Interdependenta dintre dezvoltarea organizationala si schimbare scoate in evidenta urmatoarele aspecte semnificative:

Linia de dezvoltare (curba D) este determinata de ritmul schimbarilor in timp, schimbari care sunt reprezentate prin curbele de innoire Ci. Pentru perioade mai indelungate, curba are o forma exponentiala;

Curbele de innoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaza mediul in care actioneaza organizatia si au o cadere asimptotica, deoarece o serie de elemente care influenteaza schimbarea (traditii, obiceiuri, resurse, etc.) au o existenta indelungata;

Schimbarea efectuata in perioada t_i intra in functiune in perioada urmatoare (t_i+1), dupa care urmeaza o perioada de maturizare, cand isi manifesta deplina forta, dupa care scade treptat o data cu aparitia procesului de imbatranire.

Cu cat promovarea schimbarilor este mai viguroasa, cu atat innoirile se deruleaza intr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza intr-un unghi mai mare, iar durata de viata a produselor, tehnologiilor, metodelor si tehnicilor va fi mai redusa, deci o dinamica si o dezvoltare accelerata a organizatiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina dupa relatia:

a = d f(b),

unde:

a - unghiul pe care il face curba dezvoltarii cu orizontala;

b - unghiul innoirilor, care depinde de intensitatea schimbarilor;

d - factor de corelatie, care difera in functie de nivelul de dezvoltare a tarii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizatie.

Din cele prezentate rezulta necesitatea unei dinamici ridicate a schimbarilor, care poate fi sustinuta de o gama larga de factori, intre care:

Ø      Accelerarea procesului creativ, individual si de grup

Ø      Conceperea si implementarea unui management flexibil, dinamic si eficient, concretizat in subsistemele: informational, decizional si metodologic.

Ø      Receptivitate crescanda fata de nou a managerilor situati pe toate nivelurile ierarhice.

Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea schimbarii, o metoda numita "analiza campului de forte". El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de forte care actioneaza in directii opuse ca in figura 10.3.

Rezistenta la schimbare

	Presiune in favoarea schimbarii
				Echilibru

Fig. 10.3 Echilibrul dinamic al schimbarilor

Pentru a introduce schimbarea in cadrul organizatiilor, managerii trebuie sa actioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de forte existent prin: cresterea fortei de presiune catre schimbare, reducerea sau suprimarea completa a fortelor care se opun schimbarii sau modificarea directiei in care actioneaza o forta, adica transformarea unei forte de rezistenta la schimbare intr-o forta care face presiuni pentru schimbare.

Din cele prezentate mai sus rezulta necesitatea unei planificari a schimbarii, a unei organizari a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului schimbarii, deci a unui management al schimbarii.

Consideram ca managementul schimbarii consta in ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii acesteia.

Modelul general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei

In literatura de specialitate sunt cunoscute patru modele ale schimbarii: modelul lui Kurt Lewin, modelul actiunii de cercetare, modelul adaptarilor contemporane la actiunea de cercetare si modelul abordarii sistemice.

Cele patru modele prezentate descriu, fiecare intr-o forma specifica, etapele prin care se pot planifica si implementa schimbarile in cadrul organizatiei. Daca modelul lui Lewin prezinta etapele importante prin care se poate realiza tranzitia de la starea de la un moment dat la starea viitoare dorita, urmatoarele doua detaliaza aceste etape, precizand toate activitatile implicate in procesul schimbarii.

Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordarii sistemice nu prevede o etapizare a activitatilor necesare implementarii schimbarii, el scotand in evidenta importanta ce trebuie acordata interdependentelor dintre cele cinci elemente ce caracterizeaza orice organizatie. Indiferent in care dintre aceste elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru specialist si pentru membrii organizatiei este de a sesiza toate influentele si a le opera in cadrul procesului de schimbare.

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbarii prezentate anterior surprinde un anumit specific in modul in care se concepe procesul trecerii de la situatia actuala la cea dorita. Toate insa prezinta unele trasaturi comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilitatii conceperii unui model general de planificare si implementare a schimbarilor organizationale.

Asa cum arata R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai multe variabile, asa cum rezulta din relatia urmatoare:

Cf (A.B.D) / X

Unde:

C - posibilitatea succesului schimbarii;

A - nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei;

B - claritatea definirii starii viitoare dorite;

D - primul pas practic facut spre starea viitoare dorita;

X - costul schimbarii.

Aceste variabile evidentiate de catre R. Beckhard, precum si actiunile surprinse de modelele de prezentare anterior, pot fi surprinse de un model general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine zis lucrari, asa cum rezulta din figura 10.4.

Fig. 10.4 Model general de planificare a schimbarilor

Declansarea studiului si atragerea personalului consta in decizia managerilor de a se angaja intr-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbarii si a antrena personalul organizatiei in acest proces.

Diagnosticarea, ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca scop identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de care dispune in relatia ei cu mediul.

Planificarea si implementarea schimbarilor are ca scop intocmirea unui plan de masuri (interventii) prin care se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum si crearea conditiilor pentru punerea lor in practica. Aceste masuri depind de rezultatele obtinute in urma realizarii diagnosticului, ele avand un caracter mai general, sau mai special, in functie de cauzele care genereaza disfunctionalitatile in cadrul organizatiei.

Evaluarea si institutionalizarea schimbarii are in vedere evidentierea efectelor masurilor aplicate si conditiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina, in conditii de eficienta, o perioada cat mai indelungata.

Metodologia schimbarilor organizationale

Managementul schimbarii presupune o succesiune sistemica de procese insotita de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbarilor implica parcurgerea urmatoarelor etape:

Ø      Definirea factorilor care genereaza schimbarea.

Ø      Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare.

Ø      Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea.

Ø      Identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea.

Ø      Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii.

Ø      Invingerea rezistentei la schimbare.

Ø      Implementarea schimbarii.

Ø      Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

1.Definirea factorilor care genereaza schimbarea

Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri, iar pe de alta parte factori interni care pot fi controlati si luati in considerare de managerii firmei.

In ceea ce priveste prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata, de exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse sau imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere produse mai ieftine si de o calitate mai buna.

La aceasta se adauga schimbarile in tehnologie, prin promovarea computerelor si robotilor industriali, care permit rezolvarea rapida a problemelor complexe de productie si management, contribuind la reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Alaturi de aceste aspecte generale pe care le implica, exista si o serie de factori externi, specifici care determina schimbarea in Romania. Se poate considera astfel ca organizatiile internationale: Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana au o influenta considerabila asupra politicii economice a Romaniei.

Rolul acestor organizatii internationale este, printre altele, si acela de sustinere a proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate, de altfel, de infaptuirea reformei economice in Romania.

Privatizarea este, fara indoiala, unul din factorii externi principali care au determinat schimbarea in firmele romanesti. Desigur, derularea acestui proces complex a fost determinata de trasaturi specifice sistemului economic din tara noastra: economia centralizata, fondul redus de economii ale populatiei, mentinerea unor "giganti" economici apartinand statului, insuficienta dezvoltare a sectorului bancar etc.

Restructurarea presupune schimbari majore in sensul formarii unei economii moderne, competitive, deschise pietei mondiale, flexibile.

Desigur restructurarea, in functie de tipul acesteia, atrage schimbari in cadrul firmelor romanesti.

Restructurarea manageriala presupune schimbari in structura de management, in pregatirea personalului, care sa conduca la eliminare disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice ale firmei, ca urmare a derularii contractelor de management.

Restructurarea organizatorica presupune schimbarea structurii activitatilor si urmareste cresterea flexibilitatii societatilor comerciale in raport cu cerintele pietei.

Restructurarea financiara presupune schimbarea valorii activului si pasivului in inregistrarile contabile ale firmei si are ca urmare cresterea solvabilitatii si lichiditatii firmelor.

Restructurarea tehnica si tehnologica atrage o serie de schimbari in echipamentele din compartimentele de productie, in sensul modernizarii lor, schimbarii in gama sortimentala de produse etc. prin acest proces complex se urmareste ridicarea performantelor si calitatii produselor, in conformitate cu noile cerinte ale pietei interne si internationale.

2.Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare

Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia la economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

Aceasta etapa este una esentiala, pentru ca presupune de fapt crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizatiei ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei.

Intelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

3.Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

Principalele faze ale diagnosticarii sunt:

Ø      Identificarea tipului de problema. Aceasta faza presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea

Ø      Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala ca orice problema, identificata sau nu, genereaza direct si indirect simptome pozitive si negative.

In aceasta faza este necesara structurarea clara, atat a simptomelor pozitive, cat si a celor negative pe care problemele actuale le genereaza.

Ø      Stabilirea cauzelor si efectelor pentru fiecare tip de problema. In faza a treia sunt identificate cauzele care genereaza problemele enuntate si bineinteles, ceea ce este foarte important, are loc evidentierea efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea.

Desigur ca se poate face o structurare a cauzelor: directe indirecte, principale sau secundare, dar si a efectelor imediate, pe termen mediu si / sau lung.

Esentiala, in aceasta faza, este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive sau negative.

Ø      Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces.

Ø      Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de esenta cuantificabila si necuantificabila, care vor apare ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

4.Identificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea

Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbarii si implicit problemele care au generat-o determina alegerea metodei pentru implementarea schimbarii.

Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei: chestionarul, observarea directa, metodele de stimulare a creativitatii, Brainstorming-ul, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.

5.Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii

In aceasta etapa este precizata si prezentata metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii.

6.Invingerea rezistentei la schimbare

Principalul obstacol pe care il intampina schimbarea este rezistenta la schimbare. Principalele motive care genereaza rezistenta la schimbare sunt:

Ø      interesele personale;

Ø      neintelegerile fundamentelor schimbarii;

Ø      toleranta la schimbare (dezinteres);

Ø      teama de consecintele schimbarii;

Ø      tendinta de autolimitare a efortului;

Ø      ritmul rapid al inovatiilor in tehnica care face dificila acceptarea mutatiilor in domeniul managementului etc.

7. Implementarea schimbarii

In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt.

In aceasta etapa consideram necesara elaborarea unui plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a schimbarii. Ele trebuie sa fie adaptate la specificul realitatilor din cadrul organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage.

8. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

Echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul in care se actioneaza este unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata.

Evaluarea finala se va face dupa consumarea perioadei de timp programate pentru incheierea implementarii schimbarii si va evidentia efectele cuantificabile si necuantificabile.

In functie de aceste rezultate financiare finale si de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbarii continua.

Metodele de stimulare a creativitatii personalului utilizate in efectuarea schimbarilor

Creativitatea se defineste ca o formatiune deosebit de complexa a personalitatii, caracterizata in principal prin originalitate si valoare, ea integrand intr-un mod specific toate aspectele care concura la realizarea noului.

Creativitatea este influentata de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile si trasaturile de caracter ale salariatilor, stilul de management folosit, varsta, motivatia, metodele si tehnicile folosite. Asa cum fabricarea unui produs necesita metode si tehnici bine precizate, la fel si producerea ideilor necesita metode si tehnici specifice.

Metoda Brainstorming

Cea mai raspandita metoda de creativitate colectiva, simpla ca organizare si extrem de productiva, este "brainstorming-ul" ("furtuna de idei").

Principiul de baza al metodei este productia de idei (cantitatea naste calitate), prin stimularea unui grup restrans de persoane pentru a gasi repede idei noi (fig. 10.5).

productivitatea intelectuala

(numar de idei emise/

pe persoana si sedinta)

30

20

10

numar de persoane

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 10.5 "Productivitatea" in cazul metodei Brainstorming

Activitatea de echipa prezinta urmatoarele avantaje:

Echipa este un rezervor de idei; in afara numarului - evident sporit - ideile unor colegi pot genera celorlalti alte idei similare sau diferite

Complementaritatea (echipa se compune din indivizi de varsta, specialitati si temperament diferite) confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor

Echipa, prin "amplitudinea" ei psihica, superioara individului izolat, impiedica blocajele si da incredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Procedeul este urmatorul: se numesc cativa specialisti (cel putin trei, cel mult zece; numarul optim este de 6 - 7) sub conducerea unui lider, care se intrunesc intr-o incapere pregatita cu grija, unde li se propune spre rezolvare o problema - sau un grup de probleme inrudite - despre care nu au fost informati in prealabil in nici un fel, cerandu-li-se ca intr-un timp foarte scurt (de la o jumatate de ora la cel mult o ora si jumatate) sa emita pareri proprii.

Metoda are doua variante:

Varianta "deschisa" a fost conceputa de initiatorul metodei profesorul Alexander Osborn de la Universitatea Buffalo; dupa ce participantilor li se expune problema consfatuirii, li se solicita parerea cu privire la rezolvarile posibile.

Toate ideile (chiar cele mai "nastrusnice", mai curioase la prima vedere) sunt bine venite si inregistrate de lider in ordinea aparitiei lor. Orice participant poate face in timpul afectat consfatuirii oricate propuneri ii vin in minte, fara ca acestea sa fie discutate, critica ideilor fiind cu desavarsire interzisa.

Varianta "inchisa" a fost adoptata mai recent: membrii grupului, fara sa comunice intre ei, cauta rezolvari personale pe care le inainteaza in scris liderului, iar liderul organizeaza runde informationale de antrenare.

Sedintele "deschise" sunt de preferat daca se lucreaza cu persoane bine familiarizate cu metoda; daca grupul are o alcatuire prea eterogena, cu membrii neexperimentati, se foloseste varianta "inchisa".

In ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta in cadrul unei mici comisii imputernicite cu selectionarea solutiilor, "ajustarea" lor, posibila imbinare a doua sau mai multe idei si - eventual - anularea si refacerea consfatuirii cu aceeasi tema, dar cu alti participanti.

Statisticile arata ca prin metoda brainstorming, se pot genera in acelasi timp de 1,7 ori mai multe idei decat in mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt de o reala valoare.

Metoda Delphi

Metoda a fost pusa la punct in 1964 - 1965 de catre O. Helmer si colaboratorii sai, in cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.

Scopul metodei este de a obtine directionari, prognoze sau chiar solutii in probleme de mare anvergura si deosebita dificultate prin valorificarea competentei unui grup de experti, combinand in mod fericit creativitatea individuala cu cea de echipa.

Caracteristica principala a metodei Delphi este utilizarea "feed-back"-ului de opinii prin consultarea reciproca, periodica, de mare efect stimulativ si corectiv, fara sa inlature "culoarea" contributiei personale a participantilor.

Procedeul de lucru consta in intocmirea unor teme sau chestionare care se trimit unor specialisti neintruniti - spre deosebire de celelalte metode descrise anterior - solicitati sa raspunda intr-un interval oarecare de timp, in functie de dificultatea si amploarea problemelor supuse spre rezolvare.

Dupa primirea tuturor raspunsurilor, consultarea se repeta trimitandu-se de data aceasta fiecarui participant raspunsurile - de preferinta nenominalizate - ale tuturor celorlalti; dupa aceasta a doua consultare, daca este cazul, se organizeaza in continuare altele, pana se obtine o stabilizare a rezultatelor, in sensul ca raspunsurile (in majoritate sau intr-un procent stabilit de organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedenta.

Metoda Philips - 66

Metoda "PHILIPS - 66" poate fi considerata o varianta a "Brainstorming-ului", in care numarul participantilor este fixat la 6, iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. Este de la sine inteles ca aceasta dubla restrictie este o clauza a optimalitatii pentru ca daca la discutie ar lua parte 5 sau 7 persoane, iar durata acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult - pana in zece minute - rezultatele se dovedeste ca ar fi aproximativ aceleasi.

Tinand seama ca marimea grupei nu se indeparteaza de numarul optim de participanti recomandat pentru brainstorming si ca organizarea unei sedinte este aproape identica, metoda popularizata de J. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o varianta a metodei lui Osborne, o varianta mai intensiva in care "asaltul creierului" este accentuat datorita duratei extrem de scurte a discutiilor (mai putin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerand in mod firesc si pauzele inevitabile dintre vorbitori).

De fapt, "discutia 66" cum mai este numita aceasta metoda, a fost initiata sub forma mai complexa - si poate mai interesanta, dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric - a fragmentarii unor colective ample in grupuri de cate sase persoane.

Fragmentarea in grupe restranse permite actualizarea participarii unui numar mare de specialisti, imbunatatirea intercomunicarii si o mai inima identificare a individului cu sarcinile colectivului.

Impartirea in grupe de cate sase persoane se poate face la intamplare ("at random"), structural sau pe profile.

Metoda morfologica

Aceasta metoda a fost elaborata in anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dupa cum arata chiar autorul, prin aceasta metoda se urmareste identificarea tuturor posibilitatilor de rezolvare a unor probleme date. De regula, aceasta metoda se foloseste la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgand urmatoarele etape:

a)      In prima etapa se precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametrii implicati in solutionarea ei.

b)      In cea de-a doua etapa se analizeaza atent parametri si se stabilesc valorile care pot fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibilitatile de realizare a parametrilor); valorile parametrilor analizati se inscriu in niste matrice, astfel:

[ p₁¹, p₁², p₁³ . . . p₁^k]

[p₂¹, p₂², p₂³ . . . p₂^m]

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

[p_n¹, p_n², p_n³ . . . , p_n^k , p_n^m p_nⁿ]

Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si se leaga intre ele aceste cercuri, lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. Se procedeaza in acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile de rezolvare ale problemei.

Se recomanda ca in actiunea de depistare a solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor.

c)      In etapa a treia se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile posibile, alegandu-se solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un moment dat.

Metoda Frisco

Metoda Frisco necesita construirea a doua echipe:

echipa A (investigation team = echipa de investigare) cuprinde 12 - 15 persoane de varste si competente diferite; ea examineaza atent problema data, sau familia de probleme din care face parte, inventeaza metodele sau rezolvarile "clasice" si le comenteaza critic, insistand asupra dificultatilor majore (de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de coeficienti empirici, aplicabilitatea restransa etc.)

echipa B (inference team = echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie propriu-zisa, format din 5 - 6 specialisti de foarte inalta calificare - dar nu neaparat cu foarte multa eficienta in domeniu abordat - colectiv care, primind o "check list" (lista de control) de la prima echipa incearca sa gaseasca rezolvari noi, sau, macar, sa le imbunatateasca pe cele existente.

Practica recomanda ca echipa de investigare sa fie mai varstnica.

Metoda analizei valorii (AV)

Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale initiata prin anii 1930 de inginerul german F. Porsche, ca o tehnica de analiza monocriteriala, criteriul unic avut in vedere fiind corelatia necesara si suficienta dintre valoarea "functiunilor" unui produs, proces sau servicii si costurile de realizare a acestora.

Metodologia moderna se datoreste lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a facut-o cunoscuta in 1950 sub denumirea actuala de "Value Analysis" (analiza valorii).

Analiza valorii, dupa ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se ocupa in principal cu identificarea si realizarea cat mai eficienta a functiunilor produselor existente. Aplicarea metodei la conceperea unui produs, proces sau serviciu nou face obiectul ingineriei valorii ("Value Engenieering").

Potrivit experientei aplicarii AV pot fi luate in consideratie urmatoarele etape ale algoritmului acesteia:

descrierea produsului, definirea functiunilor lui si identificarea caracteristicilor tehnice asociate;

stabilirea strategiei de marketing a produsului in contextul pietei;

dimensionarea tehnica a functiunilor produsului;

dimensionarea economica a functiunilor;

analiza echilibrului valoric al functiunilor;

elaborarea masurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;

determinarea eficientei economice a masurilor propuse.

Dupa imbunatatirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repeta iterativ etapele 3,4,5 si 6 pana cand produsul satisface strategia de marketing fixata si conditia de echilibru valoric pe functiuni. Dupa aceasta se verifica, la etapa 7, eficienta economica a investitiilor aplicate pe masurile preconizate.

Kaizen

Prin Kaizen se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii.

Kaizen, asa cum ar fi folosit si inteles in limba japoneza, nu poate fi tradus intr-o limba europeana. Kaizen este prea legat de filozofia si conceptia de viata japoneza pentru a fi exprimat intr-un singur cuvant. In principiu este vorba despre un proces de imbunatatire continua si de urmarire a productiei, care inglobeaza mai multe elemente (fig. 10.6).

K A I Z E N

	perfectionarea calitatii     sistemul just-in time metoda zero defecte         activitatile grupurilor mici       relatiile management - sindicate de colaborare ridicarea productivitatii conceperea noilor produse Kamban

orientare spre consumatori        

controlul total al calitatii  

robotica                                                           

cercurile de calitate                                                   

automatizarea       

• disciplina la locul de munca                               
• intretinerea totala a echipamentelor                            

*Kamban, sistem specific, de organizare a interrelatiilor dintre locurile de munca plasate pe filiera fluxului de fabricatie, folosit frecvent in aplicarea just-in-time.

Fig. 10.6 Umbrela Kaizen (dupa Masaaki Imai)

Deosebirile esentiale intre conceptia europeana si cea japoneza de imbunatatire a performantei apar prezentate in figurile de mai jos.

salturile

inovative

timp

Fig. 10.7 Conceptia europeana asupra progresului tehnic desfasurat in salturi

salturile inovative

si legea lui Parkinson

Fig. 10.8 Legea lui Parkinson: orice proces incepe sa decada dupa ce a fost desavarsit

Salturile

inovative si

Kaizen

Timp

Fig. 10.9 Conceptia japoneza Kaizen

In timp ce europenii obtin un randament mai mare al unei instalatii oarecare prin investitii facute din cand in cand, japonezii, dupa punerea in functiune, incep sa analizeze cum aceasta poate fi imbunatatita si trec imediat la modificarea instalatiei. Desigur ca la momentul efectuarii investitiilor este introdusa tehnica cea mai performanta.

Atunci cand procesul inovational se realizeaza prin folosirea cunostintelor specifice in faza de proiectare, Kaizen este introdusa dupa terminarea proiectarii si continua pana la introducerea produsului pe piata. Informatiile culese de pe piata si din procesul de productie sunt folosite pentru imbunatatirea continua atat a procesului de productie cat si a produsului in fabricatie.

In fig. 10.9 se prezinta pozitia pe care abordarea Kaizen o are in procesul inovativ specific intr-o firma japoneza.

Fig. 10.9 Pozitia Kaizen in procesul inovativ

Concluzionand, Kaizenul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari prin:

implicarea fiecarui salariat

cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul companiei

reprezinta mai mult decat o abordare manageriala, este o stare de spirit, o caracteristica a culturii firmei.

Din aceste diferente rezulta si efectele sale impresionante in planul functionalitatii si performantelor firmelor nipone.