StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
management MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul tehnologic » Evolutia sistemelor de montaj in industria constructoare de masini

Sistemul econom de productie
Continut, denumireIn perioada 1985-l989, Centrul de Tehnologie, Politica si Dezvoltare Industriala al Massachusetts Institute of Technology din SUA a desfasurat un vast studiu ativ asupra industriei mondiale producatoare de autohicule. Cercetarea este cunoscuta sub numele de "Programul International pentru Autohicule", ("International Motor Vehicle Program" - IMVP ) (Clark si Fujimoto, 1992).
Potrivit concluziilor acestui studiu, prezentate in 116 monografii de cercetare, publicate de catre participanti in cadrul programului, precum si in dirse articole si carti referitoare la acest domeniu, reiese ca, in prezent, in industria constructoare de autohicule, dar deja si in alte ramuri industriale, se afla in curs de de


sfasurare procesul de dezvoltare si extindere a unui nou sistem de productie, denumit in limba engleza "Lean Production System". Consideram ca traducerea in limba romana a denumirii acestui sistem, ca "sistem econom de productie" (cu variantele: auster, frugal, chibzuit, calculat; sarac in continut inutil, in balast, in steril, care reduce risipa, care minimizeaza resursele utilizate) este adecvata, indeosebi daca analizam noul sistem ativ cu sistemul productiei de masa.
Astfel, sistemul econom de productie necesita doar jumatate din efortul uman din intreprindere, jumatate din spatiul de productie, jumatate din institiile facute pentru scule si dispoziti, jumatate din orele de inginerie tehnologica si jumatate din timpul necesar pentru a introduce in fabricatie un produs nou, fata de sistemul productiei de masa (Woomack s.a., 1993). Sistemul econom de productie mai este denumit, in bibliografia studiata, si: "Sistemul de Productie Toyota" ("Toyota Production System") (Clark si Fujimoto, 1992) sau "Sistemul de Productie Japonez" ("Japanese Production System") (Bergren, 1994).
Paradoxala, la o analiza mai atenta a sistemului econom de productie, este concluzia ca radacinile sale se gasesc in sistemul fordist al productiei de masa. Pentru acesta voi prezenta pe scurt trasaturile esentiale ale sistemului econom de productie, privit in ansamblul sistemului intreprindere, aflat in relatie cu mediul sau inconjurator.
Trasaturile specifice ale sistemului econom de productie
Sistemul econom de productie se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi specifice:
a) Personal muncitor indirect productiv redus ia minim si absent din sectia de montaj, respectiv de productie.
b) in sectia de montaj se afla doar muncitorii direct productivi, care sunt implicati in procesul de montaj, deci doar acei muncitori care adauga valoare produsului finit.
c) Spatiul de productie necesar pentru un volum dat de productie trebuie sa fie cat mai mic, in asa fel incat sa nu existe spatiu disponibil pentru depozitarea de stocuri de repere, materiale si subansamble. Un alt motiv il constituie asigurarea conditiilor de distanta, care sa inlesneasca comunicarea rbala directa, "fata in fata", intre muncitorii de pe linia de montaj.
d) Existenta unor stocuri de repere, subansamble si materiale avand valoarea echivalenta cu o ora de productie a liniei de montaj, indiferent daca aceste repere provin din productia proprie a uzinei respecti sau sunt aprovizionate de la dirsi subcontractanti. Nilele joase ale stocurilor elibereaza resursele companiei, intrucat reperele stocate nu adauga valoare produsului finit si, ca atare, blocheaza capitalul firmei in ceva neproductiv.
Nilul scazut al stocurilor se datoreaza utilizarii metodei "exact la timp", ("Just-in-Time") numita, la Toyota, "kanban". Ideea de baza este ca fiecare riga din fluxul de fabricatie este cea care sileste cat se produce la riga anterioara. in consecinta, fiecare riga din fluxul de fabricatie produce doar cantitatea de repere ordonata de catre riga de productie urmatoare.
Metoda "exact la timp" reprezinta o alta translatare facuta de catre Toyota a celui mai bun principiu al fordismului pur. Sistemul timpuriu al productiei de masa, asa cum a fost el aplicat de catre Ford in primele sale uzine, era bazat pe conceptul ca modalitatea cea mai eficienta de a produce un autohicul era de a minimiza perioada de timp dintre momentul de inceput si cel de finalizare a productiei. Ford a materializat acest concept prin executarea de cantitati uriase de produse' inalt standardizate si printr-un inalt grad de integrare pe rticala a companiei.
Toyota a adaptat intr-o maniera originala conceptul extrem de eficient al productiei in flux continuu pe scara mare, caracteristic sistemului fordist pur, la capacitatile ei reduse de productie de care dispunea la inceputul anilor '50. Anume, Toyota si-a format o retea locala de mici intreprinderi furnizoare, usor adapile, pe care Ie-a integrat cu uzinele de montaj. Dar, spre deosebire de uzinele Ford, care produceau doar un singur produs standardizat, Toyota a reusit sa produca o larga varietate de produse, utilizand principiul productiei in flux continuu. Aceasta a fost posibil datorita unor realizari deosebite in dirse domenii ale fabricatiei: in presaj a fost pus la punct un sistem de schimbare rapida a matritelor, care a redus durata schimbarii unei matrite la cateva minute fata de cateva ore etc.
e) Linia de montaj este echilibrata la maximum, astfel incat muncitorii de la fiecare post de lucru sa aiba aproximativ aceeasi incarcare si sa lucreze in acelasi ritm.
f) Datorita calitatii constant inalte a reperelor, executarea operatiilor de montaj este mult mai usoara, desfasurandu-se mult mai lin si mai armonios.
g) Reperele, putine la numar, care prezinta deficiente calitati, sunt identificate de muncitorul productiv, ce le marcheaza cu grija, ca repere necorespunzatoare, si apoi le trimite in zona controlului de calitate, pentru a putea obtine in schimb o noua piesa corespunzatoare din punct de dere calitativ, care sa o inlocuiasca pe prima.
h) Organizarea de grupuri formate din muncitori si ingineri specialisti, care sa analizeze in colectiv si sa propuna modalitati de imbunatatire a procesului de fabricatie, asa-numitele "cercuri de calitate". Acestea reprezinta doar o forma a unui proces mult mai amplu de "imbunatatire continua", incrementala a procesului de productie in intreaga uzina, proces denumit "kaizen" in limba japoneza.
Una dintre cele mai simple dar si mai eficiente metode folosite de aceste grupuri este metoda "celor cinci intrebari de ce?" Aceasta metoda sistematica de rezolvare a unei probleme consta in a gasi cauza problemei raspunzand la intrebarea "de ce?", de fiecare data cand raspunsul nu reprezinta si o modalitate de rezolvare definitiva a problemei. O data identificata cauza reala aflata la originea fenomenului respectiv, grupul de lucru trebuie sa identifice si sa propuna o modalitate de eliminare a acestuia, astfel incat situatia negativa aparuta sa nu se mai instaleze niciodata.I) Gruparea muncitorilor de pe linia de montaj in echipe de lucru conduse de un lider. Fiecare echipa executa un ansamblu de operatii de montaj, grupate intr-o anumita zona de lucru de pe linia de montaj. Membrii echipei silesc impreuna care este cea mai buna modalitate de executie a operatiilor de montaj a reperelor si subansamblelor aferente activitatii grupului. Liderul echipei executa atat operatii de montaj, ca orice alt membru al echipei, cat si activitatea de coordonare a acesteia; ori de cate ori este cazul, inlocuieste pe unul dintre membrii echipei, in cazul in care el absenteaza.
Membrii echipei de montaj executa mici operatii de intretinere si reparare a uneltelor, dispozitilor si echipamentelor de montaj, activitatea de curatare si ordonare a locului de munca colectiv din cadrul liniei de montaj, precum si autocontrolul calitatii operatiilor de montaj efectuate.
j) Acordarea fiecarui muncitor de pe linia de montaj a competentei de a opri imediat intreaga linie, fara a anunta in prealabil pe cineva. Ca atare,'fiecare muncitor este instruit ca, atunci cand apare o problema pe care nu este capabil sa o rezol pe loc, el singur sa traga de o coarda care actioneaza un sistem de oprire imediata a liniei de montaj. Apoi, toti membrii echipei careia ii apartine muncitorul care a oprit linia analizeaza problema ivita, urmarind identificarea unei solutii definiti. Si in acest caz se aplica metoda "celor cinci intrebari de ce?". Timpul consumat prin oprirea benzii se recupereaza prin rezolvarea definitiva a problemei, fapt care determina economii viitoare de timp prin evitarea, o data pentru totdeauna, a reaparitiei problemei respecti.
La inceputul aplicarii sistemului, linia se oprea mereu. Dar, pe masura ce echipele de munca au castigat experienta in identificarea si disecarea pana la capat a fiecarei probleme, identificand cauza reala a acesteia, numarul de opriri zilnice, apoi lunare, ale liniei de montaj a scazut spectaculos. in prezent, rezultatele cercetarii arata ca, in uzinele de montaj ale firmei Toyota, nilul de realizare a programului zilnic de montaj este de aproape 100%, adica, practic, linia nu este oprita niciodata de catre muncitori. Prin atie, in intreprinderile care aplica sistemul productiei de masa, procentajul de 90% pentru acelasi indicator este considerat ca fiind un indice al unui bun management. Totodata, calitatea montajului produselor finite se situeaza la un nil inalt.
k) Nu exista la capatul liniei de montaj zone de remediere a deficientelor calitati ale produselor finite si nu se executa practic operatii de remediere, intrucat nu sunt necesare, in mare parte datorita celor prezentate anterior. Prin'atie, uzinele de montaj organizate pe principiile sistemului productiei de masa folosesc circa 20% din suprafata lor de productie si circa 25% din totalul orelor de munca, pentru a remedia greselile.
Filozofia sistemului econom de productie
Filozofia sistemului econom de productie este mai eficienta intrucat nu necesita remedierea unui defect calitativ la sfarsitul liniei de montaj, cand reperul defect a fost incorporat deja intr-un produs complex, iar remedierea lui se face cu o cheltuiala mare de munca inalt calificata. in plus, pana la descoperirea defectului de catre controlul de calitate, la finalul liniei mai sunt fabricate multe alte produse avand acelasi defect. Deci, operatiile de remediere se multiplica.
Detectarea de catre fiecare muncitor din cadrul liniei de montaj a oricarei probleme care ii depaseste capacitatea de rezolvare presupune ca, pe de o parte, fiecare muncitor sa fie suficient de bine pregatit in dirse domenii referitoare la sarcinile sale de lucru, pentru a fi capabil sa recunoasca problema atunci cand ea apare, si, apoi, impreuna cu ceilalti membri ai echipei de munca, sa fie capabil sa identifice cauza reala si sa propuna modalitatea cea mai eficace de rezolvare definitiva a problemei. Pe de alta parte, fiecare muncitor trebuie sa fie motivat sa adopte o asemenea atitudine si sa isi asume responsabilitatea respectiva.
De aici se desprinde o alta concluzie referitoare la imprumutarea ideilor lui Henry Ford si aplicarea lor intr-o maniera diferita si cu rezultate superioare de catre cei doi japonezi care au initiat, dezvoltat si perfectionat sistemul econom de productie in cadrul firmei Toyota Motor Company. Unul dintre ei se numeste Eiji Toyoda, nepotul fondatorului firmei Toyota si presedinte al Consiliului de Administratie incepand cu anul 1949, iar cel de-al doilea, Taiichi Ohno, inginerul-sef de productie. Amandoi erau ingineri specialisti, deosebit de bine pregatiti si ambitiosi. Eiji Toyoda a vizitat timp de trei luni uzina Rouge a firmei Ford din Detroit, care reprezenta atunci cea mai mare si mai eficienta capacitate de productie din intreaga lume. Dupa un studiu aprofundat, Eiji a constatat ca exista cateva modalitati de a imbunatati sistemul de productie folosit, respectiv sistemul productiei de masa. impreuna cu Ohno, el a actionat pentru a crea un nou sistem de productie, care sa permita realizarea obiectivului strategic al firmei Toyota, respectiv acela de a produce autohicule intr-un volum de masa si intr-o gama larga de modele noi (Woomack s.a., 1993). Nici modelul productiei de masa nu permitea dirsificarea ampla a tipului de produse, nici sistemul de productie manufacturier, realizarea eficienta a unor volume mari de productie.
Toyoda si Ohno au fost marii inovatori care au preluat filozofia sistemului manufacturier, de a folosi atat mainile cat si mintea muncitorilor bine pregatiti profesional, cu inalta calificare, multilateral pregatiti, avand o viziune de ansamblu asupra produsului, executand o mare dirsitate de sarcini de productie, care purtau responsabilitatea a ceea ce produceau. Ei au integrat aceasta filozofie in standardizarea muncii si in sistemul liniei de fabricatie, caracteristice sistemului productiei de masa fordist, utilizand la scara mare metoda muncii in echipa.
Managerii nu considera muncitorii drept simple roti in cadrul angrenajului unei imense masini producti numita intreprindere. Fiecare muncitor este pregatit profesional si perfectionat continuu, pe cheltuiala companiei, in asa fel incat el sa poata executa dirse sarcini, nu numai de productie, dar, asa cum am aratat mai inainte, si de intretinere si reparatii, control de calitate si altele. in loc sa delege sarcina de standardizare a muncii unor ingineri specialisti, dar care nu lucreaza direct in montaj, managerii au asigurat pregatirea muncitorilor din cadrul liniei cu privire la aceasta sarcina si,le-au dat acestora responsabilitatea de a-si imbunatati in mod continuu performantele. in acest fel s-a realizat pastrarea tehnicilor managementului stiintific, schimbandu-se doar faptul ca ele sunt executate, in sistemul econom de productie, de catre persoane mult mai potrivite pentru natura acestei munci. Echipele de lucru organizate dispun de o mare autonomie si sunt mult mai capabile sa reactioneze la modificarea produselor decat muncitorii si maistrii din cadrul sistemului specializat, standardizat, rigid al productiei de masa.
Facilitatile de tip tampon, referitoare la stocuri, zona de remedieri la capatul liniei de montaj - muncitori de rezerva pentru a face fata absenteismului nu exista, nefiind necesare (muncitori de rezerva capabili sa execute orice sarcina de montaj nu-si mai gasesc rostul pentru ca, pe de o parte, cei absenti sunt inlocuiti de membrii propriei echipe, iar, pe de alta parte, absenteismul este deosebit de redus). Cauzele se regasesc intr-unui din ceje mai originale principii practicate de firma Toyota, apoi de celelalte firme mari japoneze, si anume principiul angajarii pe viata. Acesta reprezinta unul dintre rezultatele negocierii din anul 1949, intre familia Toyota, proprietara firmei Toyota, si sindicatul lucratorilor din cadrul firmei. Totusi, de angajarea pe viata beneficiaza doar un grup de muncitori si specialisti inalt calificati, care reprezinta, in medie, intre 30 si 40% din totalul angajatilor companiei. in plus, sistemul este aplicat indeosebi in marile companii japoneze.
Cel de-al doilea rezultat noil al acestor negocieri a fost silirea sistemului de salarizare in mod gradat, pe baza chimii in munca in cadrul companiei, si corelarea salariului cu profiilitatea companiei, prin intermediul platii anuale a unor bonusuri. Astfel, lucratorii deneau membri ai comunitatii Toyota, avand acces la toate facilitatile oferite de firma angajaUlor ei: locuinte, posibilitati de recreere etc. in schimb, compania astepta ca partea cea mai mare a lucratorilor ei sa ramana la firma Toyota pe intreaga durata a vietii lor acti. Aceasta era o alegere rationala din partea lucratorilor, intrucat in perioada imediat urmatoare si alte companii japoneze au adoptat sistemul de salarizare bazat pe chimea in munca. De asemenea, lucratorii au fost de acord sa dea dovada de flexibilitate in executarea unor sarcini de munca dirse si sa fie activi in promovarea intereselor companiei prin initierea de imbunatatiri, decat sa se multumeasca doar sa raspunda problemelor care apar.
Implicatiile imediate pentru managementul companiei au constat in transformarea fortei de munca intr-un element fix de cost, atat pe termen scurt, cat si pe termen lung. intrucat durata normala a perioadei acti este, in Japonia, de circa patruzeci de ani, intre 18 si 22 de ani, pana la varsta de 60 de ani, limita de pensionare, actiunile de ridicare permanenta a nilului de pregatire profesionala a lucratorilor reprezinta o decizie rationala pentru managerii firmei, care poate astfel sa beneficieze cat mai mult de pe urma cunostintelor si experientei lor.
Caracteristici ale procesului de dezvoltare a produselor noi si a procesului de inginerie tehnologica
Sistemul econom de productie prezinta, totodata, o serie de caracteristici specifice si in domeniul proiectarii si asimilarii in fabricatie, dupa cum urmeaza:
a) Integrarea de catre activitatea de proiectare a produsului, atat a reprezentantilor activitatii de proiectare tehnologica, cat si a reprezentantilor activitatii de productie propriu-zisa.
b) Formarea echipelor de produs, conduse de lideri puternici, care cuprind specialisti din toate domeniile relevante.
c) Structurarea traiectoriei carierei individuale in asa fel incat sa fie rasplatiti si stimulati cei care se dodesc a fi membrii de baza ai echipei, fata de cei care sunt catalogati drept genii intr-un domeniu restrans al proiectarii produsului, procesului tehnologic sau productiei, dar care nu isi pot indeplini rolul care le revine in cadrul echipei.
d) Liderul proiectului are drept principale atributii conducerea echipei de proiect in derea proiectarii constructi si tehnologice a noului produs si introducerea lui in productia curenta. Spre deosebire de managerul de proiect, caracteristic productiei de masa neofordiste, liderul de proiect specific sistemului econom de productie dispune de putere pe o arie larga, fapt care ii confera autoritate deplina asupra membrilor echipei de proiect, echipa care cuprinde inclusiv muncitori, dar si de o mare autonomie fata de conducerea la varf a companiei, care evita interferentele cu liderul de proiect in probleme referitoare la derularea acestuia. Totodata, el poarta intreaga responsabilitate pentru reusita sau esecul proiectului.
e) Prin structura sa si prin faptul ca fiecare membru al echipei de proiect ramane si membru al timentului functional pe care il reprezinta - ale carui interese le apara in cadrul echipei -, se rezolva problema deosebit de dificila a comunicatiilor intre echipa de proiect si componentele structurii permanente a companiei. Totodata, promovarea lor in cadrul specialitatii si pe scara ierarhica depinde de modul in care actioneaza in interiorul echipei, pentru a asigura o comunicare deplina, si de modul in care sprijina interesele departamentului, in corelatie cu obiectile proiectului. Ei trebuie sa actioneze pentru mentinerea armoniei grupului de proiect si, de asemenea, a armoniei intregii organizatii.
f) Tehnica proiectarii simultane a reperelor produsului si a tehnologiilor de executie, inclusiv a sculelor si dispozitilor necesare executarii operatiilor tehnologice, corelata cu tipul de echipamente tehnologice disponibile. Aplicarea cu succes a acestei tehnici necesita o comunicare permanenta intre membrii echipei, o buna intelegere reciproca a cerintelor specifice muncii fiecaruia, ceea ce permite o anticipare din partea celuilalt a modului cum va evolua sarcina colaboratorului cu care se afla in legatura directa.
Practic, activitati care, in mod obisnuit, in sistemul productiei de masa sunt succesi, se desfasoara simultan in cadrul sistemului econom de productie. Desigur, aceasta implica riscuri mari in cazul in care nu se realizeaza cerintele expuse mai sus, dar situatia apare foarte rar. Atunci cand totusi apare, timpul risipit se recupereaza pe seama activitatilor urmatoare, cercetarile indicand ca in cinci din sase cazuri termenul final al proiectului este respectat, in vreme ce, in intreprinderile care aplica sistemul productiei de masa, rata normala este de unu din doua cazuri in SUA si unu din trei cazuri in intreprinderile europene (Woomack s. a., 1993).
Trasaturi caracteristice ale sistemului econom de productie in domeniul relatiilor cu furnizorii si clientii
Sistemul econom de productie se caracterizeaza, de asemenea, printr-o abordare specifica, originala a relatiilor cu furnizorii de repere, materiale si subansamble componente ale produsului finit.
O prima trasatura caracteristica se refera la construirea unei retele de intreprinderi furnizoare, numite "furnizori de rangul 1", cu care compania intretine relatii directe si stranse, inclusiv de colaborare in domeniul proiectarii noilor produse. Fiecare furnizor de rangul 1 este direct responsabil pentru executarea unui subansamblu complex, component al produsului finit. La randul sau, fiecare furnizor de rangul 1 isi formeaza propria retea de furnizori, care, pentru compania ce monteaza produsul final, reprezinta furnizori de rangul 2. Aceste companii executa repere individuale, componente ale subansamblului realizat de furnizorul de rangul 1. Furnizorii de rangul 2 sunt de obicei companii a caror competenta centrala se situeaza in domeniul tehnologiilor de executie si al productiei propriu-zise (Woomack si Jones, 1994).
Acest sistem arborescent determina ca intre furnizorii de rangul 1 sa nu existe concurenta, ci, dimpotriva, sa se dezvolte un sistem de comunicatii directe, mutual benefice, referitoare la modalitati de imbunatatire a procesului, de proiectare constructiva a noilor produse. Acest proces este incurajat de catre compania care executa montajul final al produsului. Acelasi proces se desfasoara intre furnizorii de rangul 2, cu privire la schimbul de informatii referitoare la progresele inregistrate in domeniul tehnologiilor de fabricatie. Sistemul reprezinta o prelungire a traditiilor japoneze referitoare la sistemul clanului, care se baza pe reguli foarte stricte, obligatoriu de respectat de catre fiecare membru al clanului, indiferent de pozitia sa in cadrul structurii acestuia. Pentru fiecare membru erau stipulate atat obligatiile pe care le aa fata de clan, cat si drepturile de care se bucura in schimbul indeplinirii neconditionate a obligatiilor respecti. Este desigur vorba doar de o analogie intre cele doua situatii, dar in Japonia de astazi functioneaza si, totodata, este extrem de influent asa-numitul sistem "keiretsu".
Acest sistem se bazeaza pe detinerea incrucisata de actiuni de catre companiile apartinand unui keiretsu, fiecare avand o participare minoritara. Sistemul este inchegat, avand in centru un simt reciproc de obligatie, care se bazeaza pe increderea intre membri. Sistemul s-a dezvoltat in conditiile specifice Japoniei, dupa cel de al doilea razboi mondial, prin schimbarea intre anumite firme a unor pachete de actiuni echivalente ca valoare. Exista obligatia nescrisa ca aceste actiuni sa nu fie vandute cu nici un pret la bursa unor companii care nu apartin aceluiasi "keiretsu". Este important de mentionat ca o firma poate parasi extrem de greu un "keiretsu" pentru un altul, intre acestea existand relatii de concurenta foarte dura. De exemplu, firma Toyota este afiliata unui "keiretsu" numit Mitsui, firma Mazda este membra a lui Sumitomo, iar firma Mitsubishi Motor Company este membra a lui Mitsubishi (Abegglen siStalk, 1992).
Acest sistem este practicat de catre compania centrala, de exemplu Toyota, fata de furnizorii ei de rangul 1. Toyota detine o participare minoritara, de obicei sub 20% in cadrul acestor firme, si incurajeaza ca intre furnizorii de rangul 1, deci pe orizontala, sa se practice sistemul detinerii reciproce de actiuni (Shimada, 1990). Telul este de a-i determina pe acesti furnizori sa devina constienti ca destinul lor este legat decisiv de cel al firmei principale. Ei sunt implicati in mod direct in procesul de proiectare a noilor produse ale firmei Toyota, sunt finantati in caz de necesitate de catre firma Toyota si accepta angajatii firmei Toyota intr-o serie de activitati legate de dezvoltarea profesionala a propriilor angajati, indeosebi in tehnicile aferente sistemului econom de productie.
Cuplarea retelei de furnizori de rangul 1 la sistemul "exact la timp", ceea ce reprezinta pentru acestia livrarea reperelor si subansamblelor la intervale de o zi. Acest lucru este posibil si datorita faptului ca firmele furnizoare sunt localizate in zona de amplasare geografica a facilitatii de montaj a firmei care monteaza produsul final, deci la distante la care costurile de transport sunt mici. De fapt, cuplarea retelei de furnizori la exigentele cantitati, sortimentale si calitati cerute de aplicarea metodei Just-in-Time reprezinta prima conditie care trebuie indeplinita in derea implementarii metodei in uzina de montaj. Practica economiei japoneze demonstreaza ca situatia a condus, logic, la postura ca furnizorii de rangul 1 sa aplice si ei metoda Just-in-Time, ca pe o componenta a sistemului econom de productie (Krajewski si Ritzmann, 1990).In domeniul relatiilor cu clientul, caracteristica fundamentala consta in adoptarea unei filozofii bazate pe principul crearii unei relatii pe termen lung, de fapt, pe viata, intre producator, distribuitor si client, prin includerea distribuitorului in procesul de productie si a clientului in procesul de proiectare a produselor noi.
Distribuitorul reprezinta primul pas in sistemul "exact la timp", intrucat el este cel care trimite ordinul de fabricatie pentru masini comandate de clienti, cu termen de livrare in doua-trei saptamani. Aceste comenzi sunt, totusi, transmise uzinei de montaj intr-o anumita secnta silita de comun acord de catre distribuitor si uzina. Aceasta intrucat, chiar si sistemul econom de productie, caracterizat printr-o remarcabila flexibilitate a productiei, necesita o cerere relativ constanta, fara diferente majore - in plus sau in minus -, precum si o anumita ordonare a tipurilor de produse (de exemplu, nu pot fj realizate, cu aceleasi scule, autoturisme si camioane).In acest scop, este organizata si intretinuta permanent o baza de date care cuprinde informatii cat mai detaliate despre fiecare client al companiei respecti.
Un exempl
u elocnt il constituie departamentul "Vanzari" al firmei Toyota, care dispune de o imensa baza de date referitoare la preferintele clientilor sau persoanelor care si-au manifestat vreodata interesul fata de produsele firmei Toyota. In situatiile in care cererea de produse incepe sa scada sau prezinta mari variatii, personalul din cadrul departamentului "Vanzari" contacteaza direct prin telefon clientii care ar putea fi interesati sa cumpere produsele pe care uzina le poate realiza in perioada respectiva (Woomack s.a., 1993).
Decisiva este incorporarea clientului in activitatea de proiectare a produselor noi, in special prin mentinerea permanenta la zi a bazei de date referitoare la fiecare client, din punct de dere al mai multor factori, cum sunt: marimea niturilor, dimensiunea familiei, stil de a conduce autoturismul, gusturi, preferinte pentru anumite echipamente speciale etc. Cheia acestui imens efort este dorinta companiei de a nu pierde pe nici unul dintre clientii care au cumparat produsul firmei. Ea ii considera pe acestia membri ai "familiei Toyota" si le ofera dirse avantaje si facilitati pentru a crea si mentine loialitatea lor fata de marca firmei.
Trasaturi caracteristice ale managementului firmelor care aplica sistemul econom de productie
Am sistematizat trasaturile caracteristice managementului companiilor care aplica sistemul econom de productie, pe baza criteriului functiilor managementului.
Astfel, referitor la functia de ificare, am identificat un numar de patru trasaturi specifice, si anume:
1) Orizontul de timp al ificarii este pe termen lung, datorita orientarii managerilor spre luarea in considerare a factorului timp ca fiind nelimitat.
2) intrucat costul factorului uman este considerat fix, datorita angajarii pe viata a circa 30% din efectile companiei, se acorda o atentie deosebita elaborarii strategiei de productie si de marketing.
3) Obiectile strategice sunt multiple, punandu-se accentul pe crestere prin adoptarea unei strategii competiti, orientata spre productie.
4) Superioritatea competitiva este obtinuta printr-un proces de gandire inductiva, incrementala, vizand imbunatatirea permanenta, in toate domeniile de activitate, proces denumit "kaizen".
Referitor la functia de organizare a managementului, am identificat urmatoarele sase trasaturi caracteristice ale functiei managementului:
1) Structura organizatorica este de tip organic, fiind caracterizata printr-o formalizare, standardizare si centralizare redusa. Structura organizatorica ii incurajeaza pe angajati sa se preocupe in permanenta de companie si sa isi aduca propria contributie la imbunatatirea activitatii acesteia. La nilul functiunii de productie exista un numar mare de sectii si ateliere de productie. Conducatorii atelierelor de productie raspund direct in fata managerului uzinei.
2) Existenta unei structuri divizionale, in care diferitele divizii sunt puternic legate intre ele printr-o retea orizontala de coordonare. Divizia de productie detine o putere considerabil mai mare decat diviziile financiara si de control.
3) Compania este orientata spre oameni, nu spre functiuni. Ea constituie, in fapt, un parteneriat intre actionari, manageri si angajati.
4) Managementul de varf este sil o perioada lunga de timp, ceea ce confera intregii organizatii o silitate sporita. Ei sunt inconjurati de numerosi asistenti si de numeroase comitete de consultare formate din manageri proniti din toate diviziile intreprinderii.
5) incurajarea unei interactiuni stranse si permanente la nilul subordonatilor faciliteaza dinamica activitatii grupurilor de munca.
6) in acele uzine care aplica tehnologii avansate, de tip automatizare flexibila, structura organizatorica nu mai este determinata de catre tehnologia folosita, intrucat muncitorii sunt separati de sarcinile propriu-zise de productie, care sunt executate de echipamente flexibile automate. Structura organizatorica este mult mai pregnant orientata catre necesitatile fortei de munca umane. Se poate afirma ca sistemul econom de productie a reusit o decuplare flexibila a structurii organizatorice a intreprinderii de organizarea procesuala a productiei.
Trasaturile caracteristice referitoare la functia de decizie a managementului sunt urmatoarele:
1) Procesul decizional este de tipul de jos in sus, colectiv, pe baza de consens, sau principiul marii majoritati.
2) Responsabilitatea pentru decizia luata este colectiva.
3) Colectarea informatiilor si formularea alternatilor decizionale se efectueaza in colectiv, aplicand un sistem de larga participare a componentilor colectivului de lucru.
Referitor la functia de antrenare-motivare a managementului, am identificat cinci trasaturi caracteristice, si anume:
1) Sistemul de salarizare este o combinatie intre salariu, a carui marime depinde de chimea in munca, varsta si pozitia in cadrul companiei, si un premiu, bonus anual, corelat cu profiilitatea companiei.
2) Tratarea fiecarui angajat ca membru cu drepturi depline si egale de acces la informatii referitoare la preturi, concurenta, tehnologii noi etc.
3) Aplicarea stilului de management participativ, bazat pe cooperarea intre lucratori si manageri.
4) Atitudinea paternalista a managementului firmei, exprimata prin preocuparea sa permanenta pentru bunastarea subordonatilor. Compania este considerata a fi o comunitate, o mare familie pentru toti angajatii ei.
5) Conceptia managementului companiei, referitoare la considerarea resurselor umane ca#iind cea mai importanta resursa a companiei, manifestata prin preocuparea prioritara a managerilor pentru pregatirea profesionala continua a tuturor angajatilor. Compania este cea care plateste toate cheltuielile legate de dirsele forme de imbunatatire a nilului de pregatire profesionala. Angajatii accepta sa fie mereu antrenati, pentru a putea lucra acolo unde este necesar, in conformitate cu interesele companiei. Numai fiind bine pregatiti in fiecare domeniu, angajatii pot sa isi indeplineasca, la nil optim, sarcinile de munca, pot participa in mod real la procesul de luare a deciziilor si pot sa contribuie la imbunatatirea continua a eficientei activitatii prin formularea de sugestii. Circa 90% din propunerile facute sunt utilizabile si aplicate, reprezentand continutul procesului de imbunatatire continua ("kaizen").
Trasaturile caracteristice referitoare la functia de control-evaluare a managementului sunt:
1) Rezultatele obtinute sunt atribuite grupului, si nu individului.
2) Evaluarea unui manager este facuta, prioritar, pe baza performantelor colectivului pe care il conduce.
3) Promovarea profesionala si pe scara ierarhica sunt legate de varsta si chime in serviciu.
4) Premiul anual depinde nu numai de performanta companiei, ci si de comportamentul si performantele individuale ale fiecarui angajat, in calitate de membru component al unui colectiv de munca.
Evolutia sistemului econom de productie. Extinderea sa in SUA si EuropaIncepand cu anii 70, sistemul econom de productie s-a raspandit in
Japonia, indeosebi in ramurile care se confruntau pe mondial cu concurenti reduili, si in conditiile in care cererea de produse se dirsifica tot mai mult. Succesul firmelor japoneze este atribuit unui mare numar de factori, dar tot mai multe opinii sustinute de studii de cercetare confirma ca explicatia sa rezida tocmai in adoptarea si utilizarea unui nou sistem, si anume sistemul econom de productie. Prima intreprindere in care a fost creat, experimentat, aplicat si perfectionat acest sistem este o uzina de montaj de automobile, uzina de la Nagoya, Japonia, a companiei Toyota Motor Company (Krafcik, 1988).Incepand cu anii '80, cele mai mari firme americane producatoare de autoturisme - General Motors, Ford si Chrysler - au inceput sa se intereseze de noul sistem de productie utilizat de firmele japoneze. Firma Ford, datorita detinerii unei parti de 24% din Mazda, a reusit sa implementeze multe din elementele sistemului econom de productie in uzinele sale.
General Motors a adoptat calea participarii in cadrul unui "joint-nture" cu insasi compania Toyota. Acesta a denit unul dintre cele mai celebre si mai interesante cazuri de asociere a doua firme puternice, pronind din doua culturi nationale extrem de diferite. Interesul firmei americane era de a utiliza experienta acestei "anturi comune" in derea transferarii lectiilor invatate in celelalte unitati ale grupului General Motors. Partea japoneza era interesata in a rifica daca transferul in afara culturii si civilizatiei japoneze a noului sistem de productie, pe care ea il dezvoltase, era posibil si care erau cele mai adecvate modalitati de realizare a acestui transfer, deci de a acumula experienta in domeniul difuzarii tehnicilor si practicilor sistemului econom de productie. Uzina se numeste The New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) si este amplasata in Fremont, California, SUA. Toate tehnicile si metodele specifice sistemului econom de productie au fost transtate prin intermediul managerilor japonezi intr-un mediu nou, cel american. Este necesar sa subliniez faptul ca angajatii sunt, in exclusivitate, americani. Lansata ca idee in 1984, uzina functiona din plin in toamna anului 1986, realizand in 1987 performante apropiate de nilul celor atinse de catre uzina din Takaoka, a firmei Toyota, in care se aplica sistemul econom de productie (Krafcik, 1990).
Wilms s.a. (1994) prezinta rezultatele unui studiu efectuat la compania mixta americano-japoneza NUMMI, din Fremont, California, referitor la introducerea unui nou sistem de productie, Toyota Production System. Autorii au lucrat direct in cadrul liniei de montaj autohicule, au intervievat direct sute de angajati ai uzinei detinute in comun de catre Toyota, Japonia, si General Motors, USA.
Sistemul de productie Toyota a fost aplicat cu unele adaptari impuse de faptul ca NUMMI reprezenta un transt japonez in SUA. Fiecare angajat este responsabil de calitatea produsului, conform sistemului japonez. Prin standardizarea muncii si prin reducerea excesului de stocuri, ca urmare a utilizarii "livrarii exact la timp", sistemul de tip "trage" determina o legatura stransa cu clientul. Sistemul de fabricatie functioneaza cu o viteza presilita, denumita "tactul liniei" (de la cuvantul german "takt", care inseamna ritm muzical), ce determina durata de timp in care un membru al echipei de lucru trebuie sa isi execute sarcina. in prezent, tactul liniei este de 60 de secunde. intrucat acest tact standard este acelasi in intreaga uzina, munca este echilibrata simultan, prin mentinerea liniei de montaj sub o tensiune continua.
Sistemul mai cuprinde "kaizen" sau "imbunatatirea continua", principiul "jidoka", in conformitate cu care sarcinile de lucru trebuie executate corect de prima data si care minimizeaza probabilitatea ca defectele sa fie transmise in aval pe linia de montaj. Muncitorii sunt imputerniciti sa opreasca linia de montaj, tragand de o coarda, "andon" in japoneza. Important este ca procesul de fabricatie sa se desfasoare fara probleme. Oamenii sunt obligati sa opreasca linia de montaj in cazul in care sesizeaza probleme de calitate. Linia de montaj reporneste doar cand angajatii implicati in activitatea acesteia au reusit sa identifice corect cauzele problemei si sa faca recomandari cu privire la eliminare ei definitiva. Un alt instrument managerial simplu dar eficace consta in afisarea tuturor informatiilor referitoare la performanta echipelor si a fiecarui individ in parte. Concluzia finala este ca NUMMI se bazeaza pe o cultura organizationala de tip nou, care nu este pur japoneza sau pur americana, ci reprezinta deja un hibrid original, faurit in ultimii zece ani.In 1990, General Motors a inaugurat noul complex de productie numit Saturn, de la Spring Hill, Tennessee, care reprezinta incercarea companiei de a implementa un set complet de tehnici componente ale sistemului econom de productie, incluzand utilizarea pe scara larga a sistemelor computerizate automate in montajul subansamblului grup motopropulsor, in asamblarea prin sudura a structurii de rezistenta si in montajul general al autoturismelor, dezvoltand un sistem de fabricatie integrat prin computer (Computer Integrated Manufacturing System - CIMS) (Sauer, 1992).
O alta cale prin care noul sistem de productie a fost difuzat in SUA este reprezentata de institiile japoneze directe, indeosebi in industria auto, dar si in alte ramuri. Primele uzine construite au fost de montaj; acestea includ si sectoare de presare a reperelor din la pentru caroserie si de asamblare prin sudura a structurii de rezistenta. Apoi au fost construite uzine producatoare de motoare si cutii de viteza, iar in final, uzine care deja fabrica repere individuale. Japonezii urmaresc realizarea intregului sistem econom de productie in SUA, intr-o perioada de circa 15 ani, care urmeaza sa se incheie catre sfarsitul secolului al XX-lea.
Raspandirea noului sistem in Europa este mult mai lenta in raport cu SUA, indeosebi datorita politicii economice protectioniste a CEE, a traditiilor industriale diferite, a marii dirsitati culturale europene, ativ cu cea americana. Totusi, mentionam ca, in special in Marea Britanie, exista numeroase firme, atat mixte, japoiiezo-britanice, cat si, mai recent, pur britanice, care aplica cu succes sistemul econom de productie, adaptat la specificul insular. Opinia noastra este ca asemanarile culturale dintre Marea Britanie si SUA au facilitat firmelor japoneze transferul practicilor sistemului econom de productie, dinspre Japonia catre cele doua tari. Cea mai renumita dintre ele este uzina firmei Nissan din Sunderland, care monteaza autoturisme, precum si o serie de furnizori de rangul 1, amplasati in aceeasi zona. Am avut ocazia sa vizitez uzina firmei Nissan din Sunderland, precum si firma Calsonic din Washington, Sunderland. Aceasta din urma a participat la cercetarea efectuata de catre mine in Marea Britanie.
Subliniem ca parerile sunt diferite vizavi de faptul ca sistemul econom de productie constituie sau nu viitorul sistem de productie care va domina lumea industriala in urmatorul mileniu. Cele mai dure critici considera ca acesta este specific doar mediului japonez si ca nu este posibil ca el sa fie aplicat in nici o alta tara. intre timp, extinderea aplicarii lui in dirse tari ale lumii, de catre companiile japoneze, precum si succesele obtinute de ele au infirmat aceasta opinie.
Parerea noastra este ca, pe masura ce noul sistem econom va fi aplicat pe o scara tot mai larga, in tot mai multe tari si in tot mai dirse ramuri industriale sau alte ramuri ale economiei, el va evolua si se va imbunatati, inclusiv prin adaptarea sa la dirsele culturi si civilizatii din tarile lumii, indeosebi sub aspectul trasaturilor legate de componenta umana si rolul ei in cadrul sistemului econom de productie.
De altfel, fiind orientat spre eliminarea continua a oricarei forme de risipa, spre diminuarea balastului dintr-o intreprindere, sistemul dispune de capacitatea de a asimila noi tehnici si metode in toate subsistemele componente ale intreprinderii. Informatii recente din bibliografia studiata arata ca deja se produc modificari ale sistemului econom traditional, asa cum l-am prezentat pe scurt in inile de mai sus. Una dintre directiile de evolutie se refera la integrarea limitata a automatizarii flexibile in cadrul procesului de productie si, mai ales, in procesul de montaj final, ceea ce va duce la crearea si extinderea sistemelor de fabricatie mixte, de tip om-robot-calculator. Exemplul deja citat, al uzinelor firmei Toyota din Toyota City, Japonia, care produc autoturismul RAV, este expresia acestei tendinte.
Noul management japonez
Alte directii care se preureaza in ceea ce se numeste noul management japonez vor determina modificari si imbunatatiri ale sistemului econom de productie. Scopul declarat al lor este de a mari capacitatea fabricatiei, respectiv montajului, de a reduce continuu costurile pe unitate de produs, de a imbunatati considerabil calitatea, simultan cu producerea unei varietati tot mai largi de produse si cu asigurarea unui caracter tot mai competitiv muncii umane. Aceste modificari se produc sub impactul unor factori de mediu specifici Japoniei, in perioada anilor 1990-2000, dar valabili si pe mondial, intre care revolutia tehnico-stiintifica joaca un rol decisiv (Shimada, 1990).
Cele mai importante modificari se refera la descentralizarea puterii, la adoptarea unei structuri organizatorice flexibile, bazata pe innoire, pe predominanta in cadrul organizatiei a diviziei de cercetare-dezvoltare. Rolul chimii in munca in cadrul companiei, ca principal criteriu de salarizare si promovare, va fi preluat, cu timpul, de meritelor personale, intrucat vor fi permise comportamente individualiste intre anumite limite, vor fi stimulate individualitatile puternice, liderii inovatori. Totodata, vor continua sa existe angajarea pe viata (desi pentru un nucleu tot mai redus de angajati, calificati superior), preocuparea managementului pentru bunastarea angajatilor, pregatirea profesionala continua in cadrul si pe cheltuiala companiei, cultivarea loialitatii fata de companie, sindicatul organizat la nilul companiei.


Critica sistemului econom de productie
Guillen (1994) prezinta o analiza interesanta a sistemului econom de productie, concluzionand ca, in opinia sa, acesta este atat un model managerial postfordist, cat si unul modern. Astfel, in primul rand, sistemul econom de productie este de tip postfordist, fiindca el incorporeaza selectiv aspecte ale modelului relatiilor umane si ale modelului sistemic denumit de el "modelul analizei structurale". Totodata, acesta este un model modern, si nu postmodern, intrucat se mai bazeaza inca pe principiile fundamentale ale diviziunii muncii si diferentierii si integrarii functionale in cadrul firmei, caracteristici esentiale ale modelelor moderne. Modelele postmoderne se refera la organizatiile nonierarhice, policentralizate, de tip retea.
Managementul stiintific contribuie la sistemul econom de productie prin metodele studiului muncii, prin cresterea calitatii, dar mai ales prin faptul ca urmareste gasirea modalitatii unice - cea mai buna -, astfel incat costurile de productie sa fie minimizate, durata ciclului de fabricatie si stocurile sa fie reduse drastic, iar productivitatea muncitorilor sa fie puternic marita.
Modelul relatiilor umane furnizeaza modelului econom numeroase tehnici si principii, cum sunt:
a) utilizarea muncii in echipa, pentru facilitarea comunicarii si a cooperarii
b) asigurarea securitatii muncii


c) utilizarea de dirse forme de pregatire profesionala
d) rotatia posturilor
e) numar redus de categorii de posturi si de calificari profesionale
f) specializare redusa, concomitent cu o multicalificare
g) cooperare informala intre muncitori din echipe diferite.
Opinia noastra este ca Guillen (1994) prezinta doua opinii total opuse referitoare la sistemul econom. Prima apartine curentului postfordist, care considera ca sistemul econom este total diferit calitativ fata de sistemul fordist al productiei de masa, mai ales pentru ca foloseste capacitatea intelectuala a muncitorilor, se bazeaza pe imbunatatirea continua, stimuleaza inovatia si mareste preocuparea pentru calitate a muncitorilor. Cea de-a doua opinie este numita "neofordista", intrucat considera ca sistemul econom este, in cel mai bun caz, o perfectionare a sistemului productiei de masa. Eficienta sa este obtinuta printr-o implementare permanenta, intensiva si efectiva a principiilor de baza ale fordismului, referitoare la simplificarea sarcinilor, accelerarea ritmului de lucru si reducerea risipei. Urmatorul citat din Guillen (1994) scoate in evidenta aspectele esentiale, vazute din punct de dere negativ, ale sistemului econom:
" managerii pot aloca muncitorii in mod flexibil pentru executia de sarcini dirse, prin crearea de noi echipe pe masura ce apare necesitatea acestora; forta de munca indirect productiva este redusa la minimum datorita largirii continue a continutului muncii, dependenta muncitorului fata de firma este maximizata prin dezvoltarea de abilitati profesionale specifice firmei si prin programe paternaliste de asistenta sociala. Concluzia a doua echipe de cercetare - una germana si alta suedeza - este ca productia economa reprezinta doar simpla aplicare a principiilor fordiste, in conditiile in care prerogatile managerilor firmei sunt puternic nelimitate, si ca ea reprezinta o extindere a sferei de influenta a managementului stiintific."
Propria noastra experienta, in urma cercetarii efectuate in uzina firmei Calsonic din Washington, Sunderland, Marea Britanie, este ca tot ce am afirmat anterior e aproape adevarat. Diferenta consta in faptul ca managerii utilizeaza un sistem complex de motivare, dominant pozitiv, dar prevazut si cu elemente subtile de represiune. Pluteste "in aer" amenintarea cu pierderea pozitiei de angajat al firmei, dar si a stimei si aprecierii celor din echipa, a egalilor, atunci cand performanta nu este corespunzatoare. Firma Calsonic este japoneza, reprezentand un imt de management japonez in Marea Britanie, deci sistemul practicat este partial diferit de cel din uzinele japoneze. Ea este un exemplu de firma de tip "Z" din Marea Britanie, dezvoltata in stransa legatura cu sistemul de management al firmei Nissan. Calsonic face parte din furnizorii de rangul 1 ai firmei Nissan Motor si si-a urmat clientul in expansiunea sa mondiala, atat in SUA, cat si in Europa Occidentala. Uzina firmei de autoturisme Nissan din Washington, Sunderland, reprezinta, pentru managementul japonez din Marea Britanie, ceea ce uzina NUMMI din Fremont, California, este pentru managementul japonez din SUA. O mare diferenta consta in faptul ca Nissan, UK, nu este un "joint-nture", nu este o uzina care a existat anterior si a fost apoi transformata, ci una in intregime noua, asa-zisa de tip "green-field site", respectiv "pe teren nedefrisat". Ea aplica sistemul de productie econom.


Principiile managementului de tip econom
Principiile managementului specific sistemului de productie econom au fost enumerate de catre Michael Cusumano (1994), pentru activitatea de fabricatie pe baza modelului firmei Toyota si pentru activitatea de dezvoltare a produselor noi, pe baza modelului firmei Honda. Sistemul econom de fabricatie se bazeaza pe urmatoarele principii:


1) Fabricatia "exact la timp" de produse in loturi mici;
2) Stocuri minime de productie neterminata;
3) Concentrarea geografica a productiei de repere si subansamble, precum si a montajului final;
4) Folosirea sistemului de programare a fabricatiei de tip "tragere", bazat pe "kanban"-urile manuale;


5) Reglarea si adaptarea rapida a sculelor;
6) Rationalizarea echipamentelor si a montajului;


7) Standardizarea muncii;
8) Echipamente automatizate de tip "excluderea greselii" (foolproof);


9) Muncitori multicalificati;
10) Nile mari de subcoritractare a productiei de repere;


11) Utilizarea selectiva a automatizarii;
12) Proces continuu de imbunatatire in incremente a activitatii. Sistemul econom de dezvoltare a produselor noi, propus de firma Honda,
reprezentand "practica cea mai buna", se bazeaza pe urmatoarele principii:
1) inlocuirea rapida a modelelor;


2) Expansiunea frecnta a unei linii de produs-model;
3) Faze comprimate si suprapuse de dezvoltare;
4) Nil inalt al activitatii de proiectare, executata de catre furnizori;
5) Manageri de proiect cu autoritate mare;
6) Continuitatea managerului de proiect si a echipei de proiectare;
7) Programe de proiectare si disciplina stricta a muncii;


8) Mecanisme si abilitati de comunicare adecvate;
9) Echipe multicalificate de proiectare constructiva si tehnologica;
10) folosirea cu indemanare a Proiectarii Asistate de Computer;
11) imbunatatirea incrementala continua a produselor.In timp ce firmele americane si europene studiaza si, partial, incearca sa aplice aceste principii, firmele japoneze constata ca sistemul dezvoltat si perfectionat in mod continuu a atins unele limite ale eficientei si eficacitatii la nilul firmei.
Cusumano arata ca managerii, angajatii si specialistii japonezi se orienteaza spre domenii noi de concurenta, cum sunt: nile noi de automatizare a fabricatiei, noi materiale si tehnologii, caracteristici inovationale ale produselor, sau spre manageri capabili sa faca fata in activitatile din afara Japoniei. Limitele provin din mediul exterior firmei si se refera la impactul unor practici de tip econom asupra infrastructurii Japoniei, de exemplu la congestionarea retelei de drumuri datorita extinderii sistemului "exact la timp", bazat pe livrari frecnte. Limitele provin si din impactul dirselor componente ale mediului general, dar si concurential, cum ar fi lipsa fortei de munca cu calificare si inlocuirea muncitorilor japonezi cu imigranti asiatici, avand un nil de calificare si o cultura diferite.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact