficient probleme.

Crearea de cunostinte in cadrul procesului managerial prin explicitarea potentialului tacit al angajatilor si propagarea lor intr-un climat de transparenta.

Crearea de imagine: asigurarea informatiilor necesare crearii de imagine personala si organizationala; formarea unei constiinte de apartenenta la organizatie.

Motivarea angajatilor: furnizarea informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor; recunoasterea realizarilor performante; evaluarea unui climat favorabil de munca; stimularea increderii in sine; cresterea raspunderii personale.

Formarea si dezvoltarea culturii organizationale: transmiterea elementelor culturii organizationale; largirea orizontului cultural al angajatilor; dezvoltarea imaginatiei si creativitatii; stimularea nevoilor etice si estetice.

Integrarea angajatilor: accesul la informatiile necesare integrarii in munca; difuzarea cunostintelor si ideilor care sa favorizeze coeziunea grupului de munca; evidentierea intereselor si obiectivelor comune; antrenarea participarii la toate activitatile din organizatie.

Implementarea strategiilor prin crearea unor stari de constientizare a necesitatii de schimbare si a directiilor principale de schimbare.

Motivarea

Importanta motivarii

Fiecare persoana dispune de un sistem propriu de valori care reflecta un spectru de nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi se structureaza ierarhic si dinamic, asa cum a aratat A. Maslow: pe masura ce nevoile de la baza piramidei sunt satisfacute, nevoile imediat superioare incep sa se manifeste. De exemplu, pentru un somer, cea mai stresanta nevoie este cea de a avea un serviciu. Odata obtinut acest serviciu, persoana respectiva doreste sa aiba garantia de stabilitate in organizatia respectiva, ceea ce ii satisface nevoia de siguranta a veniturilor. Dupa aceea, doreste ca munca ei sa fie recunoscuta si apreciata de colectivul in care se afla, ceea ce inseamna explicitarea nevoii de recunoastere profesionala si a dorintei de a fi promovata, de a primi un salariu mai mare etc.

Toate cercetarile de psihologie si sociologie a muncii au demonstrat ca managementul devine performant atunci cand se folosesc sisteme motivationale inteligente si in mod creativ. Egalitarismul socialist si folosirea unor modele liniare in motivarea angajatilor, pana in 1989, a distrus in mare parte managementul motivational si increderea reciproca a angajatorilor si angajatilor in eficienta si normalitatea acestuia.

Din nefericire, folosirea unui management performant bazat pe motivatie in institutiile noastre publice este limitativa si pastreaza inca o parte din vechea mentalitate a conducatorilor. Cu toate acestea, asa cum se subliniaza si in literatura de specialitate (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.557) Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija catre

o munca performanta. Acest proces este, insa, complicat si de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipa sunt sensibili la diferiti factori care se schimba in timp si care pot intra in conflict; ei au nevoi si asteptari pe care incearca sa si le satisfaca in modurile cele mai diferite cu putinta".

La baza dezvoltarii diferitelor sisteme motivationale stau in principiu teoriile X, Y si Z pe care le-am prezentat intr-un capitol anterior. Aceste sisteme motivationale iau in consideratie circumstantele, modalitatile si mijloacele de natura diversa prin care organizatiile si respectiv, managerii influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si al grupurilor (fig. 8.1 si fig. 8.2). Pentru a se putea reliefa, prin contrast, valentele fiecarui tip de motivatie, cercetatorii grupeaza diferitele sisteme motivationale pe dimensiuni polarizate, respectiv pe grupuri care contin componente opuse sau conflictuale.

Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiva consta in adoptarea unei atitudini optimiste si in recunoasterea explicita sub diverse forme, a realizarilor subordonatilor. Ea are la baza un model de corelarea directa a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Sub aspect material si financiar, motivatia pozitiva presupune asigurarea unei sigurante a locului de munca si castiguri banesti mai bune. Sub aspect psihologic si social, motivatia pozitiva presupune asigurarea unui anumit respect profesional prin recunoasterea si aprecierea valorica a rezultatelor sub diferite forme explicite.

De asemenea, motivatia pozitiva se manifesta prin folosirea sistemelor valorice in promovarea si in atribuirea recompenselor. De multe ori, nu valoarea financiara a acestor recompense conteaza cat semnificatia lor morala si modul de acordare a lor. Acesta este unul dintre punctele vulnerabile ale managementului romanesc, care are la baza sisteme nonvalorice incapabile sa conduca la o motivare pozitiva.

Fig. 8.1 - Influenta nevoilor asupra comportamentului

Motivarea negativa consta in nerecunoasterea valorica a rezultatelor muncii subordonatilor si in crearea unui climat de teama, de penalizare a celor mai mici greseli, de autoritate excesiva, de cenzura a exprimarii si de reprimare a oricarei incercari de manifestare a unei gandiri critice din partea subordonatilor. Este interesant de subliniat faptul ca, motivarea negativa se produce si atunci cand se dau recompense subordonatilor, dar decizia de acordare a lor are la baza criterii nonvalorice, arbitrare si subiective.

Motivarea negativa are traditii solide in managementul romanesc, datorita stilului dictatorial folosit in mod generalizat in politica si administratie inainte de 1989. Dupa 1989, in special in institutiile publice, respectiv in organizatiile de sorginte statala, practica folosirii unei motivari negative s-a pastrat indeosebi prin promovarea mediocritatii si a nonvalorilor pe criterii relationale. Multe dintre aceste situatii au contribuit la generarea unor atitudini antimanageriale, prin consecintele lor. De aceea, sunt necesare eforturi importante de formare a unei noi culturi manageriale, care sa valorifice avantajele oferite de motivarea pozitiva. Subliniem faptul ca in managementul international, motivarea negativa este considerata un sistem primitiv si depasit din punct de vedere istoric.

Motivarea intrinseca si extrinseca

Motivarea intrinseca este generata fie de surse interne persoanei considerate, fie de surse provenite din activitatea desfasurata. Pentru a folosi o motivatie intrinseca managerul trebuie sa identifice mai intai aceste surse interne, psihologice si sa vina in satisfacerea lor prin stimulente adecvate. Motivatia extrinseca este generata de surse externe muncii, ea vizand mai mult conditiile materiale de viata, mediul social in care se afla persoana respectiva sau nevoi legate de satisfacerea unor activitati colaterale celor de munca. De exemplu, o persoana poate fi interesata de un salariu cat mai mare si nu de continutul muncii. Ea poate fi motivata daca i se da sansa de a castiga cat mai mult si nu sansa de a se implini profesional.

Motivarea cognitiva si afectiva

Motivarea cognitiva este legata de nevoia de a cunoaste cat mai mult si de a veni in contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivatia specifica celor care se caracterizeaza printr-o capacitate intelectuala deosebita, care vor sa atinga un nivel de pregatire cat mai ridicat si care vor sa inoveze, sa creeze si sa lase ceva in urma lor. Este motivatia care se dezvolta tot mai mult in tarile puternic dezvoltate economic prin managementul cunostintelor si, respectiv, prin dezvoltarea unor organizatii care invata.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Cel mai bun exemplu in acest sens il ofera artistii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi, sau intr-o sintagma cuprinzatoare - creatorii de arta, de frumos si de performanta sportiva.

In general, motivatia angajatilor nu se identifica cu nici unul dintre polii explicitati mai sus, ci se constituie in sisteme motivationale complexe, cu componente diverse. De aceea, pentru manageri nu este usor sa identifice toate aspectele legate de nevoi si dorinte, de impliniri si frustrari. Este insa foarte important ca managerii sa nu ignore aceste realitati si sa faca efortul de a gasi corelatiile necesare intre nevoile mai mult sau mai putin explicitate ale subordonatilor si posibilitatile de satisfacere a lor de catre organizatie. Orice incercare reusita, va contribui in mod cert la imbunatatirea performantelor, in timp ce ignorarea totala sau administrarea unor metode primitive va conduce la rezultate negative.

Leadership

Conceptul de leadership

Desi termenul de leader a fost asimilat fonetic in limba romana sub forma de lider, termenul de leadership nu a fost inca asimilat, el folosindu-se in literatura de specialitate si in practica manageriala sub aceasta forma. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management si leadership, in literatura de specialitate se gasesc trei abordari diferite (Sadler, 1998): 1) termenul de leadership este continut integral in spectrul semantic al termenului de manangement; 2) termenul de leadership se afla in relatie de complementaritate cu termenul de management si 3) termenul de leadership se suprapune partial cu termenul de management, fara a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atat a leadershipului cat si a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente in favoarea ultimei abordari.

In zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, reflectand zona de motivare, antrenare si conducere propriu-zisa a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori sustin chiar ca leadershipul reprezinta partea umana a managementului, dar aceasta formulare este confuza deoarece managementul nu se compune din doua parti polarizate uman si non-uman. Oricum, notiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire si reconfigurare, de la continutul sau centrat pe activitatea liderului politic sau militar inzestrat cu o personalitate carismatica puternica, la continutul de componenta a unui management performant. In viziunea unor autori, prin leadership se desemneaza (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.518) capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale".

Asa cum sublinia D. Bontas, atunci cand se discuta despre lideri si leadership, atentia noastra se indreapta spre conceptul de putere (Bontas, 2000, p.315):" In esenta, leadershipul este un proces de determinare a oamenilor sa intreprinda anumite actiuni. Pentru aceasta, leaderii se concentreaza asupra modului de utilizare a puterii astfel incat sa determine actiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire inteleapta a puterii de catre leaderi".

A fost o vreme cand se considerau ca lideri numai personalitatile istorice de mare anvergura, care au schimbat prin viziunea si puterea lor de influentare cursul istoriei. Si cum realizarile lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiva ca "liderul se naste nu se face". Odata cu reconsiderarea conceptului de lider si cu extinderea lui semantica si in alte domenii, s-a demonstrat ca multe dintre calitatile unui lider se pot dezvolta printr-o educatie si instructie adecvate. Specialistul american in probleme de leadership W. Bennis a conchis, intr-una din lucrarile sale ca "liderul se face, nu se naste" (Nicolescu si Verboncu, 1999). Aceasta nu inseamna insa ca se ignora calitatile native ale liderului; ele sunt recunoscute si sunt integrate in sistemul de pregatire al liderului. De asemenea, se tine seama de situatia manageriala ca determinant important al manifestarii leadershipului.

In procesul managerial, leadershipul are o componenta formala si o componenta informala. Componenta formala se manifesta ca rezultat al pozitiei ierarhice pe care o are liderul in piramida manageriala si respectiv, ca o consecinta a competentei sale decizionale. Aceasta componenta ii da putere liderului sa se foloseasca in implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat intotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informala se manifesta prin competenta profesionala, viziunea si calitatile personale ale liderului. Autoritatea lui in acest caz este acceptata de catre subordonati si nu impusa de sus in jos. Prin acceptarea ei, subordonatii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea si antrenarea lor in rezolvarea sarcinilor de munca fara a se face apel la metode coercitive.

Stiluri de leadership

In literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste continand calitatile personale ale liderilor. Aceste liste difera atat sub aspectul continutului lor cat si al importantei acordate diferitelor calitati. Fara a intra in aceste dispute, vom prezenta cateva dintre cele mai evidente calitati personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clara a evenimentelor si a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gandi solutii originale si de a le argumenta; au capacitatea de a-si formula obiective si talentul de a le comunica subordonatilor; au o intuitie bine dezvoltata; dispun de o cunoastere excelenta a oamenilor si a aspiratiilor lor; au capacitatea de a intui si identifica diversele oportunitati care apar si care pot fi valorificate; au capacitatea de a depasi obstacolele care le apar in cale; dispun de o fantastica energie pozitiva si au generozitatea de a o oferi si altora; au o gandire neliniara, aleatorie, inteligenta si creativa; au un optimism debordant si o abordare pozitiva a lucrurilor. Toate aceste calitati pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influentare in ceea ce se numeste carisma, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira si a convinge implicarea altor persoane in derularea anumitor activitati. Avand in vedere importanta personalitatii in activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de leadership. Cea mai larg folosita clasificare in literatura de specialitate, considera patru tipuri bine definite de stiluri de leadership (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.524):

Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaza printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef si impunerea unui climat de munca stresant, bazat pe frica si penalizarea tuturor greselilor. Este un stil specific conducatorilor militari si celor care considera puterea ca fiind un bun ce le apartine in exclusivitate. In leadershipul autocratic, cel care are puterea se considera singurul in stare sa gandeasca si sa ia decizii. Opinia celorlalti nu conteaza, ceea ce limiteaza foarte mult posibilitatea obtinerii unor solutii creative si eficiente. In procesul de management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitiva a subordonatilor si in final, la antiperformanta.

Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaza printr-o functionalitate mecanica, bazata pe modele de gandire deterministe. Accentul se pune pe disciplina, pe comunicarea scrisa, pe autoritatea semnaturii si stampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaza inovarea si schimbarea, dar care se intalneste destul de frecvent in institutiile publice. Practicarea lui la o scara suficient de mare in institutiile noastre publice are doua explicatii posibile: a) stilul birocratic convine sefilor autocratici si mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirectionala, fara posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonatilor lipsiti de initiativa si celor care nu vor sa isi asume nici o raspundere in procesul managerial.

Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaza prin acordarea unei libertati de actiune subordonatilor, intr-un camp motivational stimulativ, orientat prin precizarea catorva reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate si nu prin respectarea stricta a unor norme de conduita si procedura. Folosirea lui este indicata in special in organizatiile in care isi desfasoara activitatea foarte multi specialisti, munca lor fiind preponderent creativa. Acest stil presupune existenta unui sistem valoric bazat pe competente profesionale, competitie si cooperare. El se practica in special in mediile universitare si de cercetare.

Stilul democratic. Acesta se caracterizeaza prin transparenta, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativa si nu coercitiva. Controlul devine evaluare si se face in scopul imbunatatirii calitatii muncii si nu a penalizarii eventualelor greseli. Implementarea acestui stil presupune insa realizarea sau existenta

unui mediu democratic autentic si nu o simulare a acestuia. Din nefericire, in

societatea romaneasca de tranzitie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democratiei

decat realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Desi in literatura de specialitate se prezinta toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de continutul modern al leadershipului si de managementul performant sunt stilurile permisiv si democratic. Pentru institutiile publice, stilul democratic intruneste cele mai bune calitati de performanta si ca atare se recomanda a fi folosit tot mai mult si la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesara insa o schimbare a culturii organizatorice din institutiile publice romanesti.

Sumar

Managementul dintr-o organizatie se caracterizeaza cel putin prin trei procese fundamentale: gandirea, luarea deciziilor si comunicarea. Fara o gandire adecvata nu s-ar putea lua nici o decizie. Fara a lua decizii nu putem vorbi de management. Fara a comunica deciziile luate nu le putem pune in practica.

Comunicarea verbala este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent si nestructurat. Ea se produce mai ales intre managerii aflati la acelasi nivel ierarhic, precum si intre manageri si subordonati.

Comunicarea verbala poarta amprenta puternica a personalitatii celui care vorbeste, prin modul in care isi construieste mesajul, prin stilul de transmitere al lui si mai ales prin tonalitatea si melodia discursului.

Comunicarea verbala este sincrona, in sensul ca persoana care vorbeste si persoana care asculta participa in acelasi timp la comunicare.

Tehnologiile informationale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbala sa se poata realiza si la distante mari,  prin sisteme telefonice clasice si celulare, prin teleconferinte, prin videoconferinte sau sisteme computerizate.

Comunicarea scrisa este importanta in managementul institutiilor publice, datorita capacitatii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice si se materializeaza sub forma de hotarari sau ordine sunt scrise si semnate de factorii responsabili.

. Comunicarea scrisa este un proces structurat, in sensul ca mesajul trebuie sa aiba o anumita structura si un anumit continut in functie de natura documentului respectiv. Intr-un fel va fi elaborat un ordin de ministru si intr-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.

e-Comunicarea Sub forma de e-mail, fax sau video-dialog, aceasta forma de comunicare a creat optiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfasoara acum intr-un spatiu virtual si un timp virtual.

Comunicarea non-verbala este un tip special de comunicare, in sensul ca ea insoteste in mod natural orice proces de comunicare interpersonala. Omul comunica prin: expresia fetei, gesturi ale mainilor si picioarelor, pozitia si miscarea corpului si contactul vizual.

Mesajele non-verbale sunt, in cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trada uneori adevaratul continut al mesajelor vorbite.

Fiecare persoana dispune de un sistem propriu de valori care reflecta un spectru de nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive, etc. Aceste nevoi se structureaza ierarhic si dinamic.

Sarcina managerului este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta. Acest proces este, insa, complicat si de mare subtilitate.

La baza dezvoltarii diferitelor sisteme motivationale stau in principiu teoriile X, Y si

Z. Aceste sisteme motivationale iau in consideratie circumstantele, modalitatile si mijloacele de natura diversa prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si al grupurilor.

Motivarea pozitiva consta in adoptarea unei atitudini optimiste si in recunoasterea explicita sub diverse forme, a realizarilor subordonatilor. Ea are la baza un model de corelarea directa a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale.

Motivarea negativa consta in nerecunoasterea valorica a rezultatelor muncii subordonatilor si in crearea unui climat de teama, de penalizare a celor mai mici greseli, de autoritate excesiva, de cenzura a exprimarii si de reprimare a oricarei incercari de manifestare a unei gandiri critice din partea subordonatilor.

Motivarea negativa are traditii solide in managementul romanesc, datorita stilului dictatorial folosit in mod generalizat in politica si administratie inainte de 1989.

Motivarea intrinseca este generata fie de surse interne persoanei considerate, fie de surse provenite din activitatea desfasurata.

Motivatia extrinseca este generata de surse externe muncii, ea vizand mai mult conditiile materiale de viata, mediul social in care se afla persoana respectiva sau nevoi legate de satisfacerea unor activitati colaterale celor de munca.

Motivarea cognitiva este legata de nevoia de a cunoaste cat mai mult si de a veni in contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivatia specifica celor care se caracterizeaza printr-o capacitate intelectuala deosebita, care vor sa atinga un nivel de pregatire cat mai ridicat si care vor sa inoveze, sa creeze si sa lase ceva in urma lor.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Cel mai bun exemplu in acest sens il ofera artistii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi sau intr-o sintagma cuprinzatoare

- creatorii de arta, de frumos si de performanta sportiva.

Leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, reflectand zona de motivare, antrenare si conducere propriu-zisa a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse

Prin leadership se desemneaza capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

Leadershipul are o componenta formala si o componenta informala. Componenta formala se manifesta ca rezultat al pozitiei ierarhice pe care o are liderul in piramida manageriala si, respectiv, ca o consecinta a competentei sale decizionale.

Componenta informala se manifesta prin competenta profesionala, viziunea si calitatile personale ale liderului. Autoritatea lui in acest caz este acceptata de catre subordonati si nu impusa de sus in jos.

Stilul autocratic se caracterizeaza printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef si impunerea unui climat de munca stresant, bazat pe frica si penalizarea tuturor greselilor.

Stilul birocratic se caracterizeaza printr-o functionalitate mecanica, bazata pe modele de gandire deterministe. Accentul se pune pe disciplina, pe comunicarea scrisa, pe autoritatea semnaturii si stampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaza inovarea si schimbarea, dar care se intalneste destul de frecvent in institutiile publice.

Stilul permisiv se caracterizeaza prin acordarea unei libertati de actiune subordonatilor, intr-un camp motivational stimulativ, orientat prin precizarea catorva reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate si nu prin respectarea stricta a unor norme de conduita si procedura.

Stilul democratic se caracterizeaza prin transparenta, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativa si nu coercitiva. Controlul devine evaluare si se face in scopul imbunatatirii calitatii muncii si nu a penalizarii eventualelor greseli.

Intrebari

Care sunt procesele fundamentale ale conducerii operationale, intr-o organizatie?

Care sunt caracteristicile comunicarii verbale? Dati exemple.

Care sunt caracteristicile comunicarii scrise? Dati exemple.

Care sunt caracteristicile e-comunicarii? Dati exemple.

Care sunt caracteristicile comunicarii non-verbale? Dati exemple.

Ce se intelege prin motivare in procesul managerial? Dati exemple.

Explicati ce este motivarea pozitiva si, respectiv, motivarea negativa.

Explicati ce este motivarea intrinseca si, respectiv, motivarea extrinseca.

Explicati ce este motivarea cognitiva si, respectiv, motivarea afectiva.

10. Explicati notiunile de lider si leadership. Dati exemple.

11. Prin ce se caracterizeaza stilul autocratic de leadership?

12. Prin ce se caracterizeaza stilul birocratic de leadership?

13. Prin ce se caracterizeaza stilul permisiv de leadership?

14. Prin ce se caracterizeaza stilul democratic de leadership?

15. Care sunt elementele convergente ale managementului          si leadershipului? Dati exemple.