 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Planificarea activitatii de marketing
|
|
Planul de marketing |
|
| Planul este rezultatul activitatii de ificare. Procesul de ificare intampina, dupa cum s-a mai aratat, doua dificultati principale: interdependenta si complexitatea diferitelor uri. Interdependenta este imprimata de faptul ca un anual global de marketing trebuie sa se coreleze cu ul general al firmei pe termen lung. Totodata, ul unui produs trebuie sa fie corelat cu ul anual global de marketing si cu urile celorlalte produse, cu ul general de reclama, de vanzari etc. Asadar, fiecare specific de marketing trebuie sa se coreleze cu toate urile elaborate la un nil superior de generalitate.In sens inrs, un general nu poate fi aprobat decat dupa ce exista siguranta ca fiecare din partile sale a facut obiectul unui particular realist. Aceasta corelare este foarte complexa. Complexitatea activitatii de ificare cere o anumita ierarhizarea urilor. O astfel de ierarhizare este prezentata in ura 6.7, in care urile se ierarhizeaza de la general la particular. Respectarea unei astfel de i Ca si in cazul procesului de ificare, nu exista o schema prefabricata" a unui . Informatiile din ura 6.8 demonstreaza cat de diferite sunt parerile privind structura unui . in continuare, vom prezenta structura ului de marketing pentru un produs. in general, un astfel de trebuie sa cuprinda urmatoarele sectiuni: rezumatul, auditul de marketing, analiza SWOT, obiectile, strategia de marketing, programele de actiune, bugetele, implementarea si controlul. 6) Programul de marketing Strategia de marketing aleasa trebuie sa se concretizeze in programe clare de actiune [13]. Pentru fiecare element al strategiei (produs, pret, distributie, reclama, promovarea vanzarilor, relatii publice, piete etc.) trebuie silit: Ce se va face? Cine? Cand? Cum? Unde? Cat va costa? etc. De exemplu, daca marketingul firmei este organizat pe criteriul functiilor, ul de marketing al produsului trebuie sa cuprinda programe speciale pentru reclama, promovarea vanzarilor, silirea preturilor etc. O firma organizata pe piete va elabora programe pentru cei 4 P la nilul fiecarei piete s.a.m.d. 7) Bugetul de marketing Fiecare program de marketing necesita anumite cheltuieli, cuprinse in bugetul de marketing. Sectiunea de de marketing referitoare la bugete este, de fapt, o situatie a niturilor si cheltuielilor ificate, in functie de care se previzioneaza rezultatele financiare ale ului. Elaborarea bugetului este o activitate dificila care poate folosi dirse metode empirice, stiintifice sau informatice [14], care nu fac, aici, obiectul atentiei noastre.In esenta, in bugetul de marketing, modulul Venituri" cuprinde volumul ificat al vanzarilor fizice si pretul mediu unitar, iar la modulul Cheltuieli" se trec costurile de productie, distributie fizica si marketing. Diferenta intre nituri si cheltuieli reprezinta profitul brut. 8) Implementarea ului de marketing Implementarea ului de marketing este procesul care transforma programele de marketing in sarcini de lucru a caror executie va asigura atingerea obiectilor ului respectiv. Pe scurt, implementarea pune ul in miscare. La acest nil, Cine?, Ce? si Cum? nu mai sunt intrebari, ci raspunsuri concrete: persoana X, activitatea Y, procedura Z. Un bine elaborat nu este suficient pentru succesul produsului. Firma poate esua in implementarea ului. intorcandu-ne la intrebarile care definesc natura implementarii - Cine? Ce? Cum? -, raspunsurile sunt: membrii organizatiei, actiunile ificate, schimbarea organizatiei. Complexitatea implementarii unui sau unei strategii este ilustrata de modelul celor 7S, elaborat, in 1977, de trei consultanti ai firmei McKinsey (Waterman R.H.Jr., Peters T.J., Phillips J.R) si, de aceea, cunoscut si sub denumirea de Modelul McKinsey de succes in afaceri", publicat in 1980 [15]. in implementarea unui strategic sunt implicate toate cele sapte elemente ale unei organizatii, care, in limba engleza, incep cu litera S" ( ura 6.10). » Structure (structura); » Strategy (strategia); » Skills (aptitudini); » Systems (sisteme); » Staff (oameni); » Style (stil); » Superordinate goals (scopuri inalte). Implementarea ului strategic presupune concertarea in retea a celor 7 elemente, strategia fiind doar unul dintre acestea. Semnificatia pe care compania McKinsey o da celor 7 elemente este urmatoarea: » Structura se refera la organizarea firmei; » Strategia este definita ca f » Sistemele reprezinta toate procedurile (tehnicile) folosite de firma pentru indeplinirea dirselor sarcini (de pilda: sistemul calculatiei costurilor, sistemul de instruire a personalului, sistemul de remuneratie, sistemul informational etc); » Staff-ul semnifica oamenii" firmei, din perspectiva managementului, adica in sensul de resursa ce trebuie dirijata, controlata si interconectata cu celelalte elemente ale organizatiei. Nu orice organizatie poale aa oameni buni" si nu orice structura ,.buna" va modela oamenii de care are nevoie; » Aptitudinile (skills) se refera !a acele caracteristici ale firmei sau ale oamenilor ei care o diferentiaza de concurenta. Aici nu este vorba despre aptitudinile de marketing(produse, piete etc), ci despre stiinta si arta de a face ceva cei mai ! inc {de exemplu, inovarea, controlul financiar, managementul de performanta etc); » Stilul face referire la felul in care echipa manageriala creeaza modele de actiune ssi comportament (bunaoara, modul in care managerii folosesc timpul de munca, stilurile manageriale etc); » Scopurile de nil inalt (supen rdinate goals) inseamna valorile si aspiratiile (cultura organizationala) care modeleaza comportamentul oamenilor. Primele trei elemente din modelul McKinsey (structura, strategia, sistemele) sunt considerate partea de hardware" a organizatiei, iar celelalte patru (oamenii, aptitudinile, stilul si scopurile) formeaza software1'-u\ acesteia. Modelul a rezultat din analiza aprofundata a unor companii excelent conduse (IBM, Procter&Gamble, Delta, McDonald's ele), din care a rezultat ca forta acestora consta nu atat in hard-u] afacerilor, cat in soft-ul lor. Implementarea cu succes a unui strategic depinde de un lant de schimbari corelate in cele 7 subsisteme aie firmei. O schimbare reala va aa loc doar prin modificarea concomitenta a tuturor subsistemelor. V) Controlul implementarii ului Aceasta ultima sectiune a ului descrie metodele de control al indeplinirii ului. De regula, obiectile si bugetele sunt defalcate pe luni sau trimestre, ceea ce permite conducerii sa evalueze cu usurinta rezultatele obtinute in fiecare perioada, sa le e cu obiectile si sa ia masurile corecti necesare. In acest paragraf nu vom mira in detaliile controlului activitatii de marketing. Ne vom limita doar la a sublinia ca, in i nod abso1 ut sigur, mediul de marketing se va schimba pe parcursul executiei ului, ceea ce va necesit i revizuirea modului de implementare a acestuia si chiar a strategiei si obiectilor. Istoria afacerilor este plina de exemple de mari companii al caror management nu a reust sa raspunda, la timp, schimbarilor mediului. Cand, de exemplu, Genera! Eiic'nc continua sa produca tuburi electronice eu vid, in timp ce tranzistorul castiga teren; cand General Motors continua sa fabrice modele mari, in timp de firmele japoneze s' europene ocupau piata oferind modele mici, aceste companii au dodit mari inertii fata de schimbare. Ele continuau sa opereze cu structuri, strategii, sisteme, personal, aptitudini, suluri si valori culturale inchite. Or, piata se schimba mult mai rapid decat cele 7 variabile ale modelului McKmsey. Poti sa faci cum trebuie ceva, dar sa nu faci ceea ce trcl'inc. De exemplu, General Electric facea cum trebuie tuburi vidate, dar nu tacea ce trebuia (traiizistoare). La fel. General Motors tacea cum trebuie masini mari, dar iu (acea ce trebuia (masini iniei). O firma care-si pierde pozitia pe piata, datorita miopiei de marketing are o sitigura sansa: sa inte sa se schimhe [ 16J. O oportunitate este o fereastra strategica deschisa doar putin timp [17]. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
