 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Forta de vinzare
|
|
Gestionarea fortei de vinzare |
|
| Administrarea fortei de nzare consta mai intii in a-i sili obiectivele. Odata acestea fixate, se trece in continuare la prevederea marimii si repartitiei fortei de nzare. Este vorba de asemenea de a dirija, a organiza, a controla eforturile fortei de nzare in scopul atingerii obiectivelor fixate. Schema 1 rezuma structura diferitelor probleme puse de catre gestionarea fortei de nzare. Fixarea obiectivelor fortei de nzare Acestea sint fixate printr-un sistem de cascada. Ele depind in primul rind de obiectivele directiei generale care se repercuteaza asupra obiective lor de marketing si in final asupra celor referitoare la forta de nzare. Dupa cum obiectivele de marketing sint fixate atit din punct de vedere cantitativ (cifra de afaceri de realizat, partea de piata de atins) sau calitativ (ameliorarea imaginii marcii) tot asa se procedeaza si pentru cele referitoare la forta de nzare. Totusi, obiectivele referitoare la forta de nzare vor fi repartizate si precizate intre sectoarele nzarii, a familiilor de produs Cotele permit indicarea, in cazul cind exista, a anomaliilor din structura nzarii. Ele dau in plus scopuri si servesc la incitarea fortei de nzare. Ele faciliteaza in final controlul si evaluarea. Ele pot sa fie exprimate sub diferite forme: cote de renilitate ca profitul net, marja, cheltuielile sau cotele de actitate ca in cazul cifrei de afaceri, cantitatile ndute, sau orice combinatie a formelor precedente ca metoda prin puncte in care punctele sint atribuite fiecarui articol ndut in functie de prioritatile intreprinderii. Aceste diferite sisteme de cotare prezinta avantaje si inconveniente care vor fi prezentate in loul 2. Marimea fortei de nzare Odata precizate obiectivele, trebuie precizata marimea fortei de nzare. Cu cit aceasta este mai mare, cu atit costa mai mult. Dar, in acelasi timp, ea favorizeaza o mai buna acoperire a pietei. Este vorba deci de a gasi o situatie de mijloc intre aceste avantaje si inconveniente, care sa fie compatibila cu resursele disponibile, cu obiectivele zate. Au fost elaborate diferite metode de calculare a marimii optime a fortei de nzare. Acestea variaza in complexitatea lor dar se sprijina uneori pe ipoteze care nu sint adaptate oricarei situatii. Metodele fondate pe actitatea trecuta a nzatorilor Trecutul furnizeaza informatii asupra numarului mediu zilnic al clientilor pe care un nzator il poate zita (comis voiajor). Acest numar poate fi convenit anual si poate deveni un indicator al actitatii unui nzator. Daca se cunoaste potentialul posibililor clienti si a actualilor clienti de zitat intr-un an ca si frecventa zitelor de efectuat, este suficient, pentru a cunoaste numarul de nzatori necesari, sa impartim numarul zitelor totale de efectuat la numarul mediu de zite pe care le poate face un nzator. Pentru a tine cont de diferentele cifrei de afaceri sau de potentialul in cadrul clientelei, aceste calcule pot fi efectuate pe categorii de posibili clienti/clienti actuali. Trecutul ne da de asemenea informatii asupra cifrei de afaceri medii realizate de catre un nzator. Daca impartim cifra de afaceri totala de atins la cifra medie, rezultatul obtinut furnizeaza marimea fortei de nzare. Una din slabiciunile acestor doua metode este ca ele nu tin cont de cistigurile productitatii ce pot fi obtinute schimbind sistemul de compensatii. Metodele fondate pe actitatile trecute ale grupului de intreprinderi Alte metode fondate pe trecut nu utilizeaza experienta unei intreprinderi ci a unui grup de intreprinderi dintr-un domeniu de actitate data. intreprinderile participante la un proiect ca cel numit PIMS (Abell si Hammond, 1979) sau Adsor (Lilien, 1979) , furnizeaza un ansamblu de informatii ce le privesc (si in special bugetele cheltuielilor cu forta de nzare) care constituie o baza de informatii comuna. Aceasta permite studierea relatiilor dintre suma totala a cheltuielilor cu forta de nzare si rezultatele obtinute (Cash-Flow, renilitate). De aceea este posibila analizarea sensibilitatii rezultatelor la variatiile cheltuielilor cu forta de nzare (deci marimea) ca si observarea daca eforturile facute de intreprindere sint similare cu cele ale concurentei. Metodele istorice se vor utiliza cu precautie. Ele presupun in particular ca estimarile de plecare sint optimale, ceea ce nu este edent nici pentru o intreprindere, nici pentru un grup de intreprinderi. Aceste metode se sprijina pe ipoteza ca ceea ce s-a petrecut se va produce din nou si de aceea se pot dovedi primejdioase in perioade de puternica turbulenta. Din acest motiv, au fost dezvoltate alte metode. Metodele de cercetare operationala Determinarea marimii fortei de nzare poate fi formulata ca o problema de cercetare operationala in care este vorba de maximizarea profitului obtinut de catre intreprindere. De exemplu, H. Lucas, CD. Weinberg si K.W. Clowes presupuneau rezolvarea acestei probleme in modul urmator. Ei au silit o functie obiectiv in care profitul (Z) este o functie a marjei pe unitatea nduta (ni), al numarului de nzatori (X), al numarului de clienti potentiali (P), al potentialului actual al fortei de nzare (W), al costului nzatorului (C)(in afara comisioanelor care sint luate in calcul in "m"). Este deci vorba de a estima numarul nzatorilor X, maximizind pe Z. Diferitele limitari ca cele ale egalitatii presupuse pentru potentialele sectoare si ale calitatii nzatorilor fac din acest model unul mai mult normativ decit utilizabil. Structura fortei de nzare si repartizarea ei Alegerea structurii se face in functie de eforturile de nzare de efectuat ca si de avantajele si inconvenientele proprii acestui tip de structura. Structura pe zonaIn aceasta structura fiecare agent nde ansamblul gamei de produse al intreprinderii intr-un sector care ii este afectat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional ce dirijeaza mai multe sectoare si un director al nzarilor care incadreaza responsabilii regionali. Aceasta structura este bine adaptata intreprinderilor care au game de produse relativ omogene, a caror clientela necesita un contact permanent, o mare disponibilitate sau care muncesc cu forta de nzare "delegata" (contractul se refera asupra unei zone geografice in general). Aceasta structura prezinta in plus urmatoarele avantaje: - fiecare nzator are o zona de actitate bine delimitata. De aceea, el poate sa isi administreze singur sectorul sau dar in schimb poate sa fie evaluat mai usor; - fiecare nzator locuind adesea in sectorul ce ii este afectat, contribuie la reducerea cheltuielilor de deplasare si isi urmareste clientela intr-un mod mai regulat. Inconvenientul major al acestei structuri este ca uneori este dificil de efectuat o repartizare optima, un decupaj optim pe sectoare. Acest gen de decupaj este greu de realizat pe motive economice (potential, centre de decizie inegal repartizate etc.) si geografice. Structura pe produse Tipul de produs ndut este de asemenea utilizat ca baza a organizarii fortei de nzare. In acest gen de structura, directorul nzarilor se ocupa de un produs sau de o categorie de produse. El depinde adesea el insusi de un sef de produs. Aceasta structura corespunde intreprinderilor care au produse foarte diversificate and clienti diferiti. Avantajul acestui gen de structura se bazeaza pe o mai buna adaptare a fortei de nzare la actiunile concurentei prin specializare. Inconvenientele sint pe de o parte costul sau (din moment ce ar trebui sa avem atitea forte de nzare de cite categorii diferite de produse dispunem) dar si de posibilitatile de suprapunere a acestor forte de nzare (contactul aceluiasi client cu diferite forte de nzare), de dificultatile de actiune fata de clientii mai multor produse (care nu le place sa aiba mai multi interlocutori). Structura pe piata, tip de clientela Numeroase intreprinderi isi structureaza forta de nzare in functie de tipul de client sau de piata (tip de industrie, canal de distributie). Aceasta structura, bine adaptata filozofiei marketingului (orientare spre client) este potrita atunci cind exista piete sau grupuri de clienti foarte diferiti care necesita cunostinte diferite (intre industrii, de exemplu) si ca acestea sint concentrate geografic. Punctul forte al acestei structuri este cunoasterea pe care o procura de la clientela si adaptarea sa acesteia. Inconvenientele majore sint cele pe care le intilnim in structura pe produse. Aceasta structura este costisitoare, ea poate suscita riscuri de conflicte intre nzatori. Structurile mixte Aceste structuri sint combinate adeseori. De exemplu, A. Zey 1 si A. Dayan disting un prim nivel structurat pe zone geografice (de exemplu, and un director regional in frunte), un al doilea nivel care pune accent pe o structura de produs sau de piata/clientela (cu nzatori specializati). Repartizarea nzatorilor Repartizarea nzatorilor se face pe motive teritoriale pentru a facilita acoperirea pietei potentiale, pentru a creste interesul nzatorilor si eficacitatea lor, pentru reducerea costurilor deplasarilor, pentru ameliorarea relatiilor cu clientii si inlesnirea controlului si a evaluarii. Aceasta repartizare depinde in mod natural de structura aleasa. Diferite modele matematice au fost create pentru a fi utilizate in scopul determinarii repartizarii optime a nzatorilor pe produse, pe clientela, intre zone geografice . Zonele afectate nzatorilor trebuie alese cu grija. Zonele inegale dau nastere unei ambiante nesanatoase in echipa de nzare, zonele prea mici sau prea mari descurajeaza nzatorul, zonele prea mari ocazioneaza cheltuieli de deplasare ridicate si favorizeaza penetrarea concurentei. Formarea zonelor trebuie sa incerce sa satisfaca urmatoarele obiective: - zona trebuie sa fie usor de administrat; - potentialul zonei trebuie sa fie usor de estimat; - timpul de deplasare trebuie sa fie luat in calcul; - zonele trebuie sa fie sensibil egale in ce priveste nzarile potentiale si incarcarea muncii. Echilibrul dintre zone este foarte dificil sa fie atins. El poate fi obtinut combinind sectoare geografice pentru care exista date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil sa se obtina zone echilibrate. De altfel, exista proceduri matematice care permit, in anumite conditii, dizari optime . Gestionarea timpului nzjatorilor Vinzatorul trebuie sa-si imparta timpul si eforturile intre posibilii clienti, clienti actuali si intreprindere (mai ales in scopul sporirii informatiilor). Repartizarea actitatii intre posibilii clienti si clientii actuali este dificil de realizat pe motivul tendintei nzatorului de a se interesa de clientii actuali. In plus, nu exista metode care permit, fara prea multa dificultate, o repartizare optima a timpului. La fel se intimpla si cu ocazia repartizarii timpului intre clienti (de cite ori trebuie telefonat sau zitat clientul). Trebuie intr-adevar sa etam zitarea unui client in mod inutil dar in acelasi timp daca nzatorul nu se deplaseaza suficient, el poate rata comenzi. In consecinta, nzatorul va trebui sa incerce sa identifice frecventa comenzilor clientelei sale si sa se bazeze pe obiectivele nzarii care sint de fapt ale sale pentru a-i relansa pe clientii sai. Atunci cind nzatorul se deplaseaza trebuie sa i se intocmeasca un de zita pentru a se eta trasee inutile. Mai multe criterii vor fi utilizate pentru elaborarea traseului. in plus, pe linga frecventa zitelor facute fiecarui clienMrebuie sa se tina cont de concentrarea geografica a clientelei, de dificultatea deplasarii, de domiciliul reprezentantului. Diferite metode permit punerea la punct a urilor traseelor. Ele sint de forme diferite: spirale, trefla, margareta . De exemplu, avantajul formei de margareta permite maturarea sectoarelor mai importante, maturarea cu regularitate a unui sector si de asemenea permite nzatorului a se reintoarce acasa la el in fiecare zi. Metodele pot de asemenea sa faca apel la cercetari operationale . Vinzatorul trebuie sa-si consacre o parte din timp redactarii rapoartelor sau darilor de seama ale zitelor. Acestea pot fi uneori rezumate in rapoarte saptaminale. Ele trebuie sa indice- clientii sau posibilii clienti zitati, caracteristicile lor (mai ales in legatura cu comenzile, preturile etc). Ele fac in continuare obiectul unei sinteze cu ocazia raportului lunar de actitate. Conducerea, organizarea si controlul efortului fortei de nzare Aceasta parte prezinta alte aspecte ale gestionarii fortei de nzare. Ea se refera la dezvoltare (recrutarea, integrarea si formarea), la animare, la problemele puse pe modalitatea de remunerare si evaluare. Dezvoltarea fortei de nzare Aceasta se efectueaza atragind candidati calificati cu ocazia ofertelor de munca, selectionind dintre acestia pe cei mai buni, sustinindu-i si formindu-i. Recrutarea nzatorilor Aceasta operatie necesita inainte de orice definirea tipului de nzatori de care are nevoie intreprinderea si de caracteristicile acestora. Dintre meseriile de nzatori, se pot distinge mai multe tipuri : - Negociatorul sau inginerul de afaceri care trebuie sa aiba o buna cunoastere a produsului, a pietei si un inalt nivel al aptitudinii de negociator. - Promotorii - Promotorii nzarilor societatilor de sercii care informeaza si sfatuiesc prescriptorii sau angrosistii. - Vizitatorii si delegatii medicali care prezinta medicilor produsele laboratoarelor farmaceutice. - Vinzatorii propriu-zisi sau reprezentantii care trebuie sa prospecteze zona lor de actitate, sa-si cunoasca produsele lor si pe cele ale concurentei, sa argumenteze si sa incheie nzarea precum si sa na in intimpinarea clientilor lor. - Prospectorii a caror functie este de a pregati munca reprezentantilor veghind la interesele clientelei potentiale ale intreprinderii. - Preluatorii de ordine adica cei ce preiau ordine, inregistreaza comenzile pregatite de comercianti si care uneori livreaza marfa. - Seful de nzare, care fixeaza obiectivele nzatorilor, coordoneaza si controleaza actitatile echipei de nzare. - Inspectorul de nzare care superzeaza actitatea nzatorilor si care se afla sub autoritatea sefului de nzare. Un proces de recrutare necesita mai intii o analiza a muncii de prestat urmata de descrierea postului. Dupa determinarea acesteia, se vor preciza calitatile necesare. O descriere a functiei trebuie sa prezinte urmatoarele puncte: - tipul de nzator cerut; - relatiile sale in organizatie (superior ierarhic, subordonat); - responsabilitatile sale in munca (actitati de ificare, de nzare, de prospectare, de organizare a muncii sale); - calitatile necesare (competente tehnice cerute, motivari, personalitate); - exigentele muncii (autonomie, tensiune etc). Diferitele tipuri de nzare nu necesita aceleasi competente tehnice. La fel si pentru variabilele indiduale desi nzarea implica in general doua mari caracteristici: - empatia sau capacitatea de a se identifica cu alte persoane; - stima sau consideratia fata de sine care se traduce prin dorinta de a connge, de a fi persuasiv, de a cistiga. Aceste calitati necesare sint selectate cu ajutorul informatiilor asupra nzatorilor, a testelor si a caracteristicilor. Integrarea si formarea nzatorilor Selectarea nzatorilor este o operatiune costisitoare. Dupa recrutarea nzatorilor, pentru a nu pierde beneficiul acestei actiuni, se pune problema integrarii acestora in organizatia respectiva. Familiarizarea noului recrut cu intreprinderea si cultura acesteia este efectuata inca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interurilor. inca din aceasta etapa sint furnizate informatii asupra intreprinderii si produselor intreprinderii. Integrarea se continua incepind cu sosirea recrutului, .printr-o prezentare mai detaliata asupra intreprinderii, ale caracteristicilor muncii si intilnirilor cu echipa de nzare. Dat fiind rolul fortei de nzare ce reprezinta intreprinderea in mediul ei extern, formarea fortei de nzare are o importanta speciala. Aceasta irebuie sa se bazeze pe urmatoarele: - Rolul nzatorului pentru intreprindere si in special importanta sa in colectarea informatiilor, a reprezentarii intreprinderii la clienti, dar si pentru ajutorarea clientilor mai ales in rezolvarea problemelor acestora, pentru usurarea introducerii si consumului produselor intreprinderii. - Cunoasterea intreprinderii, a produselor sale, a produselor concurente, intreprinderi ca IBM, Rank Xerox dau o mare importanta acestui punct. - Formarea, instruirea pentru negociere sau nzare (cf. 1). Aceasta se va efectua sub forma prezentarilor, discutiilor, demonstratiilor, jocului rolurilor, aplicatii de teren. Formarea poate fi centralizata sau descentralizata. Formarea descentralizata prezinta avantajul de a fi mai putin costisitoare caci nzatorul ramine si invata la locul unde se gaseste, in plus ea nu necesita intretinerea unui grup de formatori. Etalindu-se in timp si derulindu-se pe teren, formarea este eficace atunci cind este bine dirijata. Formarea centralizata are loc in intreprinderi in care in general au nevoie mare de forta de munca. Aceasta are loc adesea la sediu sub forma de programe periodice. Ea permite afectarea pentru acest program a celor mai buni formatori, a celor mai bune conditii posibile si familiarizarea noilor nzatori cu locurile. Formarea initiala trebuie sa fie continuata de perfectionari in cursul reuniunilor periodice sau stagiilor care permit in special fortei de nzare de a lua cunostinta de noile produse ale intreprinderii sau ale concurentei. Animarea fortei de nzare Munca de animare a fortei de nzare este efectuata prin incadrarea fortei de nzafe (directia nzatorilor, inspectori de nzari etc). Ea consta in conducerea fortei de nzare si mentinerea unui bun climat de munca in cadrul acesteia. Conducerea fortei de nzare este necesara pentru controlarea actitatii nzatorilor, pentru a veghea ca politica intreprinderii sa fie bine urmata. Are ca obiect de asemenea si de a da un ajutor tehnic sau o asistenta in anumite situatii de nzare. Inspectorul nzarilor, de exemplu, poate forma el insusi nzatorii. Mentinerea unui bun climat in munca este dependent de sistemul de compensare adoptat (concurs de nzare, prime, remuneratie etc.) dar si de modul in care se exercita conducerea care evalueaza actitatea nzatorilor. Pot fi observate diferite stiluri de conducere in functie de autonomia acordata nzatorilor. Eficacitatea acestor stiluri este dependenta de situatiile cu care sint confruntate conducerile (de exemplu, personalitatea nzatorilor, experienta lor, dispersia lor geografica, importanta coordonarii) . Remunerarea fortei de nzare Exista doua feluri de remunerare retinute in sarcina fortei de nzare. Primul se refera la compensatii financiare si al doilea la avantaje diverse.' Compensatii finan dare Remunerarea poate fi directa (salariala, comisioane) dar si indirecta ca de exemplu vacante oferite celor mai buni nzatori, preturi pe care acestia le pot cistiga cu ocazia diferitelor concursuri interne sau rambursarea cheltuielilor de deplasare (cheltuieli de drum, de restaurant, de hotel). Acestea pot fi rambursate pe baza de documente justificative sau la intelegere. O anumita libertate in fixarea la intelegere a cheltuielilor rambursate poate constitui, de exemplu, o compensare financiara indirecta cu atit mai interesanta cu cit aceasta din urma nu este fiscalizata. Remunerarea directa poate fi efectuata in conformitate cu trei sisteme: comisionul pur, salariul fix, sau o combinare a celor doua sisteme precedente. Comisionul pur Vinzatorul primeste o remuneratie care variaza in functie de cifra de afaceri realizata, ca de exemplu la firma Singer. Avantajele prezentate de aceasta metoda sint numeroase: - Este stimulativa pentru nzator (pentru ca acesta este singurul responsabil de cistigurile sale) si il sensibilizeaza in rezultatele obtinute din moment ce remunerarea este functie directa de productitate. - Ea permite controlarea costurilor fortei de nzare pentru ca acestea sint in raport cu nzarile. - Permite cu usurinta orientarea actitatii nzatorilor prin jocul procentajelor diferite conform produselor. Inconvenientele acestei metode se regasesc in faptul ca: - interesindu-se doar de cifra de afaceri, metoda nu favorizeaza totdeauna profitul intreprinderii. De exemplu, va fi pregatit ca pentru cresterea cifrei de afaceri sa faca concesii in materie de pret; - nzatorul se considera ca un antreprenor si de aceea este dificil de controlat sau supravegheat; - veniturile nzatorului nu pot sa fie totdeauna legate de efortul sau. in caz de criza, de exemplu, o scadere a comisioanelor este departe de a fi legata de o scadere a actitatii nzatorului. Remuneratia fixa Avantajele prezentate de aceasta forma sint: - permite securizarea nzatorului prin garantarea unui venit regulat; - permite o mai buna controlare a actitatii nzatorului si mai ales afectarea acestuia spre actitati de prospectare care nu se transforma imediat in luarea unei comenzi. Inconvenientul major consta in faptul ca nu este stimulativa pentru nzator. Pentru a atenua acest inconvenient, anumite intreprinderi rezuiesc remuneratia fixa anual, in functie de performantele atinse in anul precedent. Numeroase intreprinderi au optat in final pentru adoptarea unui sistem mix. Conditiile legate de utilizarea remunerarii fixe sint prezentate in loul 3. Sistemul mixt Acesta cuprinde o remuneratie fixa si una variabila compusa din comisioane si/sau prime. Sistemul mixt se foloseste asa cum am aratat mai sus pentru eliminarea unor inconveniente. Partea fixa (in medie un minim de 30 % si care tinde sa creasca) asigura o securitate suficienta nzatorilor incitindu-i sa faca eforturi de a nde. Partea variabila este compusa din comisioane si/sau din prime care pot fi atribuite pentru lansarea unui nou produs, depasirii obiectivelor, obtinerii nzarilor in afara sezonului etc. Avantajele diverse Sint constituite din avantaje in natura ca de exemplu punerea la dispozitie a unui vehicul dar si avantaje psihologice (informatia difuzata in intreprindere prind cistigatorul unui concurs sau facilitarea promovarii in intreprindere). Tabloul 3 Conditii legate de folosirea remunerarilor fixe Conditii Proportia remunerarii fixe in remunerarea totala Slaba Puternica - Importanta competentelor nzatorului in nzare - Reputatia intreprinderii - Importanta publicitatii si altor forme de promovare - Avantaj concurential al produsului in raport cu pretul - Importanta serciului pentru client - Importanta volumului nzarii ca si obiectiv principal al nzarii - Importanta aspectului tehnic sau a nzarii in echipa - Importanta factorilor ce nu pot fi controlati de catre nzator slaba putin cunoscuta slaba slab slaba mare slaba usoara puternica usoara puternica puternic puternica considerabila mai putin puternica considerabila Sursa: R.C. Smyth (1968); "Financial Incentives for Salesmen", Harvard Business Reew, 1,46, 114-l15. Evaluarea fortei de nzare Scopul acesteia este verificarea daca obiectivele asumate fortei de nzare au fost atinse, iar daca nu, sa se incerce explicarea motivelor nerealizarilor. Evaluarea amelioreaza astfel cunoasterea pietei si a concurentei de catre intreprindere si eficacitatea fortei de nzare prin luarea la cunostinta a punctelor slabe. Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al fortei de nzare (director de nzari, inspector de nzari, nzator). Aceasta va permite mai ales area nzatorilor intre ei si analizarea in timp a performantelor fiecarui nzator. O evaluare va fi efectuata in continuare pentru fiecare nzator plecind de la criteriile cantitative (de exemplu cifra de afaceri) obtinute din darile de seama a zitelor dar si de la criteriile calitative fondate pe judecata directorului nzarilor sau inspectorului nzarilor. Aceasta evaluare va fi precedata in general de o discutie deschisa cu nzatorul asupra performantelor realizate. Criteriile de evaluare se refera in general asupra urmatoarelor domenii: - Rezultatele nzarilor cum ar fi cifra afacerilor globale si pe produs, cantitatile ndute, marja bruta pe tip de client sau pe produs, procentul de cota atins sau depasit, numarul de zite de prospectare, procentul conversiei clientilor potentiali in clienti actuali, numarul zilelor de actitate pe teren etc. - Relatiile cu intreprinderea: dorinta si capacitatea de a dobindi noi cunostinte, concentrarea asupra liniei de produse, coordonarea cu alte functii, relatii cu alti nzatori, sensibilitate la restrictiile functiei de nza -tori etc. - Relatii cu clientela: » competenta in a rezolva problemele clientelei; » frecventa contactelor si disponibilitatea; » actitatea de serce si asistenta a clientelei; » cunostinte temeinice legate de meserie; » cunostinte in domeniul produselor, pietelor, clientilor si ale concurentei; » capacitate de prospectare; » capacitate de raspuns la obiectii aduse etc. - caracteristici indiduale: empatie, silitate, capacitate de ascultare, ambitie etc. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
