Planificarea operationala

PLANIFICAREA OPERATIONALA

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

Sa se concentreze pe managementul operational al organizatiei si sa explice specificul activitatii institutiilor publice, in raport cu firmele

Sa explice in ce consta specificul finantarii institutiilor publice, in raport cu finantarea firmelor

Sa explice in ce consta specificul culturii organizationale din institutiile publice, in raport cu cultura organizationala din firme

Sa prezinte dinamica semantica a notiunii de planificare

Sa prezinte structura procesului de planificare si limitele planificarii

Sa explice ce sunt planurile, programele si procedurile folosite in managementul operational in institutiile publice

Specificul institutiilor publice

Specificul activitatii

Scopul acestui capitol si al capitolelor care urmeaza este de a analiza modul concret in care se realizeaza procesul de management in institutiile publice. Deoarece ne referim la timpul prezent, cu o proiectie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi in mod deosebit la managementul operational al institutiei respective. Managementul proiectat pe o durata mai mare de un an de zile este numit in literatura de specialitate management strategic. Desi procesul de management in institutiile publice este, in esenta, acelasi ca si in firme, se diferentiaza de acesta printr-o serie de aspecte specifice pe care urmeaza sa le prezentam in 444b13e cele ce urmeaza.

Activitatea unei firme este considerata preponderent economica. Performanta ei se masoara prin mai multi indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea activitatii unei firme se face in sensul de realizare a unor profituri cat mai mari, respectiv in sensul de maximizare a lor. Profitul reprezinta insa forta motrice pentru managementul traditional si cel operational. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional se face in sensul asigurarii unei pozitionari cat mai bune in spectrul competitiv, astfel ca firma sa obtina un avantaj competitiv cat mai consistent si care sa dureze cat mai mult. Succesul asigurarii avantajului strategic se va transforma in timp in succesul obtinerii unor profituri mai mari decat cele realizate in firmele concurente aflate pe pozitii mai dezavantajoase. Pentru elaborarea si implementarea strategiilor care sa asigure un astfel de succes, procesul decizional se afla integral in puterea patronala si manageriala a firmei.

Activitatea unei institutii publice nu este orientata in sensul maximizarii profitului si nici a realizarii unei pozitionari strategice care sa asigure obtinerea unui avantaj competitiv. Activitatea unei institutii publice trebuie sa asigure organizarea executarii si executarea legilor, intr-un camp de forte politice. Chiar si in cazul agentilor economici care realizeaza activitati de utilitate publica, indicatorul de performanta este calitatea serviciilor oferite in conditii economice accesibile tuturor cetatenilor si nu profitul.

Avind in vedere obiectivul primordial al clasei politice de pastrare a puterii, activitatea institutiilor publice va fi orientata in sensul implementarii deciziilor politice si a programului de guvernare aprobat de Parlament. In consecinta, procesul decizional managerial nu este supus integral criteriilor de performanta profesionala si eficienta manageriala, ci criteriilor de performanta politica. Acest specific are o importanta deosebita in procesul de management public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci cand decizia politica inlocuieste decizia manageriala. Din nefericire, astfel de situatii se intampla tot mai frecvent in activitatea institutiilor publice din tara noastra, cu consecinte negative puternice atat pentru populatie cat si pentru institutiile publice respective.

Specificul finantarii

Un alt element important in activitatea institutiilor publice il constituie dependenta financiara fata de bugetul statului. In timp ce firmele au o independenta financiara totala, institutiile publice au o independenta financiara limitata. Aceasta limitare introduce serioase probleme in realizarea unui management flexibil si performant. Ea se manifesta prin multiple forme concrete, dar cel putin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva procesului de management.

Structura organizatorica si functionala este rigida si fixata odata cu infiintarea institutiei publice respective. Ea poate fi schimbata, dar numai prin proceduri si documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte, mamagementul institutiei se realizeaza pe o schema de personal prestabilta, greu adaptabila unor cerinte functionale dinamice.

Grilele de salarizare pentru functionarii publici sunt stabilite prin lege. Desi exista anumite variatii posibile ale salariilor, managementul unei institutii publice nu poate folosi salarizarea ca pe un instrument eficient in sistemul de motivare al angajatilor, asa cum se poate face intr-o firma. Aceasta constituie o limitare foarte serioasa, avand in vedere nevoia de a corela rezultatele si performanta muncii cu veniturile salariale.

Managementul financiar al institutiei publice este limitat de bugetul de venituri si cheltuieli, care la randul lui este limitat de categoriile de finantari si sumele alocate prin bugetul de stat. La aceasta se aduga si faptul ca bugetul de stat este un buget anual. Existenta unui buget anual si a unei legislatii financiare extrem de birocratizate si rigide in privinta executarii lui, fac aproape imposibila adaptarea procesului managerial in functie de necesitati si mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere si realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a caror proiectie financiara in timp necesita mai multi ani.

Specificul culturii organizationale

La acest capitol trebuie sa subliniem si specificul culturii organizationale, care se deosebeste fundamental de cultura organizationala care se dezvolta intr-o firma. Prin traditie, in institutiile noastre publice s-au format:

Sisteme valorice care nu incurajeaza munca, ci ne-munca. Chiar si acum, dupa aproape 13 ani de tranzitie spre o economie de piata, bazata pe performanta si competitivitate, legislatia in vigoare nu face nici o distinctie intre cel care munceste performant si cel care se face ca munceste. Existenta unei gandiri manageriale liniare face ca programul de munca sa fie mai important decat continutul muncii, iar eventualele premieri sa fie acordate pe alte criterii decat cele profesionale.

Structuri functionale care incurajeaza birocratia ineficienta si mediocritatea. Intr-o astfel de cultura organizationala, afirmarea valorilor autentice este practic imposibila deoarece functioneaza mecanisme psihologice si birocratice foarte eficiente de centrifugare si anihilare a lor.

Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin functionarilor publici si cetatenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Functionarii publici considera ca fac o favoare in rezolvarea problemelor acestor cetateni, desi intreaga lor activitatea se afla, prin definitie, in slujba cetatenilor.

Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice si clientelare, care au condus in mod natural la proliferarea ineficientei si coruptiei.

Sisteme inertiale foarte puternice, care se opun cu indarjire la schimbare si mai ales, la realizarea unei reforme de substanta in administratia publica.

Planificarea manageriala

Dinamica semantica

Cu mii de ani in urma, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea ca un general de armata ideal castiga razboiul inainte ca acesta sa inceapa (Krause, 1996, p.10) Cuceritorii estimeaza in templele lor inainte ca razboiul sa inceapa. Ei iau in consideratie toate situatiile posibile. Invinsii estimeaza si ei inainte de a incepe razboiul, dar ei nu iau in calcul toate situatiile posibile. Estimarea tuturor situatiilor posibile creeaza premisele victoriei. Estimarea incompleta creeaza premisele esecului. Cand privim razboiul din acest punct de vedere stim cine il va castiga". Interpretand arta razboiului scrisa de Sun Tzu, D. Krause spune ca adevaratul camp de batalie pentru afaceri se afla in mintea participantilor la competitie. De aceea se impune ca mangerii sa isi construiasca planuri si apoi sa le evalueze si sa le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua in consideratie totul. Un plan bine facut creeaza premisele victoriei.

Fr. Taylor a fost preocupat in cercetarile sale de a gasi cea mai buna cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creste eficienta muncitorilor el a rationalizat nu numai miscarile fizice ale acestora si locurile lor de munca, dar a transferat o buna parte din gandirea si pregatirea lucrarilor spre manageri. Ei trebuiau sa pregateasca in detaliu sarcinile de productie ale muncitorilor, modalitatile in care urmau acestea sa fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare si incadrarea fiecarei activitati in baremuri de timp.

Cu alte cuvinte, ei trebuiau sa planifice din timp activitatile de productie si sa contribuie direct la realizarea lor impreuna cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17) Poate ca cel mai important element in managementul stiintific modern este ideea de sarcina de productie.

Munca fiecarui muncitor este complet planificata de catre managementul intreprindeii cu cel putin o zi inainte si fiecare muncitor primeste in cele mai multe situatii instructiuni scrise, care descriu in detaliu sarcina de productie pe care el trebuie sa o realizeze, precum si mijloacele cu care el o va realiza. Si aceasta munca planificata in avans, constituie sarcina de productie pe care trebuie sa o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Aceasta sarcina de productie care a fost planificata, trebuie sa specifice nu numai ce este de facut, dar si cum trebuie facut si timpul exact in care ea trebuie facuta".

Sublinierile din citatul de mai sus ne apartin. Ele sintetizeaza foarte bine esenta planificarii in viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a pastrat si amplificat in timp. Diferenta intre viziunea de atunci si viziunea de acum privind planificarea este data de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se facea pentru o perioada de timp masurabila in zile; acum, ea se face pentru perioade de timp masurabile in saptamani, luni si ani.

H. Fayol este primul autor care defineste cele cinci functii ale administrarii, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul (Fayol, 1966). El considera previziunea ca fiind functia prin care se pregateste viitorul, in sensul gandirii spre viitor si anticiparii evolutiei intreprinderii intr-un viitor imediat - masurabil prin luni sau mai indepartat - masurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci functii, deoarece ea conditioneaza practic realizarea celorlalte. Rezultatul functiei de previziune il constituie programul de actiune, care inglobeaza actiuni, responsabilitati, resurse si termene. Un bun program de actiune trebuie sa se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplete si precizie. Programul de actiune se poate realiza pe zile, saptamani, luni, semestre si ani. La nivelul intreprinderii se vor realiza programe de actiune anuale si decenale. Toate acestea se integreaza la nivel institutional intr-un singur program, care devine astfel, directiva pentru intreprindere.

G. Dessler considera ca planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele si cursul actiunii, inainte ca aceasta sa inceapa (Dessler, 2001). Obiectivele reprezinta acele rezultate specifice, pe care organizatia doreste sa le obtina. Rezultatul planificarii in constituie planul. El reprezinta un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului sa obtina obiectivele prevazute. Aceste decizii se refera la ce anume trebuie realizat, cum sa se procedeze si care sunt termenele pana la care sa se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinta pentru procesul de management si o metrica de evaluare a deciziilor care urmeaza a fi luate.

H. Mintzberg face o analiza a diferitelor viziuni si interpretari existente pentru notiunea de planificare si incearca sa le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare paradoxal ca, dupa o istorie atat de veche a planificarii, sa fim pusi in situatia de a ne intreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiasi termen pentru situatii de natura si anvergura diferite, in sisteme sociale, politice si economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valente semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg explica aceasta situatie prin atitudini sau pozitionari diferite in raport cu viitorul. Indiferent de pozitia pe care ne situam, viitorul ramane un imens necunoscut.

Planificarea este gandire proiectata in viitor. Spus simplu, planificarea inseamna sa gandesti despre viitor. Aceasta inseamna sa gandesti asupra activitatilor pe care le consideri necesare in viitor, inainte ca orice activitate sa inceapa. Problema unei astfel de definiri a planificarii consta in aceea ca formularea este mult prea generala si nemarginita. Ea reflecta ca in tot ceea ce facem noi exista intr-o masura mai mica sau mai mare o proiectie in timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care sa ii fie specific. Gandim despre viitorul imediat atunci cand ne asezam la una din traditionalele cozi romanesti de a ne plati impozitele catre stat, dar si atunci cand pregatim bugetul institutiei pentru anul urmator. Formularea de mai sus nu poate distinge intre cele doua situatii de anvergura diferita,

din punct de vedere al planificarii. Si atunci, daca acceptam faptul ca in tot ceea ce facem exista o anumita gandire proiectata in viitor, de ce mai avem nevoie de un termen cum este planificarea, daca folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii.

Planificarea este un control al viitorului. In aceasta interpretare, planificarea inseamna sa gandesti in viitor si sa incerci sa il controlezi, actionand asupra lui. Planificarea inseamna sa proiectezi un viitor desirabil si sa imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza in care s-a folosit conceptul de planificare indeosebi in socialism. Dorinta excesiva de control a condus la folosirea planificarii ca instrument nu atat de anticipare al viitorului cat mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, aceasta prescriere s-a facut pe baza unor modele de gandire liniare si deterministe, care presupun un mediu extern aproape static si controlabil. Cu alte cuvinte, in loc sa se faca o adaptare a organizatiei la cerintele unui mediu extern dinamic, s-a incercat o adaptare a acestuia la nevoile organizatiei. Celebrele planuri cincinale si incapatanarea cu care se urmarea indeplinire lor au condus la transformarea planificarii intr-un tipar prestabilit si rigid de dezvoltare a unei organizatii, precum si la indepartarea ei de cerintele reale ale economiei si societatii.

Planificarea este un proces decizional. Foarte multi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentand ca in procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. In aceasta perspectiva, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecarei variante in parte si alegerea variantei celei mai atractive. Dar viata a demonstrat ca procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru actiunea in cauza, este un proces pe care il regasim in orice functie a managementului. Desi planificarea inseamna luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la functia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu isi justifica in acest caz statutul de functie independenta a procesului de management.

Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori sustin ca procesul decizional prin care se aleg variantele posibile contine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se conditioneaza reciproc. In acest caz, accentul se pune nu atat pe alegerea in sine a variantelor cat mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obtine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fata se deosebeste de cea precedenta si creeaza o anumita delimitare pentru notiunea de planificare.

Planificarea este o procedura formalizata pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceasta interpretare se apropie cel mai mult de natura planificarii deoarece evidentiaza necesitatea unei proceduri formalizate in procesul de decizie si obtinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea inseamna sa se descompuna, sa se articuleze si sa se rationalizeze procesul prin care se iau deciziile si se integreaza in organizatii.

Procesul de planificare

Procesul de planificare si de elaborare a planurilor depinde atat de factori interni cat si de factori externi organizatiei. O ilustrare grafica a principalilor factori externi si interni de influentare este prezentata in fig. 6.1 si, respectiv, in fig.6.2. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002,

p.45 si 46). Dincolo de orice argument, viata a demonstrat ca planificarea face parte din activitatea oricarei organizatii si ca managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este insa o functie specifica unei anumite pozitii ierarhice, cum ar fi cea de presedinte sau director general. Ea se realizeaza la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale si pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 6.3). La nivelul organizational, procesul de planificare se poate structura astfel:

Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizeaza planificarea. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmand apoi sa se descompuna pe semestre, trimestre, patrare sau luni de zile. Se poate realiza si o planificare pentru mai multi ani, intrand astfel in domeniul managementului startegic. Pentru institutiile publice, planificarea anuala este necesara si obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic si argumentativ pe baza caruia se face finantarea de la bugetul statului. O atentie deosebita trebuie acordata institutiilor publice a caror activitate se deruleaza pe baza unui an functional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finantare de la bugetul statului. De exemplu, scolile si universitatile isi structureaza activitatea pe baza unui an scolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.

Stabilirea obiectivelor care urmeaza a fi realizate in perioada de timp considerata si ierarhizarea lor in timp si importanta. Aceasta etapa este extrem de dificila, deoarece prin ea se marcheaza practic viitorul organizatiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienta trecuta si nu cu cerintele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizatiei sunt intotdeauna mai multe decat pot fi ele retinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioritati acestor obiective genereaza intotdeauna tensiuni in randul decidentilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizatie; resursele umane, materiale si financiare sunt finite si sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu si viitor. Pentru institutiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are putine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecarei alternative prin prisma unor indicatori de performanta, de costuri si de riscuri asociate. Institutiile publice isi desfasoara activitatea intr-un camp de forte si valori politice si de aceea, identificarea acestor alternative trebuie sa tina cont si de o serie de criterii politice impuse de autoritatile politice si administrative.

Stabilirea alternativei care raspunde cel mai bine cerintelor impuse. In luarea deciziei finale este important sa se ia in consideratie nu numai specificul fiecarui obiectiv in parte, dar si limitarile legislative si financiare pe care institutiile publice le au in raport cu firmele. Pentru alternativa decisa, urmeaza a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitatile si termenele de realizare a obiectivelor propuse.

Stabilirea resurselor tangibile si intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Daca resursele disponibile in prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat si termenele pana la care ele se vor procura. O atentie deosebita trebuie acordata alocarii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul institutiei publice, ceea ce inseamna o restrictionare in raport cu autonomia totala a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesita mai multi ani constituie o dificultate reala, avand in vedere caracterul anual al bugetarii institutiilor publice. O alta limitare in stabilirea resurselor vine de la faptul ca cei mai multi dintre salariatii institutiilor publice sunt functionari publici, iar dinamica lor se afla sub incidenta Legii functionarilor publici.

Stabilirea responsabilitatilor in realizarea fiecarui obiectiv. De obicei, in practica planificarii socialiste, aceste responsabilitati erau atribuite celor care indeplineau cele mai inalte functii manageriale, avandu-se in vedere puterea lor de decizie si de control.

Nerealizarea obiectivelor nu atragea insa nici un fel de consecinte asupra sefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilitatilor era mai mult un formalism birocratic, decat un exercitiu de asumare reala a responsabilitatii. Managementul performant implica schimbarea acestei mentalitati si stabilirea unor responsabilitati reale, corelate cu un sistem motivational adecvat atat pentru recunoasterea succeselor cat si pentru asumarea insucceselor.

Stabilirea termenelor de finalizare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv in parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luand in consideratie si eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile intarzieri.

Stabilirea unei metrici de evaluare a progresului facut in implementarea alternativei decise. Aceasta metrica va constitui sistemul de referinta al urmaririi implementarii si principala sursa de actiuni corective. Deoarece institutiile publice se afla intr-un camp de forte politice, metricile de evaluare vor fi puternic influentate de actiunea acestor campuri de forte. Prin traditie, planificarea a fost o activitate care se facea centralizat, la cel mai inalt

nivel al organizatiei, de catre un compartiment specializat. Rezultatele planificarii deveneau obligatorii pentru intreaga organizatie, fara a se mai face o analiza critica a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comanda si control a fost dus la perfectiune de intreprinderile socialiste, planificarea devenind un exercitiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizata a creat o economie artificiala, care s-a departat tot mai mult de nevoile reale ale societatii si ale dezvoltarii.

Datorita acestui esec al planificarii socialiste, insasi notiunea de planificare a capatat conotatii negative, fapt pentru care unii autori romani contemporani prefera in schimbul notiunii de planificare, notiunea de prevedere sau previziune (Bontas, 2000; Mihut si colab. 2003). Pentru managementul operational notiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici si strategii. De aceea noi vom folosi in aceasta lucrare termenul de planificare.

Planificarea in managementul modern se face descentralizat, la aceasta activitate participand cat mai multe structuri manageriale si cati mai multi angajati ai intreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirectional, de sus in jos ci este un proces bidirectional si puternic interactiv. Prin aceasta creste gradul de realism al obiectivelor stabilite si a modalitatilor practice de realizare a lor. Foarte important este si aspectul motivational al acestei schimbari, deoarece practica a demonstrat ca toti actorii procesului de planificare sunt si actori ai implementarii solutiilor propuse, fapt ce conduce la o crestere substantiala a motivatiei lor pentru succes.

Planuri, programe si proceduri

Structura planului

Rezultatul generic al oricarui proces de planificare il constituie planul. De altfel, sensul initial al termenului de plan era cel de suprafata plana, respectiv de ceea ce se poate desena sau schita pe ea. Si astazi, planul se poate prezenta sub o forma grafica, tabelara, descriptiva sau combinata. In forma lui cea mai complexa, un plan trebuie sa contina urmatoarele elemente:

Obiectivele. Continutul acestor obiective se va lua din planul strategic al institutiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Daca institutia respectiva nu are inca un plan strategic, atunci continutul obiectivelor se va obtine prin adaptarea obiectivelor de la institutia tutelara si prin luarea in consideratie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris in mod sintetic, clar si univoc. Realizarea lui nu trebuie sa lase loc nici unei interpretari diferite fata de cea a decidentilor care si-au asumat raspunderea elaborarii planului. Aceasta va permite o evaluare corecta a modului de realizare a fiecarui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece in traditia planificarii socialiste, obiectivele erau formulate in mod neutru, foarte general si suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta in favoarea decidentilor politici indeplinirea lor.

Prioritatile. Obiectivele se diferentiaza intre ele prin importanta, anvergura, efort financiar, timp necesar de realizare etc. Totodata, ele nu sunt complet independente. Ele se conditioneaza reciproc, iar ordinea in care ele se realizeaza depinde de aceasta interconditionare. De aceea, este foarte important ca structura planului sa includa aceste prioritati, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate intr-o ordine descrescatoare a prioritatilor lor.

Responsabilitati. Pentru fiecare obiectiv trebuie mentionata persoana responsabila cu realizarea lui. De asemenea, persoana in pozitia secundara a responsabilitatii desemnate. Experienta socialista si a perioadei de tranzitie de la noi, a demonstrat ca formalismul planificarii si superficialitatea asumarii raspunderii sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, intr-o economie competitiva, bazata pe profesionalism si performanta trebuie sa insemne si asumarea

unor responsabilitati reale in realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implica, in mod natural, consecinta eliminarii acelor manageri care si-au dovedit incompetenta prin esecul nerealizarii obiectivelor propuse in plan.

Timpul. Obiectivele prevazute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum si date diferite de incepere a lor. De aceea, pe aceasta dimensiune a timpului se vor marca cel putin doua elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat sa inceapa si durata estimata a realizarii lui. In estimarea acestei durate se vor lua in calcul si eventualele intarzieri care pot sa apara pe parcurs.

Resurse. Se vor specifica indeosebi estimarile facute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operationale si de investitii, precum si resursele materiale sau de infrastructura mai importante. Desi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunostintele, experienta, talentul, prestigiul, etc., devin din ce in ce mai importante si trebuie sa fie luate in consideratie.

Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecarui obiectiv sa poata fi monitorizat si evaluat pe parcurs si in final. Realizarea unui obiectiv nu trebuie considerata in momentul incheierii lucrarilor, ci in momentul in care se obtin parametrii functionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica si metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor obtinute. Totodata, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci cand evenimente neanticipate produc o serie de dificultati. Subliniem importanta acestor metrici de evaluare cantitativa si calitativa a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece in practica managementului romanesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelasi lucru cu folosirea lor reala.

Programele sunt proiectii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltari independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele contin toate informatiile necesare si modalitatile practice prin care se pot realiza obiectivele. In aceasta viziune, programele constituie o documentare importanta si necesara a oricarui plan.

Procedurile sunt programe care se aplica la o serie de activitati repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare data cate un program, se incearca elaborarea unui program generic, care sa se poata aplica ori de cate ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifica de aplicare, foarte bine determinata. De exemplu, managementul calitatii dintr-o organizatie se bazeaza pe elaborarea si folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile incorporeaza o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare si functionare al organizatiei respective.

Limitele planificarii

Realizarea unui plan nu constituie un scop in sine. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu atat mai bun cu cat inglobeaza in el mai multe cunostinte, mai multa experienta, mai multa inteligenta si creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesionala a celor care l-au elaborat, iar caliatea interpretarii rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidentia cateva dintre cele mai importante limitari care pot aparea in procesul de planificare.

Natura planificarii. Se uita uneori prea usor ca planificarea este doar o simulare a viitorului si nu viitorul insusi. Este ca si cum am lua o harta drept realitatea geografica pe care o reprezinta. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare incercam sa transformam acest viitor intr-un cunoscut finit si controlabil. Cu cat scara de timp la care se face planificarea este mai mica, cu atat simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta.

Modelele de gandire. Pentru intelegerea viitorului avem nevoie de modele de gandire care pot accepta incertitudinea si evolutii foarte complexe. De aceea, pentru investigarea lui sunt esentiale modelele de gandire aleatorii, neliniare, inteligente si creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baza modele de gandire deterministe si liniare, care permit ca obiectivele sa fie formulate clar, sa fie predictibile si usor controlabile.

Rigiditatea. O planificare complet detrminista devine rigida. Daca decidentii vor ca ea sa fie respectata intocmai, asa cum se intampla in planificarea socialista, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situatia se poate relaxa prin includerea in plan a unei anumite flexibilitati, care sa-i permita sa fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinte.

Resursele. Acestea pot constitui limitari serioase, care uneori duc la intreruperea realizarii lui. De aceea se impune ca estimarea resurselor sa se faca in varianta pesimista, in sensul ca pe parcurs vor fi necesare mai multe resurse decat cele planificate. Intr-o astfel de versiune se prevad rezerve de resurse si se folosesc daca evenimentele neasteptate o impun.

Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaza in procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie sa contina si o analiza a riscurilor posibile. Aceasta analiza va incerca sa identifice riscurile posibile, sa evalueze probabilitatea lor de aparitie si consecintele negative asociate in cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate in calcul pentru ca nu au putut fi anticipate.

Sumar

Atunci cand ne referim la procesul managerial care se desfasoara in timpul prezent, cu

o proiectie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi in mod deosebit la managementul operational al institutiei respective.

Managementul proiectat pe o durata mai mare de un an de zile este numit in literatura de specialitate management strategic.

Activitatea unei firme este considerata preponderent economica. Performanta ei se masoara prin mai multi indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea activitatii unei firme se face in sensul de realizare a unor profituri cat mai mari, respectiv in sensul de maximizare a lor.

Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional se face in sensul asigurarii unei pozitionari cat mai bune in spectrul competitiv, astfel ca firma sa obtina un avantaj competitiv cat mai consistent si care sa dureze cat mai mult.

Activitatea unei institutii publice nu este orientata in sensul maximizarii profitului si nici a realizarii unei pozitionari strategice care sa asigure obtinerea unui avantaj competitiv.

Activitatea unei institutii publice trebuie sa asigure organizarea executarii si executarea legilor, intr-un camp de forte politice. Chiar si in cazul agentilor economici care realizeaza activitati de utilitate publica, indicatorul de performanta este calitatea serviciilor oferite in conditii economice accesibile tuturor cetatenilor si nu profitul.

Avand in vedere obiectivul primordial al clasei politice de pastrare a puterii, activitatea institutiilor publice va fi orientata in sensul implementarii deciziilor politice si a criteriilor de performanta politica.

Un element important in activitatea institutiilor publice il constituie dependenta financiara fata de bugetul statului. In timp ce firmele au o independenta financiara totala, institutiile publice au o independenta financiara limitata. Aceasta limitare introduce serioase probleme in realizarea unui management flexibil si performant.

Managementul financiar al institutiei publice este limitat de bugetul de venituri si cheltuieli, care la randul lui este limitat de categoriile de finantari si sumele alocate prin bugetul de stat. La aceasta se aduga si faptul ca bugetul de stat este un buget anual.

Existenta unui buget anual si a unei legislatii financiare extrem de birocratizate si rigide in privinta executarii lui, fac aproape imposibila adaptarea procesului managerial in functie de necesitati si mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere si realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a caror proiectie financiara in timp necesita mai multi ani.

Cultura organizationala a institutiilor publice se caracterizeaza prin structuri functionale care incurajeaza birocratia ineficienta si mediocritatea. Intr-o astfel de cultura organizationala, afirmarea valorilor autentice este practic imposibila deoarece functioneaza mecanisme psihologice si birocratice foarte eficiente de centrifugare si anihilare a lor.

Cultura organizationala a institutiilor publice se caracterizeaza prin substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu sisteme valorice politice si clientelare, care au condus in mod natural la proliferarea ineficientei si coruptiei.

De asemenea, se caracterizeaza prin sisteme inertiale foarte puternice, care se opun la schimbare si mai ales, la realizarea unei reforme de substanta in administratia publica.

Planificarea este gandire proiectata in viitor. Aceasta inseamna sa gandesti asupra activitatilor pe care le consideri necesare in viitor, inainte ca orice activitate sa inceapa.

Planificarea este un control al viitorului. In aceasta interpretare, planificarea inseamna sa gandesti in viitor si sa incerci sa il controlezi, actionand asupra lui. Planificarea inseamna sa proiectezi un viitor desirabil si sa imaginezi mijloacele prin care se poate realiza.

Planificarea este un proces decizional integrat, in sensul ca accentul se pune nu atat pe alegerea in sine a variantelor cat mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obtine un tot structurat.

Planificarea este o procedura formalizata pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceasta interpretare se apropie cel mai mult de natura planificarii deoarece evidentiaza necesitatea unei proceduri formalizate in procesul de decizie si obtinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.

Planificarea in managementul modern se face descentralizat, la aceasta activitate participand cat mai multe structuri manageriale si cati mai multi angajati ai intreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirectional, de sus in jos ci este un proces bidirectional si puternic interactiv.

Planificarea presupune stabilirea unei metrici de evaluare a progresului facut in implementarea alternativei decise. Aceasta metrica va constitui sistemul de referinta al urmaririi implementarii si principala sursa de actiuni corective.

Rezultatul generic al oricarui proces de planificare il constituie planul.

In forma lui cea mai complexa, un plan trebuie sa contina urmatoarele elemente: obiective, prioritati, responsabilitati, timpul, resurse si metrici de evaluare.

Cunoasterea procesului de planificare presupune si cunoasterea limitelor planificarii.

Intrebari

In ce consta specificul activitatii desfasurate in institutiile publice, in raport cu activitatile desfasurate in firme?

In ce consta specificul procesului de finantare din institutiile publice, in raport cu finantarea din firme?

In ce consta specificul culturii organizationale care se formeaza in institutiile publice, in raport cu cultura organizationala din firme?

Care sunt cele mai importante interpretari date planificarii operationale si cum au evoluat acestea in timp?

Cum se poate controla viitorul prin planificare?

Care sunt diferentele majore dintre planificarea socialista si cea din capitalism?

Care este structura procesului de planificare si care sunt elementele lui cele mai imporatnte?

Ce se intelege printr-o metrica de evaluare? Dati exemple de metrici de evaluare.

Ce este un plan si care sunt elementele lui caracteristice?

10. Ce se intelege printr-un program, in contextul planificarii operationale?

11. Ce se intelege printr-o procedura, in contextul planificarii operationale?

12. Care sunt limitele planificarii, in contextul managementului operational?