 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing strategic
» Planificarea strategica de marketing: ce este si cum se poate face
|
|
Sisteme de planificare de marketing, proiectare si implementare |
|
| in prima parte a acestui modul am descris confiizia generalizata care se face intre ificarea de marketing si realizarea prognozelor si a bugetelor, cu descrierea consecintelor acestei confiizii, in timp ce, in a doua parte, au fost schitate etapele principale ale ificarii de marketing. in aceasta parte finala sunt examinate unele probleme contextuale ale ificarii de marketing. Procesul real al ificarii de marketing a fost descris, de fapt, numai in principiu. Vom gasi, in orice sectiune, ca el se compune din: o trecere in revista a situatiei; ipoteze; obiective; strategii; programe; masuratori si recapitulare. Ceea ce cartile nu ne spun este ca exista » Cand trebuie iacuta, cat de des, de catre cine si cum? » Este diferita pentru o companie mare si pentru una mica? » Este diferita pentru o companie nediversificata fata de una diversificata? » Este diferita pentru o companie internationala fata de una autohtona? » Care este rolul directorului executiv'? » Care este rolul departamentului de marketing? » Planificarea de marketing trebuie facuta de sus in jos sau de jos in sus? » Care este legatura dintre ificarea operationala (pentru un an) si cea strategica (pe termen lung)? O batalie impotriva complexitatii Multe companii aflate deseori sub presiune au realizat ca au nevoie de o abordare mai structurata pentru a-si ifica marketingul si au optat pentru tipul de metode standardizate, formale, despre care se scrie atat de mult in manuale. Acestea aduc rareori vreun beneficiu, punand deseori ificarea de marketing intr-o lumina proasta. Este clar ca orice tentativa de introducere a sistemelor formale de ificare de marketing are serioase implicatii organizationale si de comportament pentru orice companie, deoarece presupune o schimbare in abordarea conducerii afacerilor. Este, de asemenea, clar ca ificarea formalizata de marketing va fi ineficienta daca forma nu recunoaste existenta acestor implicatii si nu intentioneaza sa gaseasca modalitati de a le face fata. Cercetarea facuta la Cranfield a aratat ca implicatiile se prezinta, in linii principale, astfel: Orice sistem inchis iteratide ificare de marketing (in special cel care este in esenta un sistem de prognozare si buget) va conduce la un marketing neclar si ineficace. Prin urmare, trebuie sa existe vreun mecanism care sa elimine instalarea inertiei, instalare care este o consecinta a birocratizarii excesive a sistemului. » Initierea ificarii de marketing la nivelul functional al acestuia va avea putine sanse sa fie eficace daca va fi facuta in absenta unor mijloace de integrare cu alte domenii functionale ale afacerii la nivelul de management general. » Separarea responsabilitatii pentru ificarea operationala si strategica de marketing va duce la o abatere a presiunii pe termen scurt a unei afaceri, la nivel operational, abatere de la obiectivele pe termen lung ale intreprinderii luata ca un intreg. Aceasta va da un imbold preocuparii, la nivel operational, pentru rezultatele pe termen scurt, care va conduce, in mod firesc, la o scadere a eficacitatii pe termen lung a firmei. » Acest sistem va fi eficace numai daca directorul executiva juca un rol actiin ificarea de marketing. » Pentru introducerea cu succes a unui sistem eficace de ificare de marketing este necesara o perioada de pana la trei ani (in special in cazul firmelor mari).In Figura 5.2 se observa unele orientari asupra complexitatii potentiale a ificarii de marketing. Chiar intr-un model generalizat ca acesta se poate vedea ca intr-un grup foarte diversificat, ce actioneaza pe multe piete straine, este posibila atat existenta unor uri pentru o combinare complexa a produsului cat si a unor uri de piata si functionale. De exemplu, va exista o diferenta intre ceea ce se cere la nivel regional fata de ceea ce se cere la centru, fiind clar ca ul comun general trebuie construit din caramizile reprezentate de rapoartele organizatiilor regionale. in plus, insasi functia de marketing poate fi facuta mai functionala in scopul ificarii, asa cum se intampla cu cercetarea de marketing, reclama, vanzarea, distributia, promovarea etc, in timp ce diferite grupuri de clienti pot avea dreptul la proiectarea unor uri separate. Acum, un numar de puncte privitoare la nivelurile de ificare necesare par clare. in primul rand, intr-un grup foarte diversificat, indiferent de asemenea probleme organizationale, numai o abordare sistematica corespunzatoare unui sistem formal de ificare de marketing poate face posibil controlul care este necesar sa fie exercitat asupra identitatii corporatiei. in al doilea rand, ificarea inutila sau excesul de ificare pot fi consecinta unei aprecieri inadecvate sau nediscriminatorii asupra nevoilor reale de ificare la diferite niveluri ale lantului ierarhic. in al treilea rand, pe masura ce marimea si diversitatea cresc, trebuie sa creasca si gradul de formalizare a procesului ificarii de marketing. Aceasta poate fi prezentata simplificat sub forma unei matrice (Figura 5.3) Gradul de formalizare trebuie sa creasca odata cu cresterea marimii si diversitatii activitatilor. Totusi, in timp ce gradul de formalizare va creste, necesitatea unui sistem eficace de ificare de marketing ramane aceeasi. Existenta problemelor ce fac companiile sa sufere constituie o functie dependenta fie de masura in care companiile au un sistem indispensabil de ificare de marketing, fie de masura in care formalizarea sistemului lor se accentueaza odata cu cresterea complexitatii situatiilor aferente ca accesorii ale marimii si diversitatii activitatilor. Rezultatele ificarii Figura 5.4 exploreaza patru efecte esentiale ale ificarii de marketing. Se poate observa ca sistemele 1, 111 si IV - adica unde individul este total subordonat unui sistem formal sau unde indivizilor li se permite sa faca ceea ce doresc, iara nici un sistem, sau unde nu exista nici sistem si nici creativitate -sunt mai putin eficace decat sistemul II, in cadrul caruia indivizilor li se permite sa aiba initiativa in cadrul unui sistem total. Sistemul II va fi un sistem eficace de ificare de marketing, dar unul in care gradul de formalizare va depinde de marimea si diversificarea activitatilor companiei.Intr-un sistem formal si inchis, nu se poate dezvolta creativitatea. Este in general recunoscut ca, in mediul actual, caracterizat ca abraziv, turbulent si foarte competitiv, societatile care au succes pe termen lung sunt cele care reusesc sa extraga ideile si programele creative de marketing din sisteme care nu au, in mod necesar, nivelul acceptat de formalizare. Flerul in privinta inovatiilor poate fi foarte usor inabusit de sisteme. Desigur ca exista multe do ale existentei unor companii internationale, adepte ale unor sisteme foarte formalizate, care produc uri vechi si care se repeta, cu foarte putine schimbari, de la an la an, care nu reusesc sa puncteze adevaratele probleme strategice esentiale. Risipa nejustificata pe care o presupune aceasta activitate este datorata in mare masura managerilor superiori care nu intervin personal in primele stadii ale ciclului de ificare. Apare aici o nevoie limpede pentru gasirea unei cai care sa asigure reinnoirea perpetua a ificarii ciclului de viata. Nu trebuie permisa instalarea inertiei. Fara cateva astfel de valve sau alte mijloace de a deschide bucla sistemelor inchise, inertia poate duce la o degradare rapida. Este nevoie ca o astfel de valva sa fie introdusa devreme, in ciclul de ificare din timpul auditului sau in stadiul trecerii in revista a situatiei. La companiile cu sisteme eficace de ificare de marketing, indiferent daca aceste sisteme sunt sau nu formale, interventia hotaratoare a managerilor superiori - incepand cu managerul executipana la cel din urma din sirul ierarhic - apare in momentul auditului. Ceea ce se intampla este, in speta, o prezentare personalizata a descoperirilor auditului, la un loc cu obiective propuse de marketing, strategii si schite de buget pentru perioada de ificare strategica. Acestea sunt discutate, modificate acolo unde este necesar si aprobate in diverse forme sintetizate la nivelurile ierarhice ale organizatiei, inainte de inceperea oricarei ificari operationale. Acesta este tipul de intalniri in cadrul carora managerii sunt indemnati sa-si justifice opiniile, care tind sa-i oblige sa fie mai cutezatori si mai creativi decat ar fi fost daca ar fi fost lasati sa-si trimita pur si simplu propunerile. Multe depind chiar si aici de gradul in care managerii adopta o atitudine critica, iar aceasta va fi mult accentuata cand managerul executiia parte activa in acest proces. Fiecare ora dedicata de acesta proiectului, in acest stadiu, are un efect multiplicator de-a lungul desfasurarii lucrarilor. Si trebuie retinut ca in aceasta conjunctura nu este vorba despre bugete decat intr-o forma principiala. Una din descoperirile cele mai incurajatoare ce rezulta din cercetarea de la Cranfield este ca teoria ificarii de marketing este universal aplicabila. in timp ce sarcinile ificarii sunt mai putin complicate la companiile mici, cu obiectul de activitate nediversificat si necesita metode mai putin formalizate ca in cazul companiilor mari, diversificate, s-a constatat ca trebuie folosit exact acelasi cadru de lucru in toate i Rolul managerului executiv Cercetarea de la Cranfield a aratat ca sunt putini managerii executivi care au o viziune clara asupra scopurilor si metodelor ificarii, a atribuirii adecvate a responsabilitatilor in cadrul organizatiei, a structurilor si politicii de personal potrivite a departamentelor de ificare, si talentul si indemanarea cerute intr-un departament eficace de ificare. Conform opiniei generale, rolul managerului executieste: » sa dea o definire coordonatelor de lucru ale organizatiei; » sa ia masuri pentru ca analiza strategica sa ia in considerare factorii decisivi; » sa mentina echilibrul intre rezultatele pe termen scurt si cele pe termen lung; » sa prezinte propriul angajament pentru ificare; » sa imprime un spirit antreprenorial dinamic pentru a birui birocratia; » sa construiasca aceasta dinamica in activitatea de ificare (motivare).In privinta ificarii, principalul rol este acela de a deschide bucla de ificare prin mijloacele interventiei personale a managerului executiv. Principalul scop urmarit este de a actiona ca si catalizator pentru dinamica antreprenoriala in cadrul organizatiei, care poate sa se degradeze atat de usor prin exacerbarea birocratiei. Acest aspect nu este suficient recunoscut in literatura. Analizand acest aspect in contextul motivelor pentru esecurile sistemelor de ificare de marketing, devine clar ca, pentru ca un sistem sa fie eficace, este necesar ca managerul executisa fie familiarizat cu tehnicile si abordarile ificarii, sa se dedice si sa ia parte la acest proces. Rolul departamentului de ificare Rolul sau este: » sa furnizeze structura si sistemele de ificare; » sa asigure transmiterea rapida a informatiilor sub forma stirilor; » sa actioneze ca un catalizator pentru a obtine date de la diviziile active; » sa realizeze legaturi de ificare intre sectoarele organizatiei - de exemplu cercetare-dezvoltare si marketing; » sa evalueze urile conform strategiei formulate de managerul executiv; » sa monitorizeze urile aprobate. Planificatorul este un coordonator care vegheaza la efectuarea ificarii - si nu unul care formuleaza teluri si strategii. Cicluri si orizonturi ale ificarii de marketing Planificarea pentru anul ce urmeaza trebuie programata sa inceapa destul de devreme in anul in curs, in scopul de a avea suficient timp pentru cercetarea pietei si analizarea informatiilor esentiale si a tendintelor pietei. Pe langa acestea, ul trebuie sa permita elaborarea timpurie a unui strategic ale carui principii sa poata fi aprobate sau modificate. Un factor important in determinarea ciclului de ificare este, obligatoriu, gradul de extrapolare care poate fi aplicat informatiilor despre vanzari si piata, insa, in general, companiile care se bucura de o ificare de succes isi incep, in mod formal, ciclul de ificare cu noua sau sase luni inainte de inceperea noului an fiscal. Nu este necesar sa lucrati conform datelor anului fiscal: daca aceasta va ajuta, puteti avea un program separat de ificare de marketing si sa organizati doar concentrarea rezultatelor la data ceruta de organul de control financiar. Perioadele de ificare de un an si de cinci ani sunt cele mai folosite. Motivele citate cel mai frecvent pentru adoptarea perioadei de ificare de cinci ani sunt: perioada de initiere a inovatiilor majore pentru noile produse, perioada necesara pentru recuperarea cheltuielilor cu investitia de capital, disponibilitatea continua a clientilor si a materiilor prime, marimea si utilitatea fabricilor si cladirilor. Sunt multe companii care nu se preocupa de ceea ce reprezinta, pentru conditiile concrete in care activeaza, un orizont de ificare rational. Este clar ca un interval de cinci ani este prea lung pentru unele companii, in special pentru cele care poseda linii de prelucrare elastice care deservesc piete ce se schimba odata cu moda. Efectul acestei situatii este sa furi urile strategice din realitate. Deseori, perioada de cinci ani este aleasa mai ales pentru universalitatea ei. in al doilea rand, unor filiale ale marilor conglomerate li se cere deseori sa elaboreze uri strategice pentru sapte, zece sau chiar cincisprezece ani in viitor, ceea ce face ca aceste eforturi sa devina exercitii fara nici un inteles. Concluzia la care se poate ajunge este ca exista un punct natural de concentrare catre viitor peste care nu mai are rost sa incerci sa privesti. Punctul de concentrare depinde de marimea companiei. Companiile mici, din cauza marimii lor si a modului in care sunt conduse, tind sa fie flexibile din punctul de vedere al reactiilor pe care le pot avea la schimbarile de mediu pe termen scurt. Pe de alta parte, companiile mari au nevoie de un interval de timp mai mare pentru a-si putea schimba orientarea. Prin urmare, ele au nevoie de o privire mai adanca in viitor si de sisteme formalizate pentru a o face, asa incat toti managerii organizatiei au un mijloc comun de comunicare. Pozitionarea ificarii de marketing Exista un alt aspect important caruia trebuie sa-i acordam atentie. Este vorba despre pozitia potrivita ificarii de marketing intr-o companie. Raspunsul este usor de dat: in primul stadiu, ificarea de marketing trebuie sa aiba loc cat mai aproape posibil de piata propriu-zisa, dar urile trebuie revazute de conducerea superioara pentru a vedea ce probleme, daca este vreuna, au fost trecute cu vederea. S-a sugerat ca fiecare manager din organizatie sa completeze un audit si o analiza SWOT in zona sa de responsabilitate. Singurul mod in care metoda poate fi pusa in practica este prin mijlocirea ierarhiei auditurilor. in Figura 5.5 apare o demonstratie simpla a acestui principiu. Aceasta ilustreaza principiul auditarii la diferite niveluri intr-o organizatie. Formatul auditului de marketing va fi universal aplicabil: doar detaliile variaza de la un nivel la altul si de la o companie la alta in cadrul aceluiasi grup. Pentru ca nu este posibil ca la nivelul conducerii superioare sa fie silite obiectivele detaliate pentru unitatile operative (exceptie facand unitatile operative ale celor mai mici companii), este indicat sa fie emise liniile directoare strategice chiar in acest stadiu al procesului de ificare. Una din caile de a o face se prezinta sub forma "scrisorilor strategice de ificare". O alta este prin mijlocirea unei informari facute personal de managerul executila una din intalnirile de lucru. Ca si in cazul auditului, aceste linii directoare vor progresa de la general catre specific si vor deveni mai detaliate pe masura ce inainteaza prin structura companiei spre unitatile operative. Aceste linii directoare vor aparea sub titlurile de "financiar", "forta umana si organizatia", "operatiuni" si, desigur, "marketing". Sub titlul "marketing", de exemplu, la cel mai inalt nivel, intr-un grup masial conducerii superioare, se poate cere sa se acorde o atentie deosebita problemelor ca: impactul tehnic al microprocesoarelor in componentele echipamentului electro-mecanic, strategiilor de conducere si inovatii, vulnerabilitatii la atacul din partea afluxului de produse japoneze si europene etc. La nivelul operational al companiei, este posibil sa existe mai multe detalii despre scopurile pietei, perfectionarea produselor, si altele asemenea. Figura 5.6, dupa ce a explicat cu atentie punctele constitutive ale ificarii necesare de marketing, ilustreaza principiile dupa care procesul trebuie implementat in orice companie. Aici apare o ierarhie a auditurilor, a analizelor SWOT, a obiectivelor, a strategiilor si programelor.In Figura 5.7 apare alta modalitate de a ilustra intregul proces al ificarii si silirii strategiei la nivelul corporatiei. De aceasta data, este adaugat un element temporal si este clarificata relatia dintre notele de ificare strategica, setul de uri pe termen lung si urile operationale pe termen scurt. Este important de remarcat ca in aceasta ultima diagrama sunt doua "bucle deschise". Acestea sunt momentele esentiale ale procesului de ificare in care punctele de vedere ale unui subordonat trebuie sa fie atent examinate de catre superiorul sau. Numai profitand de aceste oportunitati favorabile, ificarea de marketing poate fi transformata in procesul decisisi creator preconizat, si nu in ritualul neclar, repetitiin care din pacate, se transforma adeseori. Aceste uri trebuie percepute ca un grup de ilustratii care arata modul in care procesul de ificare de marketing se integreaza in contextul mult mai larg al ificarii generale. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
