Selectarea proiectelor

Selectarea proiectelor

Selectia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, si alegerea realizarii unui set dintre acestea, astfel incat obiectivele organizatiei sa fie atinse. Acelasi procedeu sistematic poate fi aplicat oricarui domeniu din afacerile organizatiei, in care alegerea trebuie facuta intre alternative concurente.

Fiecare proiect are costuri, beneficii si riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din aceasta cauza selectia unui proiect este o sarcina deosebit de complexa; alegerea unui numar diferit de proiecte si alcatuirea unui portofoliu este o sarcina si mai complexa.

Pentru a face fata acestei probleme, utilizam modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complexa pentru a putea s-o consideram ca atare; de aceea utilizam modelarea. Procesul de indepartare a nedoritei realitati (considerata neglijabila, irelevanta) de pe scheletul problemei se numeste modelare; versiunea idealizata a problemei care rezulta este un model-structura, forma sa.

Procesul de selectie la nivelul agentiilor de implementare a programelor europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finantare nerambursabila, procedura de selectie este, in general, specificata in documentatie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate si criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizata de catre mai multi evaluatori independenti, fara ca acestia sa cunoasca numele initiatorului proiectului.

In general, sunt mai multe conditii care se cer indeplinite pentru ca un proiect sa fie luat in calcul in procesul de selectie; trimiterea cererii de finantare pana la data specificata, completare 151g61b a tuturor elementelor din cererea de finantare, un anumit statut al initiatorului (persoana fizica/juridica, consortiu, cetatenie etc.) sunt cele mai frecvent urmarite. Aceasta este etapa evaluarii primare. Toate candidaturile care indeplinesc conditiile de eligibilitate vor trece apoi in faza evaluarii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. In ultima etapa, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finantarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:

- criterii formale pentru candidaturi:

s-a respectat termenul limita;

sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;

s-a folosit formularul standard;

au fost inaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;

este asigurata cofinantarea a cel putin 30% din costurile totale ale proiectului;

proiectul nu incepe mai devreme de o anumita data;

proiectul se va incheia pana la o anumita data;

proiectul este relevant pentru obiectivele programului si a sectiunii din care face parte.

- criterii formale pentru candidati:

candidatii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;

aplicantul nu deruleaza un alt proiect finantat de Uniunea Europeana;

managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infractiune legata de comportamentul sau profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnica:

- criterii pentru programul RICOP:

numarul de locuri de munca noi direct create prin proiect si costul per loc de munca nou-creat;

justificarea costurilor pentru activitatile nou propuse;

gradul de fezabilitate al proiectului si capacitatea de a se autofinanta dupa incetarea finantarii externe;

gradul de cofinantare de catre beneficiari si terte parti;

utilizarea resurselor locale;

calitatea ofertei tehnice si a inovatiilor aduse;

imbunatatirea calitatii produsului, capacitatii tehnice a companiei, imbunatatirea productivitatii, imbunatatirea nivelului tehnologic;

imbunatatirea retelei dintre clienti si furnizori cu scopul cresterii activitatii furnizorilor locali;

experienta companiei in domeniul propus in cadrul proiectului;

experienta si abilitatile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat in conducerea implementarii proiectului.

- criterii pentru proiecte de cercetare:

experienta institutiei/organizatiei si a personalului cheie implicat in proiect - 15%;

designul proiectului (noutate, evaluarea realista a nevoilor organizatiei, obiective clare, metodologie si evaluare de buna calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realista de obtinere a fondurilor in viitor) - 50%;

impactul proiectului (contributii la dezvoltarea organizatiei, domeniului, consolidarea legaturii cu alte organizatii) - 35%.

Eligibilitatea reprezinta totalitatea conditiilor care trebuie indeplinite de o organizatie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.

Etapa de conformitate - daca s-au depus toate materialele cerute pana la termenul limita

Etapa de eligibilitate - daca s-au indeplinit anumite conditii minime impuse de finantator

1. Eligibilitatea solicitantului si a partenerilor

2. Eligibilitatea proiectului

3. Eligibilitatea costurilor

Etapa de evaluare "tehnica" - ierarhizarea proiectelor eligibile dupa criteriile stabilite si declararea proiectelor castigatoare

Eligibilitatea organizatiei solicitante

Vor putea participa la licitatie acele organizatii care raspund cel mai bine termenilor de referinta si criteriilor de selectie. Pentru a fi eligibili pentru o finantare nerambursabila, solicitantii trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

Sa fie un tip de organizatie specificat in ghidul de finantare

sa aiba sediul inregistrat in Romania; in cazul consortiilor, membrii acestora pot avea sediul inregistrat in afara granitelor Romaniei, dar intr-una din tarile EU

sa co-finanteze cu un anumit procent din valoarea totala a proiectului

sa fie direct responsabila de pregatirea si managementul proiectului si sa nu actioneze ca un intermediar

sa aiba surse de finantare stabile si suficiente pentru a asigura continuitatea in derularea proiectului

sa aiba experienta si sa poata demonstra capacitatea de a gestiona activitati de amploarea proiectului pentru care este ceruta finantarea nerambursabila

sa nu fie in stare de faliment sau pe cale de lichidare

sa-si fi indeplinit obligatiile de plata a contributiilor la asigurari sociale, conform prevederilor legale ale tarii in care sunt inregistrati;

conducatorii organizatiei sa nu fi suferit condamnari definitive datorate unei conduite profesionale indreptata impotriva legii

sa nu fie vinovati de grave greseli profesionale pe care Autoritatea Contractanta le poate dovedi prin orice mijloace

sa nu fie vinovati de inducerea grava in eroare a autoritatilor contractante prin furnizarea de informatii incorecte in cursul participarii la o Licitatie Deschisa sau contract

sa nu fie declarati a fi intr-o situatie grava de incalcare contractuala prin neindeplinirea obligatiilor provenind dintr-un alt contract incheiat cu Autoritatea Contractanta sau un alt contract finantat din fondurile Comisiei Europene

sa nu incerce sa obtina informatii confidentiale sau sa influenteze comisia de evaluare in timpul procesului de evaluare a Licitatiilor prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor

organizatiile partenere trebuie sa indeplineasca aceleasi criterii de selectie ca si organizatia solicitanta.

Eligibilitatea proiectului

Daca proiectul indeplineste criteriile de marime, domenii si tipuri de activitate, prioritati, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.

n      Criteriul de marime vizeaza costul total al proiectului; costul total al finantarii nerambursabile solicitate trebuie sa respecte valorile minima si maxima prevazute in ghidul solicitantului de finantare.

n      Criteriul de durata stabileste durata de executie a unui proiect; aceasta nu poate fi depasita.

n      Criteriul domeniilor de activitate stabileste domeniile prioritare in care trebuie sa se incadreze proiectul (ceea ce am numit in expunerea anterioara prioritatile programului).

n      Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.

n      Criteriul tipul activitatilor: programele pot finanta o gama larga de activitati cu conditia sa fie indeplinite obiectivele si sa se respecte prioritatile.

Eligibilitatea costurilor

n      Doar 'costurile eligibile' pot fi luate in considerare pentru o finantare nerambursabila. Aceste costuri sunt specificate in detaliu. Prin urmare, bugetul este atat o estimare a costurilor, cat si un plafon maxim al 'costurilor eligibile'.

Costuri directe eligibile

n      Pentru a fi considerate eligibile, in contextul proiectului, costurile trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii generale:

n      Sa fie necesare pentru realizarea proiectului, sa fie prevazute in contractul anexat Ghidului si sa fie in conformitate cu principiile unui management financiar sanatos, respectiv utilizarea eficienta a banilor si un raport optim cost/beneficiu;

n      Sa fie efectuate in perioada de executie a proiectului si dupa semnarea contractului;

n      Sa fie efectuate si inregistrate in contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, sa fie identificabile si verificabile, sa fie dovedite prin documente originale si cu documente justificative corespunzatoare.

Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)

n      Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pana la maxim 7% din valoarea totala a costurilor eligibile directe, este eligibil ca si costuri indirecte.

Evaluarea calitatii propunerilor

Aprecierea este o evaluare a punctelor tari si a celor slabe ale unei propuneri de proiect si sta la baza deciziei pentru finantare.

Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanta, fezabilitate si sustenabilitate.

Relevanta unui proiect tine de importanta problemei pe care isi propune sa o rezolve in primul rand pentru societate (obiective generale) si in acelasi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).

Relevanta pentru societate poate explica de ce se justifica investirea banilor publici in respectivul proiect. Relevanta pentru beneficiari arata in ce masura obiectivele proiectului se adreseaza unor probleme reale si importante ale beneficiarului.

Fezabilitate

Poate fi realizata aceasta idee? Se va materializa in practica lantul de evenimente preconizat in plan daca vor fi mobilizate mijloacele?

Sustenabilitate

Sustenabilitatea este masura in care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua si dupa terminarea asistentei externe

Solicitantii vor fi informati in scris despre decizia Autoritatii Contractante in legatura cu cererea lor.

Decizia de a respinge o cerere de finantare nerambursabila sau de neacordare a finantarii nerambursabile va avea la baza unul din urmatoarele motive:

n      Dosarul de cerere nu este conform conditiilor prestabilite (este incomplet)

n      Propunerea este neeligibila

n      Relevanta si calitatea tehnica si financiara a propunerii sunt considerate mai slabe decat cele ale propunerilor selectate

Criterii de selectie a proiectelor

Alegerea corecta a proiectelor de investitii este cruciala pentru supravietuirea pe termen lung a fiecarei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.

Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea constructiilor afectate de seism, iar in anii urmatori inundatiile produc pagube enorme; cladirile unui spital sunt transformate in azil de batrani, iar in perioada urmatoare epidemiile scapa de sub control in regiune.

Cand o firma alege un model de selectie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului de selectie sunt:

realism - modelul trebuie sa reflecte realist situatia decizionala, incluzand multiplele obiective ale firmei; fara un sistem comun de masurare, comparatia directa a diferitelor proiecte este imposibila. Modelul trebuie sa considere limitele firmei in ceea ce priveste facilitatile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie sa includa factorii pentru risc-tehnic (performanta, cost, timp) si de piata(respingerea de catre clienti).

capacitate -modelul trebuie sa fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple, sa simuleze diferite situatii interne si externe (de ex.: greve, schimbari ale ratei dobanzii) si sa optimizeze decizia;

flexibilitate - modelul trebuie sa dea rezultate valide chiar in cazul schimbarii conditiilor specifice firmei; trebuie sa fie usor de modificat sau autoreglabil, ca raspuns la schimbarile in mediul firmei: modificarile sunt de impozitare, noi inovatii tehnologice care modifica gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei.

facilitatea utilizarii - nu trebuie sa ia mult timp derularea sa, sa fie usor de inteles si de utilizat si sa nu ceara interpretari speciale, date greu de obtinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;

variabilele modelului trebuie sa fie relationate cu parametrii reali pe care managerul ii considera semnificativi pentru proiect; in sfarsit, trebuie sa fie usor sa simuleze rezultatele asteptate asociate cu investitiile in diferite portofolii de proiecte.

cost - culegerea datelor si costul prelucrarii trebuie sa fie reduse in comparatie cu cheltuielile totale ale proiectului si cu siguranta mai mic decat beneficiile potentiale ale proiectului;

computerizare usoara - informatiile trebuie sa fie usor de prelucrat si stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizatiilor utilizeaza modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie sa uitam urmatoarele lucruri:

nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poarta responsabilitatea deciziei; daca luarea deciziei poate fi delegata, responsabilitatea nu;

orice model, oricat de sofisticat, este reprezentarea doar partiala a realitatii.

modelul nu optimizeaza decat deciziile din mediul sau , adesea inadecvat.

Pentru a construi un model de selectie, trebuie sa dezvoltam o lista a obiectivelor firmei; ea este generata de catre managementul de varf, fiind o expresie directa a filozofiei si politicilor organizationale. O asemenea lista incepe cu clasicele clisee ca «supravietuire» sau «maximizarea profitului» si continua cu mentinerea cotei pe pietele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o noua linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, mentinerea numarului de angajati.

In ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selectie a proiectelor nu fac exceptie; se bazeaza in principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu exceptia firmelor non-profit.

Dupa evidentierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaza.

Un proiect va fi selectat sau respins daca rezultatele sale asteptate contribuie la atingerea obiectivelor firmei.

Tipurile de informatii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza in factori de productie, marketing, finante, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat si pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru acestia , este util sa identificam gradul de incertitudine. Firme de consultanta arata ca una din cauzele majore ale esecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exista multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informationale computerizate fara analiza suficienta a timpului, costului si posibilitatilor de pierdere a informatiilor.

Tipuri de modele de selectie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi si mai simple; exista doar cateva subtipuri:

«vaci sacre» - proiectele sugerate de catre sefi; adesea , aceste proiecte sunt initiate prin remarci ca «ce-ar fi sa te uiti peste.» si urmeaza o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi piete, instalarea unui nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a crea ceea ce a sugerat seful. Proiectul este «sacru» in sensul ca el va fi mentinut pana ce reuseste, sau pana ce seful, personal , recunoaste ca ideea este un esec.

necesitati de operare - daca o inundatie ameninta o fabrica, construirea unui dig protector nu cere prea multa evaluare formala. Daca un proiect este necesar pentru a pastra sistemul in functiune, intrebarea fundamentala care se pune este: valoreaza sistemul cel putin cat costul estimat al proiectului? Daca raspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura ca ele sunt minime in conditiile succesului proiectului, insa proiectul va primi finantare.

necesitati de competitivitate -utilizand acest criteriu, se realizeaza modernizari ale organizatiei, pentru a se pastra pozitia lor pe piata. Desi procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finantarii proiectului se bazeaza pe dorinta de a ramane competitivi.

Ambele categorii enuntate trec mai usor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai putin urgente si importante pentru supravietuirea firmei.

extinderea liniei de produse; un proiect care dezvolta si distribuie un nou produs va fi judecat dupa gradul in care se potriveste liniei de productie existent, acopera o arie descoperita, intareste o legatura slaba sau extinde linia intr-o directie dorita. Adesea, calcule atente ale profitabilitatii nu sunt cerute. Decidentii actioneaza din credinta lor ca noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.

beneficiului comparativ - presupune ca firmele au de ales intre multe proiecte. Managerii de varf doresc sa selecteze pe cele mai profitabile pentru firma, dar proiectele nu par sa fie usor comparabile. De ex., unele se refera la noi produse, altele la schimbari ale metodelor de productie, altele la informatizare, iar altele la aspecte sociale(o cresa pentru copii angajatilor de ex.). Nu exista metode formale de selectie, ci pur si simplu se crede ca unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar daca nu se defineste clar termenul «beneficiu».

Acest ultim model de selectie este utilizat pentru programele sociale si pentru proiectele de cercetare fundamentala. Multe din acestea se bazeaza pe recomandarile pozitive ale unor specialisti recunoscuti in domeniu.

O tehnica de ordonare a proiectelor larg utilizata presupune impartirea lor in 3 grupe, dupa meritele lor relative de catre fiecare persoana responsabila de selectie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate in ordinea preferintei, si primele vor fi evaluate financiar inainte selectiei finale.

Exista si alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Desi sunt usor de catalogat ca nestiintifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective si reflecta principalele griji ale organizatiei. In principal «vacile sacre» au si un atribut suplimentar: au sustinerea totala a top-managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fara acest suport, probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuata.

Numerice: profit / profitabilitate;

uneori profitul este utilizat ca singura masura a acceptabilitatii:

* perioada de recuperare

* rentabilitatea medie

* VAN

* RIR

* Indicele profitabilitatii

Modele numerice: scoruri

0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile egale ca importanta;

pe scale

cu constrangeri

avantaje permit criterii multiple

sunt simple si usor de inteles

sunt o reflectare directa a politicilor de management

pot fi usor de aplicat in conditiile schimbarilor mediului

cele ponderate permit diferentierea importantei criteriilor

permit utilizarea analizei de sensibilitate

dezavantaje:

Rezultatul modelului-scor este o masura strict relativa; scorurile nu reprezinta valoarea sau utilitatea asociata unui proiect.

Au o forma lineara si elementele se presupun independente

Includerea unui numar mare de criterii, unele avand relevanta medie

Analiza in conditii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem putine informatii (de cercetare-dezvoltare in special). Incertitudinea priveste timpul si costul dezvoltarii unei cercetari, si nu daca un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se refera la gradul de indeplinire al obiectivului si la efectele secundare care pot sa apara.

S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului - de la analiza de sensibilitate pana la tehnici de simulare computerizate.

Baza informationala necesara selectiei

Pentru toate modelele trebuie creata si mentinuta o baza de date anuala, cuprinzand obiectivele firmei, coeficientii de importanta ai acestora, si multiple date contabile referitoare la beneficii si fluxuri de numerar.

Evaluarea si selectia proiectelor de investitii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem sa trecem cu vederea faptul ca proiectele reprezinta activitati frecvente, care pot avea scopuri diverse si care necesita, cu siguranta, o evaluare foarte riguroasa. A ne raporta insa strict la sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, in special pentru proiectele de cercetare, ar insemna asumarea implicita a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperita daca cei care au asigurat finantarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic castig / cost.

Proiectul este o activitate complexa pentru care este definit un set de rezultate asteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viata si anumite interdependente cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor si desfasurarea lor temporala face sarcina evaluatorului deosebit de dificila.

Evaluarea proiectelor de investitii se poate realiza in vederea determinarii acceptabilitatii sale (fie in sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adauga intreprinderii, fie in sens relativ, sub forma unor indicatori de performanta); pentru proiectele care includ si o componenta sociala, institutia de finantare poate urmari in special concordanta intre resursele disponibile si obiectivele si rezultatele propuse. De exemplu, institutiile financiare de dezvoltare agreeaza asa-numita metoda a abordarii logice de ansamblu, conform careia proiectul se prezinta sub forma unei matrice de tipul celei prezentate in tabelul nr.1.

Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (desi auto-sustinerea proiectului, dupa incheierea perioadei de finantare, ramane un criteriu important), ci pe coerenta organizarii si pe credibilitatea managerilor proiectului.

Importanta acordata diferitelor criterii difera, in functie de institutia finantatoare si de ponderea acoperirii investitiei initiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finantate de catre banci, peste acest procent in cazul finantarii de catre societatile cu capital de risc, ajungand pana la 100% pentru proiectele care includ o componenta sociala, finantate de catre institutiile financiare de dezvoltare). Difera de asemenea si modul de implicare al acestor finantatori in managementul proiectelor; unii se multumesc cu rolul investitorilor pasivi (bancile si institutiile financiare de dezvoltare), monitorizand doar derularea proiectului, in timp ce societatile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Tabelul nr.2. Analiza comparativa a evaluarii activelor financiare, proiectelor si intreprinderilor