Cultura organizationala

CULTURA ORGANIZATIONALA

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

. Sa explice ce este si cum se formeaza cultura organizationala

. Sa explice in ce consta importanta culturii organizationale in management

. Sa prezinte conceptia lui Hofstede in privinta culturii organizationale

. Sa prezinte dimensiunile pentru cultura unei societati

. Sa prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizatii

. Sa prezinte, ca ilustrare, cultura organizationala a universitatilor

Cultura organizationala si procesul de management

Conceptul de cultura organizationala

Atunci cand un grup de oameni traiesc si muncesc impreuna pentru o perioada mai lunga de timp, ei impartasesc o serie de valori si opinii despre viata organizatiei, despre ceea ce este bine si adecvat pentru progresul si succesul organizatiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gandire si respectiv la stabilirea unor modele comportamentale in concordanta cu experienta acumulata in cadrul organizatiei, cu interesele si obiectivele strategice ale organizatiei. Toate aceste modele de gandire si de comportament, precum si valorificarea traditiei organizatiei formeaza cultura organizationala (Hill si Jones, 1998; Nicolescu si Verboncu, 1999).

Conceptul de cultura organizationala integreaza semantic valorile, simbolurile, credintele, miturile, ritualurile, ceremoniile si aspiratiile care definesc spatiul spiritual al unei organizatii. Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne de management organizational si strategic deoarece integreaza modelele de gandire si de comportament generate, in timp, in viata unei organizatii. Cultura organizationala este: a) holistica, in sensul ca reprezinta rezultatul unui proces de integrare; b) determinata istoric, in sensul ca reflecta evolutia in timp a organizatiei; c) determinata antropologic si fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia. Ea este o sinteza de elemente constiente si inconstiente, rationale si irationale, individuale si de grup intre care se dezvolta conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performantelor organizatiei (Vlasceanu, 1999; Zorlentan, s.a., 1998).

Importanta culturii organizationale in management

Preocuparile specialis 656e47g tilor din cercetare si din consulting pentru cultura organizationala au inceput sa se cristalizeze la inceputul anilor '80, respectiv dupa publicarea celebrei carti In search of excellence (Peters si Waterman, 1982). Cartea contine concluziile unei extinse cercetari realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelatiile care exista intre eficienta unei firme si specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusa de Peters si Waterman, iar cercetarile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate inregistrate pe o perioada mare de timp. Excelenta unei companii depinde de mai multi factori, dar cel care a reiesit ca fiind extrem de important este cultura organizationala.

Desi ea tine de zona inefabilului, cultura organizationala afecteaza modul in care se iau deciziile intr-o organizatie si deci modul concret in care evolueaza aceasta, in contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaza faptul ca aceasta cultura organizationala, sau institutionala, sta la baza intregului proces decizional, desi ea nu apare in spectrul vizibil al organizatiei, decat in mod indirect, prin consecintele inertiale. Cultura organizationala integreaza aceste valori, credinte si norme comportamentale care s-au dovedit a fi in beneficiul organizatiei, in trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizationala conserva toate valorile din trecut, care au fost validate istoric in favoarea organizatiei si a angajatilor ei (Deal si Kennedy, 1982).

Cultura organizationala reprezinta codul genetic al unei organizatii, regulamentul ei in parte scris si in parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge si importanta culturii organizationale in implementarea managementului strategic. Cultura organizationala este conservatoare prin natura sa si deci se va opune la orice inovatie sau tendinta de schimbare majora a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numeste cultura organizationala inerta. Exista si alternativa de a crea o cultura organizationala dinamica, dar o astfel de strategie se implementeaza foarte greu. Atunci cand se reuseste, cultura organizationala dinamica contribuie in mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi consta in promovarea modelelor de gandire dinamice si creatoare, modele care incurajeaza schimbarea si nu o franeaza (Bratianu, 2000/e).

Pentru o universitate, cultura organizationala constituie o a doua natura. O natura spirituala concretizata prin traditie, ritualuri, legende si valori comportamentale care dau personalitate universitatii si, in acelasi timp, dau farmec vietii de student. Totodata, aceasta cultura organizationala se condenseaza si se reflecta in societate, prin ceea ce numim in mod frecvent faima universitatii. Aceasta faima conteaza imens pentru modul in care sunt apreciati cei care au reusit sa studieze si sa obtina diplomele acestor prestigioase universitati (Bratianu, 1999/b; Bratianu, 2000/a).

In anul 1986, Harvard University isi aniversa 350 ani de existenta, iar America 350 ani de la infiintarea primei institutii de invatamant superior. John Adams obisnuia sa spuna: "Consiliul Boston si Colegiul nostru Harvard au pus universul in miscare". Intr-adevar, Universitatea Harvard a fost si a ramas un simbol al excelentei avand ca ideal progresul intregii natiuni. Harvard se mandreste cu sase presedinti ai S.U.A., 30 de laureati ai Premiului Nobel, peste 25 de castigatori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes si numerosi congresmeni, guvernatori, ambasadori si membri ai cabinetului prezidential de la Casa Alba. Alegerea lui J. F. Kennedy ca presedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminenta sa sociala. Presedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universitati, iar patru dintre membrii cabinetului sau erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz si Robert Kennedy. Acestia lucrau la randul lor cu alti specialisti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny O'Donnel, John Keneth Galbraith si altii.

Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizatie care a obtinut asemenea rezultate prestigioase a stiut sa-si construiasca o cultura organizationala bazata pe conceptul de excelenta si pe un model de gandire strategica. Asa cum au subliniat Peters si Waterman in celebra lor carte, dominatia si coerenta culturii organizationale s-au dovedit a fi o calitate esentiala a companiilor perfecte. Mai mult decat atat, cu cat aceasta cultura este mai puternica si mai orientata spre piata, cu atat mai putin este nevoie de manuale de politici si strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri si reguli detaliate pe activitati si locuri de munca. In aceste companii oamenii gasesc in majoritatea situatiilor solutiile care sunt de asteptat, deoarece caile de rezolvare a situatiilor sunt clare.

Dimensiuni ale culturii organizationale

Conceptia lui Hofstede

In celebrele sale carti Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values (1980) si Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetari privind cooperarea inter-culturala, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat ca fiecare individ este purtatorul unor modele de gandire, simtire si manifestari potentiale dobandite de-a lungul vietii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse in copilarie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil sa invete si sa asimileze. Cercetarile de specialitate au aratat ca, pe masura ce unele deprinderi de gandire si simtire au fost intiparite in mintea unei persoane, ea trebuie sa renunte la acestea inainte de a fi capabila sa invete ceva diferit si aceasta renuntare este mai grea decat invatatul lor initial.

Folosind analogia cu modul in care sunt programate computerele, Geert Hofstede numeste aceste modele de gandire, simtire sau actiune programe mentale. Subliniem faptul ca nu este vorba de o analogie puternica deoarece oamenii nu pot fi programati precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminata numai partial de programele lui mentale; el are o abilitate nativa de a devia de la ele si de a reactiona pe baza unor modele creative si inteligente (Abrudan, 1999; Bratianu, 2002/b).

In opinia lui Geert Hofstede "Cultura este intotdeauna un fenomen colectiv deoarece este in cele din urma acceptata cel putin partial de oameni care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata. Este programarea colectiva a gandirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se invata, nu se mosteneste. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie sa fie diferita de natura umana pe de o parte si de personalitatea individuala pe de alta parte, desi limita exacta dintre natura umana si cultura precum si dintre cultura si personalitate este un subiect de discutie in lumea oamenilor de stiinta din domeniul stiintelor sociale".

Dimensiuni pentru cultura unei societati

Cercetarile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numar de 50 de tari l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaza laolalta un numar de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric ca formeaza o combinatie, chiar daca la prima vedere nu intotdeauna pare a exista o necesitate logica pentru ele sa functioneze impreuna. O dimensiune reprezinta deci un aspect al unei culturi care se poate masura in raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:

. distanta fata de putere (de la mic la mare);

. colectivism fata de individualism;

. feminitate fata de masculinitate;

. evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
. orientarea pe termen lung si orientarea pe termen scurt in viata.

Prima dimensiune reflecta modul de distribuire a puterii in societate si in organizatii. Distanta fata de putere se poate defini ca fiind masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Cercetarile statistice au aratat ca in tari ca Malaezia, Panama, Filipine si Mexic indicele distantei fata de putere este foarte mare, in timp ce pentru tari ca Elvetia, Finlanda, Norvegia si Suedia valoarea acestui indice este foarte mica.

Cea de a doua dimensiune culturala se refera la axa semantica determinata de conceptele de colectivism si individualism. Din punct de vedere comportamental, individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice si se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa. Pe de alta parte, colectivismul apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a individului continua sa-l protejeze. Pentru aceasta protectie, individul manifesta o loialitate corespunzatoare.

O alta dimensiune culturala o constituie masculinitatea-feminitatea. In majoritatea societatilor exista o tendinta comuna spre o distributie a rolurilor sociale dupa sex. Se presupune ca barbatii au o legatura mai mare cu activitati din afara casei, in timp ce femeile au o legatura mai mare cu grija fata de casa si de copii. Activitatile la care participa barbatii intaresc competitia si hotararea, in timp ce activitatile la care participa femeile intaresc caracterul feminin.

Cea de a patra dimensiune culturala se refera la evitarea incertitudinii. Oamenii reactioneaza in mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frica, altora le genereaza provocarea de a gasi solutii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integranta a oricarei institutii sociale in orice tara. Viitorul este incert, dar trebuie sa ne pregatim pentru aceasta. Cu ajutorul creatiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generata de natura. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de catre sateliti se poate prevedea evolutia vremii incomparabil mai bine decat prin mijloacele clasice. Dreptul si legile incearca sa descreasca gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor in societate.

Cea de a cincea dimensiune a culturii are valente mai mult filosofice si religioase, reflectand tendinta unei societati de a gandi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetarile statistice au aratat ca valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru tari ca Japonia, China, Taiwan si Coreea de Sud, in timp ce pentru tari ca S.U.A., Canada si Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceasta dimensiune separa intr-un fel culturile orientale de cele occidentale.

De exemplu, conceptia occidentala asupra adevarului este sustinuta de o axioma din logica occidentala care spune ca daca A este adevarat, iar B este opusul lui A, atunci B estefals. In logica orientala exista o axioma similara, dar cu un continut diferit. Daca A este adevarat, opusul sau, B, poate fi de asemenea adevarat si impreuna creeaza o solutie care este superioara lui A sau lui B. In aceasta conceptie filosofica, adevarul uman este intotdeauna partial. Ca rezultat practic, oamenii din tarile Asiei de Est si de Sud-Est pot adopta destul de usor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii in acelasi timp.

Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic si apare ca o necesitate pentru orice societate care se afla intr-un mediu tot mai dinamic si tot mai competitiv.

In viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societati a fost definita ca fiind o programare mentala colectiva, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de altii. In mod asemanator, cultura organizationala se poate defini ca fiind o programare mentala colectiva, care deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii. Cultura unei societati si cultura unei organizatii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizationala se formeaza si exista in cadrul unei culturi nationale si deci depinde in mod direct de ea. Pentru organizatiile multinationale sau transnationale lucrurile sunt ceva mai complicate.

Dimensiuni pentru cultura unei organizatii

Cercetarile statistice realizate in cadrul Institutului de cercetari privind cooperarea interculturala, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a sase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizationala:

. orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate;

. orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca;

. intraorganizationalul in raport cu profesionalul;

. sistemul deschis in raport cu sistemul inchis;

. controlul intens in raport cu controlul redus;

. pragmatic in raport cu prescriptiv (normativ).

Se observa cum fiecare dintre aceste sase dimensiuni este definita de un continuum semantic intre doua concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizationale.

Proces - rezultate. Orientarea spre proces inseamna o accentuare a muncii in colectiv, cu reducerea riscurilor si a intensitatii competitiei intre membrii organizatiei. Pentru un proces de munca dat, problema care se pune este cea a eficientei si a calitatii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de productie bine definite pana la cele mai mici detalii si care au fost in mare parte automatizate sau chiar robotizate. In astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea intocmai a procesului de munca, stiut fiind ca rezultatele depind de respectarea cu strictete a tuturor fazelor procesului de productie. Orientarea spre rezultate inseamna asumarea individuala a unor riscuri, asociate eforturilor de a gasi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor.

Orientarea spre rezultate inseamna competitie si folosirea unor modele de gandire creative (Bratianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare stiintifica sau a celor de invatamant din universitati. Polarizarea valorilor culturii organizationale in aceste cazuri se face pe rezultate si pe nevoia generarii unei stari spirituale de excelenta pentru a produce rezultate excelente. Analiza vietii universitare romanesti arata o tendinta dominanta spre proces si nu centrarea intregii activitati pe rezultate. De aici si atitudinea foarte conservatoare a profesorilor si a managementului universitar la schimbare. Totodata, dimensiunea procesuala a culturii organizationale nu impune competitia, ceea ce este normal avand in vedere ca intreaga noastra educatie de dinainte de 1989 a fost bazata pe munca in colectiv si nu pe competitie.

Salariati - munca. Orientarea spre salariati inseamna acordarea unei atentii sporite membrilor organizatiei si programelor lor personale. Aceasta conduce la cresterea motivarii lor pentru performanta si respectiv, la scaderea stresului ca pot deveni oricand someri. Orientarea spre salariati conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor in grup, prin consens. Aceasta presupune existenta unuei culturi caracterizate printr­

o distanta mica fata de putere. Orientarea spre munca pune pe primul plan interesele firmei si nu ale salariatilor. Se urmareste cresterea productivitatii si a eficientei muncii, cresterea calitatii si obtinerea avantajului competitiv in mediul exterior organizatiei. Orientarea spre munca se face deci, in organizatiile in care toate eforturile sunt concentrate pentru a obtine competitivitatea strategica. Desi in universitatile romanesti nu se pune inca problema competitivitatii strategice, dimensiunea predominanta este orientarea spre munca. Este evidenta coerenta cu prima dimensiune, dar tocmai aceasta coerenta demonstreaza blocarea culturii organizationale intr-o stare inerta, din care se poate iesi, dar cu eforturi deosebite.

Intraorganizational - profesional. Orientarea spre intraorganizational inseamna ca salariatii firmei sunt considerati holistic, cu toate competentele lor profesionale, dar si nevoile lor personale si de famile. Pentru acesti salariati, organizatia inseamna totul. Ei nu au stresul somajului si isi daruiesc deopotriva timpul si capacitatea lor de munca organizatiei. Cea mai buna exemplificare o constituie cultura organizationala existenta in majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la baza ipoteza ca viata fiecarui angajat are doua componente fundamentale: o componenta profesionala si o componenta sociala.

Pentru organizatie prezinta interes numai componenta profesionala, care reflecta cunostintele de specialitate, experienta si abilitatile dezvoltate in realizarea problemelor profesionale. Viata de familie sau activitatile desfasurate in afara serviciului nu se bucura de nici o atentie din partea organizatiei. Este cazul firmelor americane, in care cultura organizationala are la baza performanta profesionala. Acelasi lucru se regaseste si in universitatile americane unde accentul se pune in mod exclusiv pe performanta academica si excelenta in cercetarea stiintifica. De aici si competitia foarte puternica existenta in viata universitara americana. Spre deosebire de universitatile americane, in cele romanesti cultura organizationala se dimensioneaza undeva la mijloc, intre intraorganizational si profesional.Intr-un fel, se reflecta starea tranzitorie, intre ceea ce a fost si viitorul nu prea indepartat.

Sistem deschis - sistem inchis. Aceasta dimensiune reflecta gradul de deschidere al organizatiei pentru noii veniti. Cultura organizationala de tip deschis este receptiva fata de noii angajati oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cat mai rapida in marea familie a organizatiei. Rezultatul este benefic atat pentru organizatie cat si pentru noii angjati. Deschiderea spre noii angajati se coreleaza cu accentul pus pe proces si respectiv, pe salariati. Cultura organizationala de tip inchis genereaza o serie de bariere in integrarea noilor angajati in viata organizatiei. Se face astfel o delimitare clara intre veteranii firmei, cei care cunosc atatea despre firma si oamenii ei si noii veniti, care trebuie sa aiba rabdare pana vor invata secretele organizatiei respective.

Sistemul de tip inchis este conservator si determinist, in timp ce sistemul deschis este adaptiv si creator. Cultura organizationala deschisa confera flexibilitate si capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul ca in universitatile americane exista programe speciale pentru studentii boboci, cu scopul integrarii lor cat mai rapide in viata academica si respectiv, in cultura organizationala a universtatii. In universitatile romanesti, cultura organizationala are o dimensiune orientata spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrarii rapide a noilor veniti indiferent daca acestia sunt studenti sau cadre didactice, iar pe de alta parte universitatile sunt sisteme valorice. Exceptie fac traditionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspetii studenti sa se integreze in viata culturala a facultatii si universitatii.

Valorile constituie centrul de greutate sau de referinta al oricarei culturi organizationale. Ele reflecta esenta filosofiei manageriale de a obtine succesul si deci, contribuie in mod substantial la elaborarea strategiilor. Totodata, aceste valori contribuie la modelarea comportamentala a angajatilor si deci, la formarea unei atitudini specifice fata de abordarea si rezolvarea atributiilor de serviciu. Valorile unei organizatii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor si s-au propagat prin miturile si povestile despre eroii organizatiei sau prin ritualurile si ceremoniile specifice ei. Desi exista valori, ele nu sunt structurate si scrise sub forma unui cod de valori si de aceea, unii manageri "rationali" nu dau atentia cuvenita acestor valori. Avand in vedere puterea valorilor de a influenta cultura organizationala si prin ea perfomantele organizatiei, managerii ar trebui sa acorde mai multa atentie modului de integrare a lor in viata de zi cu zi a angajatilor. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:

aceste companii au o misiune clara, bine definita si explicitata printr-o filosofie manageriala cunoscuta de catre toti angajatii;

managementul acorda o importanta deosebita sistemului de valori si incearca sa-l coreleze cu spectrul activitatilor din organizatie;

aceste valori sunt cunoscute si impartasite de catre toti angajatii organizatiei, nu numai de manageri.

Cultura organizationala a universitatilor

Universitatile ca sisteme valorice

Universitatile sunt prin insasi existenta lor sisteme valorice in care se genereaza cunoastere, se transmite cunoastere generatiilor de studenti si se transfera cunoastere societatii pentru a realiza cat mai multe si cat mai benefice aplicatii pentru oameni. Fara a face un inventar al marilor descoperiri stiintifice si al creatiilor ingineresti putem spune ca majoritatea lor au la baza cercetari realizate in laboratoarele universitare. In aceasta situatie, a vorbi despre existenta valorilor in viata universitara ar putea parea fara sens. Si totusi, cultura organizationala care s-a dezvoltat inainte de 1989 in universitatile romanesti nu putea fi altfel decat esenta culturii nationale. Ori stim foarte bine ca la vremea respectiva sistemul valorilor intelectuale autentice a fost inlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dupa 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.

De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea si desfasurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: "Titlul tezei de doctorat se aproba in termen de cel mult 6 luni de la data inmatricularii doctorandului de catre consiliul facultatii, respectiv de catre consiliul stiintific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducatorului de doctorat".

Analiza acestui text legislativ demonstraza foarte clar, cel putin doua erori valorice, in contextul vietii academice:

votarea unui titlu de teza de doctorat dintr-o anumita specializare de persoane care nu au nici o competenta stiintifica in acel domeniu (profesori de la alte specializari, preparatori si asistenti care nu au obtinut doctoratul si studenti);

votarea titlului disertatiei care va fi elaborata peste 4 sau 6 ani de catre doctorand, ceea ce demonstreaza o ignoranta totala privind progresul cercetarii stiintifice; sunt multe domeniile de specializare in care tema propusa la admiterea la doctorat sa fie deja perimata dupa 4-5 ani de zile. In aceeasi H. G. privind organizarea si desfasurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se

prevedea: "Teza de doctorat se avizeaza de catre colectivul catedrei, respectiv de catre colectivul de cercetare. Aceasta se considera acceptata in urma aprecierii prin vot deschis de catre majoritatea membrilor prezenti, daca numarul celor prezenti depaseste jumatate din numarul membrilor."

Analiza acestui text legislativ produs in 1997, la sfarsitul mileniului 2, te lasa perplex. Se impune prin hotarare de guvern sa se voteze stiinta! Niciodata in istoria omenirii stiinta nu a fost validata pe baza votului democratic. Este ca si cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein.

Aceste aberatii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare si desfasurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaza foarte clar confuzia creata prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gandire si comportare liniara bazate pe votul democratic. Culturile organizationale existente in universitatile noastre sunt inca tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor in sensul reinstalarii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerintele sistemului universitar (Bratianu, 2002/a).

Elementele specifice culturii organizatorice universitare

Eroii spatiului universitar sunt profesorii si studentii. De obicei, eroii intruchipeaza o parte din valorile culturii organizationale si prin propagarea in timp a imaginii lor se conserva valorile universitatii. Eroii traiesc prin miturile, povestile sau anecdotele care se transmit din generatie in generatie, prin imaginea lor din tablourile de pe peretii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare si amfiteatre cu numele lor. Marile universitati au organizate spatii memoriale sau muzeistice in care valorile si eroii transmit generatiilor noi de studenti pasiunea pentru stiinta si pentru performanta. Traditia si istoria unei universitati nu se masoara numai in zeci si sute de ani, ci si in contributii importante la cunoasterea si cultura umanitatii. Este suficient sa ne gandim la universitati ca Sorbona, Bologna, Heidelberg, Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology si multe altele pentru a fi coplesiti de contributia acestora la progresul societatii si la universul cunoasterii.

Viata universitara se caracterizeaza, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea in fiecare an a unei noi generatii de studenti, sesiunile de examene, absolvirea universitatii, obtinerea titlului stiintific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universitatii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul si cu un punct de inflexiune important in viata fiecarui student. Este un moment de viata dens in trairi emotionale atat pentru studenti cat si pentru parintii lor. De asemenea, este un moment important si pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialisti. Pentru a transforma aceste momente de puternica traire emotionala individuala intr-un eveniment de mare rezonanta spirituala pentru intreaga comunitate academica au fost create ceremoniile.

Concepute ca adevarate ritualuri si regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit traditionale pentru majoritatea universitatilor occidentale. Asteptate cu nerabdare si emotii, aceste ceremonii de graduare dau viata universitatii si incredere pentru viitor. Ele simbolizeaza succesul si asa cum subliniaza o maxima americana, nimic nu este mai plin de succes decat succesul insusi.

Universitatile romanesti nu au organizat multa vreme asemenea ceremonii, poate si pentru faptul ca erau considerate de sorginte capitalista. In ultimii ani, in special universitatile private au inceput sa organizeze ceremonii cu mare fast atat la deschiderea anului universitar, cat si la absolvirea unei noi generatii de studenti. Este laudabil si contribuie la generarea unei traditii importante in viata universitatilor si respectiv la dezvoltarea unor culturi organizationale puternice.

Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar in marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflecta cele mai importante valori ale universitatii sau sunt purtatoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul si privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, harnicia albinei trebuie sa constituie pentru studenti un indemn pentru munca si eficienta, performanta si creatie. Acest indemn era pretutindeni, fiindca imaginea albinei se afla pe toate articolele de imbracaminte, de papetarie sau de produse specifice universitatii care faceau parte din viata de fiecare zi a studentilor si profesorilor.

Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenta lor imbogateste cultura organizationala a universitatii si da culoare comunitatii academice. Totodata, prezenta lor sau a imaginii universitatii pe articolele de imbracaminte sau de papetarie, care se pot cumpara in campusul universitar, contribuie in mod direct si eficient la crearea unui sentiment de mandrie pentru fiecare student sau profesor ca este parte activa a comunitatii academice respective. Nu ne ramane decat sa cream aceste simboluri si sa facem ca odata cu ele sa calatoreasca prin lume si faima universitatii noastre.

Avand in vedere puternica influenta pe care o poate avea cultura organizationala asupra performantelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptarii acestei culturi la cerintele si dinamica mediului extern companiei. Aceasta inseamna schimbarea culturii organizationale si orientarea ei spre noi sisteme valorice si noi modele de gandire colectiva. Problema nu este deloc simpla deoarece cultura organizationala manifesta un caracter inert fata de dinamica mediului extern organizatiei. Cercetarile de specialitate au evidentiat trei etape fundamentale in schimbarea unei culturi organizationale:

dezghetarea culturii organizationale existente;

remodelarea culturii organizationale in concordanta cu noile tendinte si sisteme valorice;

inghetarea culturii organizationale in noua ei forma.

Prima etapa are in vedere depasirea rezistentelor manifestate de catre angajatii organizatiei, in special a celor generate de mentalitate. Pentru universitati, etapa de dezghetare a culturii organizationale prezinta doua caracteristici foarte interesante:

Profesorii au datoria conservarii valorilor si transmiterii lor catre studenti. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cat faima unora dintre acestia este mai mare, cu atat si influenta lor negativa va fi mai mare.

Cea mai mare parte a comunitatii academice o reprezinta studentii. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin varsta pe care o au si prin faptul ca viata lor universitara dureaza 4-6 ani, studentii pot avea o influenta pozitiva foarte importanta in dezghetarea vechii culturi organizationale si mai ales in remodelarea ei. Concluzia care se obtine este foarte simpla si are un caracter operational.

Managementul universitar trebuie sa devina un management strategic, cu o viziune si misiune clar formulate si asumate de catre toti membrii comunitatii academice si cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinte ale societatii romanesti, mai ales acum in contextul tranzitiei si al globalizarii. Totodata, trebuie folosita aceasta forta fantastica de innoire pe care

o reprezinta studentii, pentru dezghetarea mai rapida a vechilor culturi organizationale si remodelarea lor in concordanta cu resursele si aspiratiile fiecarei universitati.

Sumar

Atunci cand un grup de oameni traiesc si muncesc impreuna pentru o perioada mai lunga de timp, ei impartasesc o serie de valori si opinii despre viata organizatiei, despre ceea ce este bine si adecvat pentru progresul si succesul organizatiei.

Conceptul de cultura organizationala integreaza semantic valorile, simbolurile, credintele, miturile, ritualurile, ceremoniile si aspiratiile care definesc spatiul spiritual al unei organizatii.

Peters si Waterman au demonstrat ca excelenta unei companii depinde de mai multi factori, cel mai important dintre acestia fiind cultura organizationala.

Desi cultura organizationala tine de zona inefabilului, ea afecteaza modul in care se iau deciziile intr-o organizatie si deci modul concret in care evolueaza aceasta, in contexul unei strategii.

Cultura organizationala reprezinta codul genetic al unei organizatii, regulamentul ei in parte scris si in parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge si importanta culturii organizationale in implementarea managementului strategic.

Cultura organizationala este conservatoare prin natura sa si deci se va opune la orice inovatie sau tendinta de schimbare majora a managementului. De aceea ea se numeste cultura organizationala inerta.

Exista si cultura organizationala dinamica. Avantajul unei astfel de culturi consta in promovarea modelelor de gandire dinamice si creatoare, modele care incurajeaza schimbarea si nu o franeaza.

In opinia lui G. Hofstede, cultura este intotdeauna un fenomen colectiv deoarece este in cele din urma acceptata cel putin partial de oameni care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata. Este programarea colectiva a gandirii care distinge membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.

Cultura se invata, nu se mosteneste. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia.

Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distanta fata de putere; colectivism fata de individualism; feminitate fata de masculinitate; evitarea incertitudinii; orientarea pe termen lung si orientarea pe termen scurt in viata.

Distanta fata de putere se poate defini ca fiind masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita.

Din punct de vedere comportamental, individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice si se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa.

Colectivismul apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a individului continua sa-l protejeze.

Oamenii reactioneaza in mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frica, altora le genereaza provocarea de a gasi solutii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integranta a oricarei institutii sociale in orice tara.

Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic si apare ca o necesitate pentru orice societate care se afla intr-un mediu tot mai dinamic si tot mai competitiv.

Cele sase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizationala sunt: orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca; intraorganizationalul in raport cu profesionalul; sistemul deschis in raport cu sistemul inchis; controlul intens in raport cu controlul redus; pragmaticul in raport cu prescriptivul.

Valorile constituie centrul de greutate sau de referinta al oricarei culturi organizationale. Ele reflecta esenta filosofiei manageriale  de a obtine succesul si deci, contribuie in mod substantial la elaborarea strategiilor. Totodata, aceste valori contribuie la modelarea comportamentala a angajatilor si deci, la formarea unei atitudini specifice fata de abordarea si rezolvarea atributiilor de serviciu.

Universitatile sunt prin insasi existenta lor sisteme valorice in care se genereaza cunoastere, se transmite cunoastere generatiilor de studenti si se transfera cunoastere societatii pentru a realiza cat mai multe si cat mai benefice aplicatii pentru oameni.

Culturile organizationale existente in universitatile noastre sunt inca tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor in sensul reinstalarii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerintele sistemului universitar.

Managementul universitar trebuie sa devina un management strategic, cu o viziune si misiune clar formulate si asumate de catre toti membrii comunitatii academice si cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinte ale societatii romanesti, mai ales acum in contextul tranzitiei si al globalizarii.

Totodata, trebuie folosita aceasta forta fantastica de innoire pe care o reprezinta studentii, pentru dezghetarea mai rapida a vechilor culturi organizationale si remodelarea lor in concordanta cu resursele si aspiratiile fiecarei universitati.

Intrebari

Ce se intelege prin cultura organizationala? Dati exemple.

Care este legatura dintre cultura organizationala si procesul de management?

In ce consta importanta culturii organizationale in realizarea performantelor?

Care este meritul lui T. Peters si R. Waterman in evidentierea importantei culturii organizationale?

Care este conceptia si contributia lui G. Hofstede privind dimensiunile culturii unei societati si respectiv, dimensiunile culturii organizationale?

Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei societati? Cum definiti fiecare din aceste dimensiuni? Dati exemple.

Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei organizatii? Cum definiti fiecare din aceste dimensiuni? Dati exemple.

De ce universitatile sunt considerate sisteme valorice?

Care sunt particularitatile culturii organizationale pentru universitati?