 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Analiza concurentei si strategiile concurentiale de marketing ale firmei
|
|
Analiza concurentilor |
|
| Dupa ce a aflat care sunt concurentii ei cei mai importanti, firma trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: Ce strategie au? Ce obiective urmaresc? Care sunt fortele si slabiciunile lor? Ce comportament concurential au? Ce strategii au concurentii? Concurentii semnificativi ai unei intreprinderi sunt cei care urmaresc cucerirea acelorasi piete pe care opereaza intreprinderea respecti. intr-un modul anterior s-a aratat ca in fiecare industrie exista mai multe grupuri strategice, formate din firme care aplica aceeasi strategie pe o anumita piafa-tinta (dominatie prin costuri, concentrare, specializare, diferentiere etc). Desigur, concurenta cea mai puternica se manifesta in interiorul grupului, dar si intre grupuri pot apare rilitati. Sa presupunem ca o noua banca doreste sa pa In functie de aceste criterii putem identifica patru grupuri strategice in care pot fi incadrate principalele banci din Romania. Grupul A este format din trei concurenti (BCR, Banca Agricola, CEC), grupul B este compus din trei concurenti (BRD, Banc Post, Transilnia), grupul C cuprinde alti trei concurenti (ABN Amro Bank, ING Bank, Alpha Bank), iar din grupul D fac parte cinici concurenti (Banca Ion Tiriac, Carpatica, Banca de Scont, Unirea, Robank). Bancile din grupul A au cea mai extinsa retea in teritorii (de exemplu, CEC are circa2250 sucursale, Banca Agricola - peste 300 etc.) si o mare reputatie (specifica) imprimata de faptul ca sunt banci de stat. Cele din grupul B au retele destul de extinse (de pilda, Banc Post are circa 110 sucursale) si o reputatie in crestere, datorata faptului ca intre actionarii lor se afla companii straine prestigioase. Bancile din grupul C au retele destul de reduse, dar se bucura de o reputatie foarte solida, iar cele din grupul D au retele restranse si lupta pentru o anumita reputatie pe piata bancara. Identificarea grupurilor strategice usureaza analiza factorilor structurali ai industriei respective si ai concurentei din cadrul ei (barierele de intrare si de miscare, diferentierea produselor, structura costurilor etc). Revenind la exemplul anterior, o noua banca putea intra mai usor in grupul D (capital social insuficient pentru operatiuni de anvergura, retea teritoriala insuficienta, numar mic de banca corespondente etc.) si mult mai greu in celelalte grupuri. De exemplu, in grupul A ar avea de luptat cu statul (!), iar in grupurile B si C cu renumele actionarilor (General Electric Capital - la Banc Post, Societe General la BRD). Informatiile despre strategiile concurentilor trebuie sa fie foarte amanuntite si sa se refere la aprovizionare, productie, crestere-dezvoltare, finante, resurse umane, tehnologie, marketing (calitatea produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de pret, canalele de distributie, strategia de comunicare, forta de nzare etc). Practic, intreaga analiza strategica, prezentata pe larg intr-un modul anterior, trebuie facuta, periodic, pentru fiecare concurent semnificativ. Pentru fiecare problema analizata se poate intocmi un el comparativ referitor la intreprinderile dintr-un grup sau la grupurile din intreaga industrie. Ce obiective au concurentii? O strategie concurenfiala nu poate fi elaborata fara cunoasterea obiectivelor urmarite de fiecare concurent important: maximizarea profitului? cresterea cotei de piata? cresterea volumului nzarilor? extinderea geografica? dominatie tehnologica? etc. Cunoasterea mixului de obiective al unei firme permite anticiparea reactiei acesteia la atacurile si manevrele strategice ale concurentei. De exemplu, daca o firma tinteste dominatia prin calitate, reactiona mai puternic la realizarea unei noi tehnologii de fabricatie de catre un concurent, decat la cresterea cotei de piata a acestuia.Analiza obiectivelor concurentilor trebuie sa tina seama de talia acestora, segmentele de piata pe care opereaza, structurile lor de conducere (gradul centralizarii) si organizare (gradul specializarii), urile lor de expansiune etc. in ura 11.13 este prezentata concurenta din industria serviciilor bancare din Romania, in functie de obiectivele actuale privind specializarea si segmentele de piata ale bancilor. Obiectivele pe termen mediu si lung ale concurentilor nu trebuie sa fie omise din analiza concurentei. De exemplu, din diagrama produs-piata prezentata in ura 11.14 rezulta ca ABN Amro Bank, pe termen mediu si lung, urmareste sa se extinda si pe segmentele firmelor mici si mijlocii si, respectiv, persoanelor fizice, carora sa le furnizeze servicii adecte. Celelalte banci trebuie sa fie pregatite sa reactioneze la acest de expansiune. Ce forte si slabiciuni au concurentii? Au concurentii analizati resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele? Pentru a raspunde la aceasta intrebare, firma care face analiza concurentei trebuie sa culeaga si sa prelucreze informatii despre punctele tari si cele slabe ale concurentilor. Astfel de informatii se refera, in special, la: nzari, cote de piata, rata profitului, eficienta investitiilor, utilizarea capacitatilor de productie, ul investitiilor noi, ul cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire si nivelul preferintelor consumatorilor. Nu este usor de aflat aceste informatii. Analistii trebuie sa prelucreze diverse date secundare sau sa efectueze cercetari de marketing asupra furnizorilor, distribuitorilor si clientilor concurentilor. De regula, o mare parte a indicatorilor enumerati mai sus (cota de piata, rata profitului etc.) se poate afla din rapoartele societatilor de marketing sau din alte surse de date secundare: materiale tiparite, documente publice, oferte de serviciu facute de concurenti etc. De exemplu, daca un concurent scoate la concurs posturi in cercetare-dezvoltare, este destul de probabil ca are un de cercetare si lansare de noi produse. Unele mijloace de informare in legatura cu concurenta ridica probleme de etica (spionajul industrial, culegerea de informatii de la personalul concurentilor sau de la candidatii care se prezinta la concursuri mascate", pentru posturi care, de fapt, nu exista, dar care sunt organizate expres pentru a smulge informatii etc). Folosind astfel de mijloace, firmele respective se supun unor mari riscuri legale si, mai ales, morale, care, pe termen lung, se vor rasfrange negativ asupra afacerilor lor. Nivelul reamintirii si nivelul preferintei se pot afla printr-o cercetare de marketing, in cadrul careia distribuitorii si/sau consumatorii raspund la intrebarile Care este prima firma care vine in minte din aceasta industrie?" si, respectiv, De la care firma ati prefera sa cumparati produsul?" Daca firma dispune de resurse financiare si de personal de cercetare, poate realiza o analiza comparati a lorii percepute de catre consumatori asupra propriilor produse si, respectiv, asupra produselor oferite de concurenti. Modelul unei astfel de analize a fost prezentat pe larg in modulul 2, referitor la crearea lorii pentru consumator. Analiza respecti pune in evidenta fortele si slabiciunile firmei in raport cu cele ale concurentei.In ura 11.15 este prezentat un exemplu de eluare a concurentilor de catre clientii acestora, in raport cu cinci factori de succes. in functie de scorul obtinut de fiecare factor, firma care face analiza concurentei poate afla atuurile si slabiciunile concurentilor, luand, ulterior, decizii de atac in zona sau zonele in care concurenta manifesta slabiciuni. O tehnica din ce mai utilizata in eluarea concurentilor este benchmarking-ul. Benchmarking-ul este arta de a afla cum si de ce unele firme au performante mai mari decat altele [10]. Este, de fapt, o tehnica de eluare a nivelului concurentei intr-o ramura. Aplicarea ei presupune parcurgerea urmatorilor pasi principali: 1. Silirea riabilelor de performanta care vor fi analizate; 2. Ierarhizarea firmelor din industrie in functie de riabilele alese; 3. area performantelor firmei proprii cu performantele celor mai bune firme din domeniu; 4. Elaborarea unor programe de actiune pentru reducerea decalajelor firmei proprii fata de cele mai bune firme; 5. Implementarea programelor si masurarea rezultatelor. Desi in SUA si Europa, benchmarking-\x\ este o tehnica relativ noua, japonezii au folosit-o din plin, dupa al doilea razboi mondial, pentru a copia produsele si marketingul din SUA, pe baza principiului conform caruia Daca vrei sa reusesti trebuie sa furi fara rusine" [11]. in Europa si SUA, ea s-a aplicat abia la inceputul anilor '80 ai secolului trecut. De exemplu, asa a aflat compania Xerox de ce si cum Fuji si Canon reusesc sa produca aparate de copiat mai bune si mai ieftine decat produsele ei. Folosind tehnica benchmarking, Ford a creeat modelul Mondeo combinand 400 de caracteristici, considerate cele mai importante de catre clienti (!), pe care le-a copiat de la Saab (cele mai bune scaune), Toyota (cele mai bune motoare), BMW (cel mai bun sistem de amplasare a cricului), Mazda (cel mai bun sistem de facturare) etc. Firmele de consultanta, la randul lor, folosesc metoda benchmarking pentru a masura decalajele intre firme. Astfel, s-a constatat ca, in majoritatea industriilor, intre firmele cele mai performante si media industriei exista decalaje foarte mari in privinta productivitatii (2:1) si asimi larii de noi produse (3:1), enorme, in privinta calitatii (de la 9:1 pana la 170:1) si uluitoare, in privinta ponderii produselor defecte (de la 500:1 pana la 1000:1)[12]. ;Chiar daca unii critici spun ca firmele nu trebuie sa se bazeze prea mult pe benchmarking deoarece, in felul acesta, neglijeaza creativitatea proprie, aceasta tehnica ramane unul dintre cele mai puternice instrumente pentru imbunatatirea performantelor firmelor. Revenind la exemplul industriei serviciilor bancare din Romania, pe baza instrumentelor de analiza din acest paragraf se poate extrage o lista a fortelor si slabiciunilor actuale din acest sector, ilustrata in ura 11.16. Pornind de la aceasta lista, un potential nou venit in industria bancara din Romania ar putea imagina doua scenarii posibile, pe termen mediu si lung [ i 3], 1) Continuarea pritizarii mari lor banci de stat (BCR, Banca Agricola, CEC) determina o crestere a flexibilitatii de operare si a anvergurii geografice in ofena unei mai mari diversitati de instrumente bancare (in special, carduri), pentru cat mai multe segmente de piata. Noile banci rezultate din pritizare vor fi antajate de reteaua teritoriala existenta si de experienta si know-how-ul dobandite pana in prezent. 2) Intrarea in sistem a unor banci noi grabi procesul de segmentare a pietei, mai ales, in masa persoanelor fizice. In anul 2000, sub 10% din populatia adulta aveau un cont in banca, iar numarul cardurilor era foarte mic. Un potential concurent extrem de puternic in acest segment (persoane fizice) ar putea fi Citibank, unul dintre cei mai agresivi competitori mondiali in domeniul serviciilor bancare pentru populatie (tranzactii cu carduri in loare de circa 100 miliarde dolari. Care este comportamentul concurential al competitorilor?In aceasta etapa a analizei, firma trebuie sa anticipeze cum vor reactiona concurentii ei la un ev De regula, cercetatorii teoreticieni ai concurentei, pentru a determina comportamentul probabil al firmelor si consecintele posibile ale acestuia asupra pietei, folosesc teoria jocului. Pe baza acestei teorii, Philip Kotler distinge patru tipuri de concurenti [14]: 1. Concurentul relaxat" este cel care nu reactioneaza rapid sau in forta la actiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de comportament pot fi diverse: clienti fideli, nzari bune etc, sau incompetenta manageriala, lipsa de mijloace de reactie etc; 2. Concurentul selectiv" reactioneaza numai la anumite atacuri, neglijand, in mod voluntar, altele; 3. Concurentul tigru" reactioneaza promt si in forta la orice atac; 4. Concurentul imprevizibil" contraataca spontan, fara nici o strategie concurentiala.In orice joc de poker, de exemplu, se manifesta toate cele patru tipuri de comportamente. in .jungla" afacerilor, insa, lucrurile nu sunt atat de simple. Nu exista nici un model lid care sa poata descrie comportamentul concurential in orice ramura industriala si pentru orice mix de marketing [15]. Cele mai recente studii empirice asupra acestui fenomen sugereaza ca rilitatea intre firme nu se manifesta conform unei anumite scheme si ca ea riaza considerabil in functie de categoriile de produse, instrumentele de marketing mix folosite, cerere, structura pietei si a ramurii industriale, personalitatea firmei etc. Cercetatorii nu se lasa, insa, coplesiti de dificultatea acestei probleme, incercand sa elaboreze tehnici de apreciere a comportamentelor concurentiaie probabile ale competitori Ier, pe baza unor anumite date colectate prin studii empirice. Din cercetarile cele mai recente rezulta ca o intreprindere, in functie de datele de care dispune, poate apela la una din urmatoarele tehnici de apreciere a reactiilor concurentiaie care pot interveni intre actorii pietei [16]. 1. Tehnica estimarii comportamentului concurential cu ajutorul functiei de reactie" se bazeaza pe modele matematice sofisticate ale cererii si comportamentului firmei. Functia de reactie" extrasa din aceste modele reprezinta reactia optimala a firmei. Pornind de la numite ipoteze, functia de raspuns" descrie cele mai potrivite reactii posibile pe care firma le poate opune diverselor actiuni de marketing ale concurentilor sai. l.Tehnica meniului" porneste de la ipoteza ca jocul concurential intre firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale acestora (de exemplu, comportamentul de lider, de salanger, de urmaritor, de independent). Bazata pe testari statistice sofisticate ale tipurilor de comportament, aceasta tehnica urmareste sa elueze statistic tipul de comportament care se potriveste cel mai bine unei intreprinderi in functie de datele prelucrate. 3.Tehnica riatiilor conjecturale (conjectural = bazat pe prezumtie -conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane, Editura Academiei, 1975) este opusa tehnicii meniului". Asadar, in loc sa se presupuna ca exista anumite tipuri de comportamente si sa se calculeze care se potriveste cel mai bine cu datele disponibile, se porneste de la prezumtia (conjectura) ca unicul parametru de estimat este chiar comportamentul firmei analizate. Conform acestei tehnici, de exemplu, daca cele doua firme dint-un duopol au un parametru de comportament estimat la zero, se poate spune ca vor avea comportamente independente, adica niciuna nu reactiona la actiunile rilei sale. Din contra, daca una dintre intreprinderi avea un parametru de comportament mai mare decat zero, iar cealalta isi pastreaza parametrul zero, se poate deduce o relatie de tip lider-urmaritor (firma dispusa sa-si pastreze cota de viata si sa nu creeze probleme). Antajul acestei tehnici este acela ca nu porneste de la un tip dat de interactiune, ci interactiunea rezulta din datele disponibile. 4. Tehnica studiului istoric (cronologic) al cauzalitatii reactiei foloseste date statistice secventiale pentru a deduce relatiile de tip cauza-efect in reactia concurentiala. De exemplu, daca firma Y reactioneaza la o schimbare a politicii de marketing a firmei X, reactia firmei Y fi obserta in functie de actiunea firmei X. in aceasta secventa, X este lider si Y este urmaritor. Aceasta tehnica se poate folosi pentru a confirma relatiile de tip lider-salanger, apreciate prin intermediul celorlalte tehnici descrise mai sus. Pe baza rezultatelor obtinute din aplicarea acestor tehnici, se poate spune ca in jocul concurential exista trei tipuri dominante de comportamental firmelor si anume: » comportamentul independent, care rele absenta reactiei la actiunile concurentei; » comportamentul de cooperare, pe baza caruia firmele actioneaza intr-un mod coordonat; » comportamentul concurential, conform caruia firmele urmaresc un maximum de beneficiu, reactionand la orice actiune a concurentilor ei. Cercetari foarte recente [ 17] nuanteaza cele trei scheme comportamentale in functie de actiunile promotionale ale firmelor, realizand un lou complet al reactiilor firmelor la actiunile promotionale ale rililor. Concret, prin studii pe teren, s-a ajuns la concluzia ca se manifesta trei modele de comportament simetric si doua modele de comportament asimetric. Modelele de comportament simetric sunt urmatoarele: » Comportamentul cooperator : daca o firma'isi intareste actiunile de promore, alta isi reduce propriile-i actiuni, pentru a nu o jena. Exemplul tipic este cooperarea intre Coca-Cola si Pepsi. » Comportamentul noncooperator: orice crestere (sau reducere) a intensitatii actiunilor promotionale ale unei intreprinderi fi contrata printr-o crestere (sau reducere) a actiunilor de promore ale concurentilor. Exemplul tipic este oferit de firmele care se lupta folosind cupoane de reduceri de preturi, in scopul cresterii nzarilor, in special la sfarsit de an. » Comportamentul independent: concurentii dovedesc aceeasi indiferenta unul fata de celalalt, in actiunile lor. Un astfel de comportament se intalneste pe pietele produselor nesubstituibile sau putin substituibile, pe care concurenta se manifesta in forme ascunse". » Comportamentele asimetrice sunt de doua tipuri: » Comportamentul de tip lider-urmaritor (cunoscut si sub denumirea de Stackelberg"): urmaritorul reactioneaza la actiunile liderului, dar liderul nu mai reactioneaza in sensul respectiv. » Comportamentul de tip puternic-slab, conform caruia strategiile concurentiale adoptate de doua firme au directii opuse: o firma (slaba) decide colaborarea, in timp ce alta (puternica) refuza acest lucru. Multi consultanti sfatuiesc firmele sa imbratiseze principiul echilibrului" concurential. Se considera ca o ramura este in echilibru" concurential atunci cand intre cotele de piata ale oricaror doi concurenti exista un raport de 2:1 [18]. In acest punct nu este antajos pentru niciunul dintre concurenti sa-si modifice cota de piata. Asigurati-, spun acesti consultanti, ca rilul vostru este constient de ceea ce ar castiga prin cooperare si ceea ce ar pierde prin necooperare. Inrudita cu principiul echilibrului" este teoria concurentilor buni si rai" [19]. Concurentul bun" este cel care pastreaza echilibrul" concurentei respectand regulile jocului din ramura respecti: pleaca de la ipoteze realiste privind potentialul cresterii industriei, sileste preturi Juste" (in functie de costuri), este multumit de cota sa de piata si de un profit rezonabil" etc. Concurentul rau" este cel care deregleaza echilibrul" industriei, incalcand regulile jocului (fura" piete, sileste preturi de ,jaf', se hazardeaza in riscuri mari etc). Sfatul sustinatorilor acestei teorii este de a coopera cu concurentii buni" si de a lupta contra celor rai". Se considera ca firmele bune" pot actiona in mod concertat pentru a modela structura industriei din care fac parte, astfel incat sa fie curatata" de concurenti rai", prin strategii de cooperare, de pacificare a concurentei, de cooptare si de coalitie, prin actiuni juridice etc. Desi pare idilica, aceasta teorie este aplicata in practica in diverse domenii, cum sunt: industria bancara, industria asigurarilor sau industria transporturilor aeriene. De exemplu, pentru British Airways, KLM si United Airlines sunt concurenti buni", deoarece silesc preturi juste, iar Air France este un concurent rau", deoarece distruge echilibrul concurential, printr-un razboi de cucerire a pietelor, in care este ajutata de stat. in 1994, British Airways, KLM si SAS s-au coalizat intr-o actiune juridica impotri Air France, pentru a bloca un acord prin care Comisia Europeana ii acorda un ajutor de 20 miliarde de FF. Desigur, economia de piata nu este viabila fara concurenta. De antajele concurentei beneficiaza toti agentii pietei, in principal firmele si consumatorii. Concurentii dintr-o ramura determina cresterea cererii totale, contribuie la impartirea costurilor dezvoltarii pietei, tehnologiilor si produselor, diferentiaza produsele, preturile, , distributia si promorea. insa, strategii nu trebuie sa uite ca, de dragul concurentei, pot uita consumatorii. In plus, razboaiele concurentiale, pe termen lung, sunt distructive chiar pentru firmele orientate exclusiv spre concurenta (orice razboi uzeaza combatantii). Pentru firmele combatante, consumatorii nu mai sunt un scop (in sensul satisfacerii nevoilor lor), ci devin un mijloc de satisfacere a ambitiilor lor razboinice.Intrebarea care se pune este urmatoarea: Ce strategie este mai antajoasa pe termen lung? Istoria razboaielor concurentiale da urmatorul raspuns: pe termen lung, firmele orientate spre concurenta (care-si cheltuiesc timpul, capitalul si energia, cu precadere, in scopuri de atac sau contraatac) pierd in fata celor orientate spre consumator. Concluzia este aceea ca eforturile firmei trebuie impartite in mod rational (echilibrat) intre scopul satislacerii consumatorilor si cel al urmaririi concurentilor. Combinatia intre orientarea spre consumator si cea spre concurenta imprima firmei cea mai rationala si profiila orientare: cea spre piata. Cand majoritatea firmelor dintr-o ramoia are |
|
|
Politica de confidentialitate
|
