Metode si tehnici de management

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

Definirea si clasificarea metodelor si tehnicilor de management

Metode generale de management

Metode specifice de management

1.Definirea si clasificarea metodelor de management

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componenete numite subsisteme:

subsistemul organizatoric;

subsistemul  informational;

subsistemul  decizional;

subsistemul metode si tehnici de management;

alte elemente de management.

Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.

In literatura de specialitate se abordeaza cu multa usurinta continutul unor notiuni: principii, concept, tehnica, instrument al managementului si metode de management, punandu-se semn de egalitate intre metode si instrumente de management.

Metodele se bazeaza pe anumite principii si concepte de management si utilizeaza tehnici si instrumente de management.

In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si tehnici de management.

Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.

Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.

In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.

dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:

a)     metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel ierarhice.

Includem aici:

managementul pe baza de plan;

managementul prin obiective;

managementul prin exceptie;

managementul prin bugete;

managementul prin proiecte;

managementul pe produs;

o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem, rezultate, obiective, exceptie, participare si motivare in munca.

b)     metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a firmei.

dupa domeniul de aplicabilitate:

a)     metode utilizate in exercitarea functiilor managementului:

Exemple de metode de management:

Pentru functia de planificare:

tehnica Delphi;

extrapolarea tendintelor;

extrapolarea trendului de dezvoltare;

tehnica ritmului mediu;

Pentru functia de organizare:

metoda drumului critic;

metoda PERT;

metoda ELECTRE;

teoria firelor de asteptare;

analiza MTM (metode de masurare a timpului);

Pentru functia de decizie:

teoria jocurilor;

simularea studiilor de caz;

brainstormingul;

sinectica;

teoria utilitatilor;

cercetarea operationala ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic);

diverse tehnici de rezolvare a problemelor decizionale in conditii de certitudine, risc si incertitudine;

Pentru functia de antrenare-reglare:

metode si tehnici specifice de motivare si cresterea participarii in activitatea organizatiei;

conexiunea inversa (feedback);

autoreglarea;

tehnica optimizarii intrarilor;

Pentru functia de control:

controlul preliminar;

controlul post-actiune;

controlul direct;

autocontrolul;

b)     - metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului:

Pentru functiunea de cercetare dezvoltare:

analiza valorii;

sinectica;

brainstormingul;

seminarul de creativitate;

tehnica Phillips 66;

Pentru functiunea de productie:

metoda PERT;

teoria firelor de asteptare;

metoda drumului critic;

programarea liniara;

metode MTM;

Pentru functiunea de comerciala:

analiza pietei;

analiza valorii;

interviul;

chestionarul.

Pentru functiunea financiar-contabila:

metode specifice de determinare a costurilor unitare;

metode specifice de evidenta a elementelor patrimoniale.

Pentru functiunea de personal:

metode pentru testarea aptitudinilor;

metode de stimulare a motivatiei;

rotatia in posturi, etc.

- dupa obiectivul urmarit:

a). metode destinate cresterii volumului productiei;

b). metode destinate cresterii productivitatii muncii;

c). metode destinate perfectionarii parametrilor tehnico-functionali si imbunatatirea calitatii produselor;

d). metode destinate reducerii costului de productie;

e). metode destinate cresterii profitului.

dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza:

a). metode ce au la baza matematica;

b). metode ce au la baza discipine statistico-economice;

c). metode ce au la baza cibernetica;

d). metode ce au la baza discipline psihologice.

2.Metode generale de management

Conceptul de management previzional

Acest concept trebuie sa se gaseasca in toate metodele generale de management. Conceptul de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare (in special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a crescut foarte mult datorita cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea complexitatii sistemelor de productie, schimbare rapida a factorilor mediului ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in fiecare domeniu in parte).

Previziunea imprima o anumita specificitate actiunilor de conducere. Se fac afirmatii in zilele noastre ca a conduce in prezent inseamna a scruta viitorul.

Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:

strategie;

tactica;

obiective.

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de a conduce razboiul).

Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul economic.

Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei bazata pe previziune.

Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa prevada actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele.

Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape. Nu exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor posibile, sa se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie sa aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.

Strategiile trebuie sa corespunda potentialului organizatiei, sa tina seama de structura organizatorica, tehnica, tehnologica, utilizarea potentialului uman.

Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:

strategia de dominare prin costuri;

strategia de dominare prin diferentierea produselor oferite;

strategia de nisa se caracterizeaza prin concentratea activitatii pe o piata cucerita si pe apararea pozitiei deja ocupate.

O strategie se materializeaza intotdeauna prin instrumente de lucru denumite planuri de perspectiva.

Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se situeaza intr-un cadru de constrangere strategica.

Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.

Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor cerinte mai generale.

Obiectivele pot fi numeroase de accea se impune o clasificare a lor:

a)     din punct de vedere a importantei pentru organizatie

obiective fundamentale care vizeaza probleme deosebit de importante pentru organizatie sau scopuri pentru o perioada indelungata.

obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat din punct de vedere al activitatii si conditioneaza indeplinirea obiectivelor fundamentale;

obiective specifice care vizeaza activitati cu caracter strict specializat care se refera doar la un compartiment, o activitate si conditioneaza realizarea obiectivelor derivate.

b)     din punct de vedere a gradului de cuprindere a activitatii:

obiectivele generale implica participarea tuturor organismelor la realizarea lor;

obiective partiale se realizeaza prin participarea doar a unor organisme;

Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele

managementul prin obiective;

managementul prin exceptie;

managementul prin bugete;

managementul prin proiecte;

managementul pe produs;

managementul pe baza de plan;

Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50.

Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit "deviationism functional" manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazeaza pe anumite principii:

se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;

sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor

La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor umane, cum ar fi:

Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.

Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate nivelele ierarhice.

Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale celor individuale.

Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de performanta.

Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea performantelor individuale.

Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de dezvoltarea si realizarea personala.

Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obtinute de fiecare in parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele.

In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv, grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:

obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit MPO;

obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si invers;

obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil;

Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in raport cu statutul si ROF -ul ei.

Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.

In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei decizionale si cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.

Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un manager raspunzator de realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat. Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau.

Sa fie masurabile si comparabile.

Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si subordonat si se stabileste cu ajutorul ambelor parti.

Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor respectivi.

Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.

Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO

MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic (etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).

Se disting astfel, trei categorii de cicluri:

un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei;

mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;

un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.

In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea intregului potential al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:

-se estimeaza toate resursele de care dispune firma;

-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si posibilitatile de dezvoltare;

-se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes, oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute. Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.

Peter Drucker identifica opt domenii cheie:

-rentabilitatea;

-situarea si competitivitatea in cadrul pietei;

-inovatia;

-productivitatea muncii;

-performantele si atitudinea lucratorilor;

-performantele si pregatirea managerilor;

-resursele manageriale;

-relatiile cu publicul.

Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:

Stabilirea obiectivelor. In aceasta etapa se disting doua faze:

a).-stabilirea propriu-zisa a obiectivelor. In aceasta faza se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru toate nivelel ierarhice ale organizatiei, obiective ce trebuie sa indeplineasca caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument "Fisa obiectivelor cheie"

Fisa obiectivelor cheie

Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a.

b).-determinarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor pentru eliminarea influentelor negative ale acestor factori.

Pentru acesta se poate utiliza ca instrument "Planul de actiune"

Planul de actiune

O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.

Actiunea managerilor si a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor.

Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii in realizarea obiectivelor.

Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.

Controlul si evaluarea rezultatelor.

In cadrul acestei etape, pe baza "Fisei obiectivelor cheie" si a "Planului de actiune" se evalueaza nivelul (standardul) performantelor realizate.

Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de modul de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor.

La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a rezultatelor, atat pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat si pentru cunoasterea unor noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare la stabilirea obiectivelor.

Instrumentul cu ajutorul caruia se realizeaza evaluarea rezultatelor este "Fisa de raportare"

"Fisa de raportare"

Dupa evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor si se incepe un nou ciclu.

Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.

Avantajele MPO :

prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea obiectivelor;

permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice, flexibile;

asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si executantilor;

utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal;

creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute.

Dezavantajele MPO:

inadaptarea la obiective pe termene diverse;

este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful piramidei organizationale.

Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere a volumului de informatii generate la nivelul activitatii de baza.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.

Conform acestui principiu informatiile sunt:

- informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

- informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme decizionale ce depasesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si necesita tratarea la nivelul ierarhic urmator.

Indicatorul care asigura gruparea informatiilor in normale sau de exceptie este NIVELUL PRELIMINAT (Npr).

+t

Np

-t

Npr = Np + t

Np = nivel planificat;

Dt = nivel de toleranta

Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa rezulta un caz exceptional.

In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la nivelul ierarhic superior.

Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina managerului care urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.

Etapele metodei:

Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie.

Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor.

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia.

Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate, gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.

Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se poate tine seama de urmatoarele recomandari:

cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa atentie;

tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivelor firmei;

tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive).

Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape distingem urmatoarele faze:

stabilirea valorilor efectiv realizate;

confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile;

analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe instrumente:

cu ajutorul tabelelor;

descriptiv;

cu ajutorul graficelor.

Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de "schema cerintei de interventie decizionala"

c Perturbatii grave

b Alarma

a Atentie

Situatie An A2 A1 A0

normala

a1 Atentie

b1 Alarma

c1 Perturbatii grave

Fig. Schema cerintei de interventie decizionala

An A2 A1 A0

A = nivelul informatiei

Fig. Schema de principiu a MPE

Analiza situatiei si interventia managerilor.

Managerul in cauza va stabili pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza masurile ce se impun pentru a intra intr-o situatie normala.

Avantaje:

poate fi utilizata cu orice metoda generala de management;

protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele ce nu sunt necesare tinand cont de gradul de delegare a autoritatii;

asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si atributiile delegate.

Dezavantaje:

-volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie urmarite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a cauzelor ce au determinat abaterile.

Acest dezavantaj poate fi inlaturat prin prelucrarea automata a datelor si informatiilor.

MANGEMENTUL PRIN PROIECTE

Modalitatile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stiintifico-tehnic il reprezinta MPP.

Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.

Caracteristicile unui proiect:

-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa;

-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea existenta in cazul productiei de masa;

-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;

-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze la desfasurarea lucrarilor;

-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;

-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.

Datorita caracterului temporar al proiectului,  metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.

La nivelul unei organizatii, metoda poate fi aplicata in trei variante:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte mixt.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei unei singure persoane numite "manager de proiect". El coordoneaza intregul proiect. Nu are subordonati directi permanenti.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizatiei colaboreaza cu managerul de proiect. Astfel, cand este nevoie in executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere sefilor de compartimente sa-i puna la dispozitie personal din respectivele compartimente. Acestia raman subordonati ierarhic sefilor din compartimentele unde isi desfasoara activitatea permanenta. Ei participa doar temporar la activitatea legata de proiect. Singura persoana care parcurge intregul proiect este managerul de proiect.

Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala:

angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile suplimentare si temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei sunt subordonati ierarhic sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile normale de serviciu;

sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei mai competenti in domeniu;

Avantaje:

se reduc la minim cheltuielile cu personalul;

se foloseste experienta muncitorilor si a specialistilor din firma.

Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.

Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra acestor specialisti.

Membrii colectivului sunt desemnati de managerul general si se ocupa in exclusivitate de proiectul respectiv. In colectiv pot fi inclusi si specialisti din afara firmei.

Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora.

Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din cadrul compartimentelor firmei.

Punerea in practica a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Definirea generala a proiectului

Acest lucru se realizeaza prin:

stabilirea obiectivelor urmarite (tema proiectului);

se incearca identificarea problemelor ce ar putea sa apara in executia proiectului;

se stabilesc compartimentele implicate in realizarea proiectului;

se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performanta ce trebuiesc realizate.

Definirea organizatorica a proiectului

In cadrul acestei etape se stabileste:

tipul de organizare;

sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului de proiect si pentru membrii echipei;

marimea echipei.

Desemnarea managerului de proiect si a persoanelor care vor participa la realizarea proiectului;

Pregatirea firmei pentru aplicarea MPP

Managerul de varf al firmei trebuie sa explice managerilor de la nivelele ierarhice inferioare continutul metodei, avantajele ce decurg pentru firma din aplicarea ei, convingandu-i de necesitatea sprijinirii acesteia.

Implementarea MPP

Se realizeaza prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.

Controlul realizarii proiectului

In cadrul acestei etape se urmareste verificarea inscrierii in termenele stabilite si in criteriile de performanta pentru fiecare faza a proiectului.

Evaluarea rezultatelor proiectului

Se realizeaza simultan cu etapa anterioara a controlului asupra realizarii proiectului. Scopul este luarea unor masuri de corectie care sa permita respectarea termenelor de executie si incadrarea in nivelul estimat al necesitatilor de resurse.

Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba o capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient in echipa).

Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:

-organizarea pe care o coordoneaza este temporara;

-frecventa mai mare a deciziilor neprogramate fata de activitatea normala;

-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura permanenta;

-stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate a celor reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului.

Avantajele metodei:

este cea mai buna solutie de organizare si managerizare a proiectelor inovationale pentru ca e mai rapida si mai practica decat metodele traditionale;

pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre diversele compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc la compartimentele lor, dar relatiile dintre ei raman.

Dezavantajele metodei:

este dificil de armonizat structura temporara cu structura permanenta;

este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia;

MPP determina cresterea starilor conflictuale in interiorul firmei.

Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a metodei de managerul de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect competent.

MANGEMENTUL PE PRODUS

Tot o metoda generala de management, asemanatoare cu managementul prin proiect este managementul pe produs.

Diferentele dintre cele doua metode sunt:

obiectul metodei il constituie un produs sau o familie de produse asemanatoare;

caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.

Etapele de aplicare a metodei:

Stabilirea de catre conducerea de varf a firmei a produsului sau grupei de produse care va constitui obiectul metodei MPPr.

Selectarea produsului se face in functie de:

volumul si ponderea produsului in total productie;

gradul de complexitate al produsului;

noutatea produsului si perspectivele vanzarii produsului;

strategia generala a firmei.

Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de afaceri, este complex si competitiv pe piata.

Desemnarea managerului de produs

Se recomanda recrutarea lui din randul specialistilor cu experienta in domeniu si cu cunostinte si aptitudini manageriale.

Daca predominante pentru produs sunt problemele de natura tehnica, se recomanda ca in aceasta functie sa fie numit un cadru tehnic iar daca problemele sunt de natura comerciala sau organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist.

Pentru managerul de produs desemnat se stabileste lista sarcinilor, a competentelor si a responsabilitatilor. Se formeaza echipa cu care va lucra managerul de produs,

Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind fabricatia si comercializarea produsului respectiv.

Conducerea firmei examineaza aceste variante si ia decizia cu privire la varianta care va fi aplicata. La luarea deciziei participa si managerul de produs.

Efectuarea de modificari de ordin structural organizatoric, informal, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate, urmarind sa se asigure conditiile necesare implementarii strategiei alese.

Acest lucru se realizeaza de managerul de produs si echipa sa si este insotit de un amplu proces de informare a personalului privind metodologia metodei si obiectivele care se urmaresc a fi realizate.

Evaluarea periodica a activitatii de fabricatie si comercializare a produsului respectiv.

Se recomanda ca evaluarea sa se faca corelat cu curba de viata a produsului, aceasta si pentru a identifica inevitabilitatea fazei de declin a produsului.

In momentul in care volumul vanzarilor incepe sa scada, si cu toate cheltuielile suplimentare facute, situatia nu mai poate fi indreptata, atunci conducerea firmei trebuie sa decida oprirea fabricatiei.

Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele obtinute, aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de performante superioare.

Avantaje:

-creste gradul de rationalitate a organizarii si desfasurarii productiei si desfacerii principalelor produse ale firmei;

-creste caracterul previzional al activitatii firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea unei strategii de fabricatie si comercializare a produsului (produselor);

-rezultate economice superioare datorate abordarii unitare a proceselor tehnice si economice aferente produsului (produselor) care fac obiectul metodei.

Dezavantaje:

-dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente managerului de produs fata de conducerea firmei. Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci cand managerul de produs desemnat are potentialul si prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborand eficient cu echipa managementului pe produs.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari, prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica.

Orice buget se caracterizeaza prin:

-obiective;

-perioade;

-resurse;

-responsabilitati.

Clasificarea bugetelor.

- dupa sfera de cuprindere:

bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizatiei. Ele constituie rezultatul unui intreg proces de bugetare desfasurat pentru elaborarea subbugetelor componente;

bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din obiectivele fundamentale.

- din punct de vedere al responsabilitatii:

bugete pe compartimente si pe posturi de conducere;

bugete pe produse, proiecte sau activitati. Se intocmesc in functie de timpul necesar realizarii produsului, proiectului sau activitatii respective.

- dupa periodicitate:

bugete periodice, ce se realizeaza pentru o anumita perioada (an, trimestru, luna);

bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii lor continue pe masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari. Se realizeaza incepand de la varful piramidei organizationale si se continua cu defalcarea la un grad de detaliere permis de posibilitatea asigurarii si prelucrarii informatiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile facute pe baza analizei ultimelor bugete elaborate si a evidentelor contabile.

Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizeaza in raport cu structura organizatorica, pe functiuni, nivele ierarhice si compartimente.

Organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informatiile necesare completarii bugetelor se face de jos in sus (invers decat sensul elaborarii bugetelor si stabilirii obiectivelor).

Coordonarea sistemului de bugete . Este necesara aceasta actiune pentru eliminarea eventualelor discordante dintre bugetele componente ale bugetului general.

Controlul si evaluarea realizarilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor si cel realizat si adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut.

Avantajele managementului prin bugete:

exprimarea obiectivelor in termeni financiari permite conducerii un control permanent al resurselor financiare si, implicit, al tuturor resurselor;

permite managerilor sa-si concentreze eforturile spre reducerea costurilor de productie si cresterea eficientei economice a activitatilor desfasurare in cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete:

aplicarea metodei necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor utilizate;

operativitate redusa datorata unor circuite informationale lungi ( informatiile trec la contabilitate, la analiza bugetara si apoi la conducere).

carea se bazeaza pe un model specific de planificare si contol in care obiectivele sunt cu precadere financiare (rentabilitate, profit) sau se masoara in unitati monetare si imbraca o expresie contabila.

MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi aplicatii doua faze ale procesului de conducere:

- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de masura;

-sa controleze evolutia realizarilor cu ajutorul informatiilor privind executia bugetului.

Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.

Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii economice.

Considerat ca sistem, bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori:

Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:

participarea;

realismul;

flexibilitatea.

Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la actiunea de elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia.

Realismul inseamna ca nivelul obiectivelor si cel al normativelor ce stau la baza alocarii resurselor sa fie rationale, adica obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambitioase pentru ca sa nu poata fi reale.

Flexibilitatea in faza de proiectare (elaborare) a bugetului constitue un criteriu de rationalitate. In executia bugetara, flexibilitatea trebuie sa dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin diferite mijloace (ex. normative variabile in raport cu anumite schimbari).

In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de bugete. Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.

In functie de criteriul natura si diversitatea obiectivelor identificam.

-bugetul obiectiv adica fiecare obiectiv are bugetul sau.

-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.

-bugete pe activitati (pentru activitatea de personal, de productie, comerciala).

In functie de impactul cu timpul identificam:

bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1 luna);

bugete neperiodice;

bugete cu desfasurare continua o limita a resurselor care raportat la timp nu mai conteaza;

bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt intocmite mai cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea activitatii pana se trece la un nou buget.

In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare, fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.

Prin responsabilitate intelegem atat competentele centrelor de responsabilitate de care depind si nivelul resurselor alocate cat si raspunderea in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor prevazute in urma executiei bugetare.

Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

3. Metode si tehnici specifice de management

3.1.Metode de stimulare a creativitatii personalului

Brainstormingul

Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata.

Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.

Pentru aplicarea metodei este necesara respectarea unor reguli:

crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;

eliminarea evaluarii ideilor in timpul sedintei;

propunerile (ideile, solutiile) prezentate sa fie scurte;

incurajarea participantilor sa emita noi idei privind ideile deja emise;

programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programului);

mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

inregistrarea exacta si completa a ideilor emise.

Aplicarea practica a metodei presupune parcurgerea a trei etape si anume:

Pregatirea discutiei (sedinta)

In cadrul acestei etape se desfasoara urmatoarele actiuni :

se stabileste si se delimiteaza problema care va fi pusa in discutie;

se aleg participantii la discutii (intre 5 si 12 persoane) si conducatorul grupului. Se recomanda ca acestia sa fie specialisti in domenii diferite si de la acelasi nivel ierarhic;

se pregatesc conditiile pentru desfasurarea discutiei.

Discutia (sedinta propriu-zisa)

Aceasta etapa cuprinde o faza introductiva si o faza a discutiilor.

a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care se cauta solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;

b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se recomanda ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului. Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.

Toate ideile si solutiile prezentate se inregistreaza.

Selectia ideilor

Aceasta etapa se realizeaza de specialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa anterioara in urmatoarele grupe:

idei neutilizabile;

idei ce se pot utiliza imediat;

idei ce se pot utiliza in viitor.

La prima vedere s-ar parea ca numai ideile ce se pot utiliza imediat prezinta importanta, dar o analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.

O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor, actiune care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea primelor cinci idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.

2.Sinectica

Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.

S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de inteligenta.

Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod natural, existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si fazele metodei, astfel:

Procesul creator in general se realizeaza in urmatoarele faze:

- problema este obiectul unei preocupari intense realizandu-se activitati de informare, intelegere a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;

- are loc indepartarea cercetatorului de problema si indreptarea spre probleme cu tensiune intelectuala mai redusa;

- formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si problema de solutionat;

- cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee spontana cauta solutia problemei.

Fazele metodei sunt asemanatoare:

1). - definirea exacta a problemei supuse rezolvarii;

2). -indepartarea in timp si spatiu de problema;

3). - legarea elementelor descoperite in faza de instrainare de problema ce trebuie rezolvata;

4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.

Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :

creativitatea este latenta in fiecare individ;

creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect;

ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul creatiei de grup;

oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica echilibrul interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De aceea, in cadrul metodei se acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special sentimentul euforic pe care il traieste acesta la intrezarirea unei solutii.

Mecanismele operationale utilizate de sinectica in procesul de creatie sunt:

a)     transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare (obisnuite) prin plasarea problemei intr-un cadru cunoscut;

b)     transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Succesul metodei este conditionat in mare masura de componenta grupului. Se recomanda ca acest grup sa fie format din 5-8 persoane, cu o pregatire cat, mai variata, majoritatea trebuind sa o constituie nespecialistii.

Nespecialistii se pot detasa mai usor de solutiile existente, fac mai usor analogii noi in comparatie cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a orienta grupul spre cai care i se par ca au cele mai multe posibilitati practice de solutionare.

3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)

Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.

Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.

Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.

4.Matricea descoperirilor

Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori apartinand unor categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.

Pentru punerea in practica a acestei metode trebuiesc parcurse urmatoarele etape:

diagnosticarea domeniului in care se doreste obtinerea de idei sau solutii noi;

identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi sau tridimensionale;

examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe: aplicabile in prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica;

analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al resurselor necesare si efectelor generate;

prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si actiuni.

Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici si de alta natura, prin combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi la care accesul in alte conditii ar fi fost aproape imposibila.

Dezavantajul metodei este generat de caracterul laborios al acesteia si de nevoia de a detine importante cunostinte economice, tehnice si de alta natura.

Matricea descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale managementului unde solutiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile. Cel mai frecvent se recomanda aceasta metoda in managementul financiar, productiei si comercial.

5.Metoda Delbecq

Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei:

1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;

2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:

participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata;

sa fie motivati sa participe la rezolvarea ei;

problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;

participantii sa faca aprecieri in perioadele stabilite pentru acest lucru;

coordonarea se face de un animator al grupului.

Avantajele folosirii metodei Delbecq:

contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se confrunta managerii unei organizatii;

valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului unei organizatii;

contribuie la obisnuirea managerilor de a-si raporta realizarile la o situatie ideala ceea ce influenteaza pozitiv rezultatele obtinute.

Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a decalajului intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.   

3.2.Metode si tehnici utilizate in elaborarea previziunilor

1.Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei vine de la orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi gasit preotese ale zeului Apollo ce puteau sa prevada viitorul.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

Constituirea unui grup de experti. Acestia trebuie sa fie competenti in domeniul studiat, cu un orizont foarte larg de cunoastere si cu idei orientate spre viitor. Este de dorit ca expertii sa fie independenti intre ei, deci sa lucreze in institutii diferite, in orase diferite, ideal ar fi ca nici sa nu se cunoasca intre ei.

Elaborarea unui chestionar. In chestionar se arata problemele pentru care se solicita opiniile. In general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele, cu alte cuvinte raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare. Chestionarul se expediaza prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul, modul de raspuns asteptat si data pana la care se doreste primirea raspunsului.

Analiza raspunsurilor. Pentru fiecare intrebare din chestionar se construieste un grafic care contine structura raspunsurilor specialistilor. Pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii primului chestionar se alcatuieste un al doilea chestionar. Acesta are aceleasi intrebari dar in el se precizeaza care sunt rezultatele obtinute in urma prelucrarii primului chestionar. La cel de-al doilea chestionar specialistul fie va raspunde cu acelasi raspuns ca la primul fie in functie de raspunsurile celorlalti specialisti isi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de-al doilea chestionar se prelucreaza la fel si se construieste un al treilea chestionar in care, la fiecare intrebare se prezinta si argumentele celor ce se abat de la raspunsurile majoritare. Rezultatul obtinut la procesarea celui de-al treilea chestionar va fi cel final. In marea majoritate a cazurilor, pe parcursul acestor runde iterative numarul specialistilor ce se indreapta spre acelasi raspuns creste continuu. Uneori pot aparea doua grupe de specialisti care aleg solutii distincte. Acest lucru este explicat prin faptul ca:

in domeniul respectiv exista doua scoli, fiecare cu parerea ei;

intrebarea pusa a fost neclara;

expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este interesant de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.

Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru problemele cele mai importante.

2.Tehnica scenariilor

Se bazeaza pe tehnica folosita in cinematografie. Se elaboreaza un scenariu de dezvoltare a unui eveniment care in momentele critice impune o optiune pentru una sau alta din alternativele posibilele.

Un scenariu este o previziune care se elaboreaza pornind de la un numar finit de ipoteze urmarind efectele realizarii sau nerealizarii lor asupra starii unui sistem, printr-o analiza logica care tine seama atat de modul de comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cat si de modul in care diferite ipoteze se influenteaza reciproc.

Scenariile se impun din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece perioada zilelor noastre este caracterizata printr-o serie de tendinte care fac dificila aplicarea multor altor tehnici de prognoza. Azi constatam ca:

gradul de incertitudine privind evolutiile viitoare creste continuu;

numarul interdependentelor creste de asemenea;

ritmul schimbarilor este tot mai accelerat;

Un scenariu permite, pornind de la solutiile alternative pe care ni le ofera, un rationament care sa ne permita ca in final sa luam cele mai bune decizii.

Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistemului si explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.

Acest prim pas reprezinta construirea bazei scenariului.

Urmeaza apoi evolutia, etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul sub efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.

Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se poate face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa se aleaga strategia optima de urmat.

3.Tehnica Pattern

Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui obiectiv deosebit de important.

Particularitatea metodei consta in inversarea procesului de gandire in sensul ca mai intai se stabileste momentul atingerii obiectivului si ulterior se stabileste programul general si programele partiale pentru atingerea obiectivelor.

Aceasta metoda s-a utilizat prima data la NASA la programul Apollo.

Avantajul metodei: scopul predomina iar mijloacele nu mai conteaza.

3.3.Sedinta

Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial, nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.

Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational si decizional.

Sedinta reprezinta principala modalitate de transmitere a informatiilor intr-o organizatie, calitatea ei conditionand sensibil calitatea managementului din acea organizatie.

In functie de continut sedintele se pot grupa in mai multe grupe:

Sedintele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informatii angajatilor, managerilor sau colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizeaza periodic: saptamanal, decadal, lunar etc. fie, si mai frecvent, in functie de necesitati.

Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta a anumitor decizii. Continutul acestor sedinte vizeaza preponderent prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective.

Sedintele de armonizare au drept continut principal punerea de acord a actiunilor managerilor si a personalului unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe nivele apropiate in cadrul structurii organizatorice. De regula, sunt sedinte operative, convocate cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri sau programe, caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicata.

Sedintele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizatiei. Acestea sunt destinate amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.

Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate mai sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt cel mai frecvente intr-o organizatie economica.

Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare.

Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se tina cont de urmatoarele recomandari:

stabilirea unei ordini de zi judicioase;

formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel incat fiecare persoana convocata sa cunoasca cu precizie obiectivul si domeniul ce urmeaza sa fie abordat;

in stabilirea participantilor la sedinta este important sa se identifice managerii si executantii implicati direct in problemele abordate, evitandu-se marirea nejustificata a numarului de persoane invitate la sedinta;

elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte;

in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor implicate sau cel putin anuntarea lor din timp;

in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi zile si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si prezenta la aceste reuniuni;

stabilirea locului de desfasurare a sedintei in functie de obiectivele urmarite; indiferent de tipul sedintei, mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote din exterior, sa existe aparatura audio-vizuala;

Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite reguli.

Pentru etapa de deschidere acestea sunt:

deschiderea sedintei sa aiba loc la ora comunicata;

obiectivele sedintei sa fie clar formulate;

ideile sa fie pozitiv prezentate, utilizandu-se un limbaj atractiv;

expunerea introductiva sa se limiteze la 1-2 minute;

stabilirea de comun acord cu participantii a duratei totale a sedintei si daca exista pericolul unor luari de cuvant excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luari de cuvant.

Pentru  derularea sedintei regulile recomandate sunt:

sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;

interventia prompta in cazul divagarii de la subiect, a expunerilor ce pun in evidenta cunostintele, meritele unor persoane fara a contribui la solutionarea problemelor ce constituie obiectul sedintei;

imprimarea unui ritm al discutiilor care sa asigure incadrarea in perioada stabilita, concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.

Pentru inchiderea sedintei regulile ce trebuie respectate sunt:

limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor;

interventia finala a conducatorului sedintei trebuie concisa, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitand retinerea lor de catre participanti, inclusiv a pozitiei managementului fata de acestea;

elementele deosebit de importante este recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei anumite categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente suplimentare.

Avantajele utilizarii sedintei:

creste nivelul de informare a personalului;

fundamentarea mai temeinica a deciziilor;

creste coeziunea in cadrul compartimentelor;

faciliteaza schimbul de experienta intre angajati.

Dezavantajele sedintei:

consum mare de timp;

reduce operativitatea rezolvarii unor probleme;

reduce responsabilitatea unor manageri.

Sedinta se recomanda in toate situatiile manageriale, a caror solutionare impune participarea mai multor persoane.