 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza resurselor interne
|
|
Utilizarea modelelor de analiza bazate pe resurse |
|
| Modelele de analiza bazate pe resurse sunt cunoscute prin acronimele asociate. Acestea sugereaza o abordare in trepte", fiecare treapta de analiza fiind desemnata de o litera a acronimului, conform structurii discutate anterior. Modelul VRIO pare a fi cel mai cunoscut, dar sunt cunoscute si alte riante, cum ar fi VRINE. Indiferent de modul de particularizare, aceste modele se inscriu in categoria celor integratoare, iar demersul analitic incepe similar studiului lorii create la nivelul firmei (organizatiei). Nu trebuie scapat din vedere faptul ca rezultatul analizei se concretizeaza in estimarea naturii antajului concurential rezultat, cu o pozitionare pe o scara calitati cu patru niveluri: dezantaj, paritate concurentiala, antaj concurential temporar, antaj concurential durabil. Aprecierea lorii, a raritatii sau a inimiilitatii unei resurse se face, dupa cum s-a p Modelele de tip VRIO au o componenta cantitati nesemnificati, asociata eventual discutiei legate de loare. Componenta calitati este dominanta, fiind asociata unor mecanisme complexe de argumentare finalizate cu estimarea nivelului antajului concurential. Explicarea acestor mecanisme este utila ulterior intr-o perspecti dinamica a managementului antajului concurential. Organizatia implicata actiona in directia imbunatatirii pozitiei concurentiale, prin accentuarea atributelor favorabile ale resurselor detinute. Valoarea apare ca fiind diferenta dintre profitul firmei subiect si cel mediu din industrie sau grupul strategic de referinta. La modul general si simplificator, profitul apare ca o diferenta intre pretul mediu si costul mediu al produsului, multiplicat cu numarul produselor ndute. Va rezulta ca exista doua posibilitati de a mari aceasta diferenta: sau se micsoreaza costul, sau se mareste pretul. Se recunosc imediat cele doua cai de a obtine un antaj strategic conform lui Porter (1980): costul redus si diferentierea. Cele doua strategii asociate, cea a costurilor reduse sau lider prin cost" si diferentierea, prezentand principalele moduri de a genera loare, vor fi bazate pe resurse diferite. Se intuieste usor ca si modul lor de gestionare, incepand cu raritatea si terminand cu modul in care sunt sustinute de organizatie, vor fi diferite. Strategia costurilor reduse. Strategia costurilor reduse se bazeaza pe un model de structura de piata, apropiat de cel al concurentei perfecte prin faptul ca produsele diferitilor competitori au caracteristici apropiate (csiidentice intr-un caz simplificat), ca pretul este determinat de cererea si oferta agregata si ca numarul competitorilor este mare. Dat fiind faptul ca pretul este fix si produsul nediferentiat, producatorul cu costul cel mai mic obtine profitul cel mai mare, ceea ce insemna un antaj fata de concurenti sau solicita un pret mai mic decat al concurentilor pentru a castiga un segment de piata suplimentar. Sursele importante generatoare de antaje de cost sunt: - economia de scara (talie) ( modulul 1); - economii datorate efectului experientei si curbei de intare; - economii de pozitie ; - economii datorate accesului favorabil de resurse de intrare (input-uri); - antaje tehnologice independente de volumul de productie; - optiuni de portofoliu. Daca o firma beneficiaza de una sau mai multe dintre sursele mentionate in atie cu concurentii sai, atunci putea genera o loare mai mare decat acestia, in functie de combinatia surselor pentru un caz concret dat, daca se cunoaste un set de repere lorice pentru o firma de referinta, se poate calcula, cu o aproximatie satisfacatoare, marimea diferentei de loare indusa de combinatia respecti. Aprecierea raritatii surselor ce genereaza antaje de cost se face intr-un mod similar, prin urmarirea modelelor sugerate de economia industriala. Raritatea este asociata primei miscari", materializata intr-un primat in tehnologie sau in obtinerea accesului exclusiv la o baza de materii prime. Prima miscare" poate sa insemne si ruperea echilibrului in directia instituirii unui monopol natural intr-o industrie emergenta (cu produse nediferentiate !). Raritatea ar putea fi considerata o trasatura comuna pentru mai multe organizatii dintr-o industrie, daca o parte din competitori ar fi afectati de o dezeconomie de scara sau de supracapacitate de productie si ar fi prea mari" fata de ceea ce ar reprezenta talia economica optima. in ceea ce priveste echipamentele, antajele date de raritate sunt volatile, pentru ca sunt relativ putine cazurile in care o organizatie nu poate sa acceada la tehnologia dorita daca are resursele financiare necesare. Raportata la o resursa data, raritatea se poate evidentia rapid printr-o atie in interiorul industriei. Cu cat resursa este mai clar definita si recunoscuta ca and impact asupra procesului de creare a lorii, cu atat mai rapid se poate face eluarea raritatii. Pentru o industrie cu o structura oligopolista dintr-o tara cum este Romania, analiza raritatii unei resurse este o operatie facila de are incrucisata. Inimiilitatea poate fi apreciata prin prisma dificultatii proceselor de copiere sau imitare. Acestea se pot focaliza asupra modului in care se genereaza antajele de cost. La modul general se pot imita procesele care nu implica o pozitie exclusi, la propriu si la urat, ca si cele care au drept sursa a costurilor reduse un complex de factori tehnici, preponderenti fata de cei de tip uman. Mai concret, economiile de scara se pot imita, insa nu se pot inlocui antajele asociate acestui proces in cazul unei structuri oligopolistice cu firma dominanta. Presupunand ca se copiaza" firma dominanta, apare un exces de capacitate si pericolul unui razboi al preturilor in care fi dezantajat concurentul care a realizat investitia mai tarziu. Economiile de scara, ca si dezeconomiile, sunt considerate a fi usor de imitat prin ajustari ale structurii capitalului fix si al personalului implicat direct in procesele de productie. Ultimele doua decenii au aratat ca si economiile asociate curbei de intare sunt usor de imitat. Daca insa o firma are o pozitie antajoasa, la propriu, pentru procesul de productie, spre exemplu, un hotel este amplasat in cea mai buna pozitie pentru utilizarea unui izvor termal, atunci imitarea este imposibila. Imitarea fi dificila, de asemenea, in cazul in care un antaj este legat de o conuratie unica a resurselor umane si a culturii organizationale orientate spre economii. Costurile imitarii sunt relativ usor de calculat, daca sunt asociate unor elemente tangibile ce induc economii, chiar daca nu se pot elua riscurile generate de miscari prin care se realizeaza o restructurare a capacitatilor de productie si a personalului. In schimb, in cazul elementelor intangibile, proiectiile de costuri prezinta un grad de incertitudine ansat, accentuat de imprecizia diagnozei asociate. Daca nici macar combinatia de elemente intangibile nu este determinata intr-o maniera satisfacatoare, marimea eluata a costurilor fi si mai putin precisa. Sintetizand analiza la nivelurile atributelor loare, raritate si inimiilitate se poate obser ca ecartul de loare asociata costurilor se poate calcula, ca si loarea acestora in cazul unei miscari de imitare, daca aceasta este posibila si riscurile sunt accepile. Unicitatea resurselor se apreciaza contextual si se reflecta intr-o decizie de sustinere sau rejectare a miscarii de intrare. Modul in care organizatia este apta pentru sustinerea unei resurse, ce induce un antaj concurential bazat pe cost, se apreciaza cunoscandu-se caracteristicile pe care ar trebui sa le aiba pentru a induce costuri administrative minime si un comportament al personalului orientat spre economii. Structurile functionale, cu un numar mic de niveluri si personal functional redus, sunt cele mai potrivite. Subsistemele de control sunt focalizate asupra costurilor, prin intermediul unor obiective cuantificabile asociate gestionarii resurselor materiale, ca si a celor umane. Reducerea costurilor fi baza filosofiei si a culturii organizationale, iar politicile de salarizare vor fi centrate asupra aceluiasi scop. in mod obisnuit reducerile de personal si costurile salariale asociate unei structuri se pot elua relativ facil, insa impactul remodelarii culturii organizationale pare a fi o necunoscuta.Intr-o perspecti internationala, strategia costurilor reduse fi centrata asupra managementului resurselor umane, ca principala sursa a antajelor, dar si asupra obtinerii unor antaje de pozitie, la propriu, asociate primei miscari si obtinerii unor conditii de exclusivitate. Impactul resursei umane cu cost redus din Asia nu este inca eluat complet, chiar daca ar parea ca managementul acesteia nu creeaza nici un fel de incertitudini. Strategia diferentierii. Strategia diferentierii inseamna obtinerea unui antaj bazat pe oferirea unui produs a carui loare, perceputa de consumator, este superioara celei a concurentilor (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire si Firsirotu, 1998). Din punctul de vedere al economiei industriale, diferentierea este asociata unei structuri concurcntiale de tip monopolistic. Produsele pot sa difere intre ele printr-un numar mare de atribute secundare, obiective sau subiective, desi au o baza comuna a atributelor principale asociate utilitatii lor tehnice. Firmele pot sa sustina o diferentiere concentrandu-se direct asupra atributelor produsului sau, indirect, asupra relatiei cu consumatorii sau asupra relatiilor interne si a celor cu alte firme care contribuie la realizarea tehnica sau economica a produsului. Dat fiind ca numarul produselor omogene este in scadere, s-ar putea afirma ca strategia de diferentiere apare ca fiind o consecinta a cresterii numarului situatiilor concurentiale cu structuri monopolistice. Numarul industriilor si grupurilor strategice asociate acestor Schema de creare a lorii pentru aceasta strategie fi axata pe posibilitatea de a manevra pretul, in sensul maririi sale in corelatie cu nivelul superior al atributelor percepute de consumator. Sunt exemple numeroase de situatii in care un produs este ndut la un pret superior datorita faptului ca este perceput a fi deosebit, desi caracteristicile sale sunt similare cu ale altor produse cu aceleasi atribute tehnice. La limita, perceptia este asociata doar imaginii produsului. Antajul asociat acestui mod de creare a lorii este ca producatorul poate sa absoarba fluctuatiile preturilor input-urilor si sa mareasca pretul intr-o plaja foarte larga de lori. Fiecare producator poate sa-si aleaga combinatia pret-cantitate oferita pentru o cerere pe care o cunoaste sau pe care o poate modela, conform teoriei economiei industriale. Pentru un analist al lorii degajate in urma unei astfel de abordari, situatia este mai putin transparenta decat in cazul celeilalte strategii. Presupunand ca pretul produsului diferentiat se cunoaste, de fapt este cazul in care pretul este afisat si produsul este considerat de larg consum" (suna paradoxal!), costurile sunt foarte dificil de estimai pentru ca nu mai sunt asociate unor limite minime. Dat fiind ca multe produse asociate acestei strategii au o riabilitate a atributelor impinsa la extrem in ideea unei adaptari la un segment ingust de consumatori, este posibil ca si pretul sa devina mai putin transparent. De aceea loarea unei resurse, in sensul modelului VRIO, fi dificil de apreciat pentru marea majoritate a cazurilor. Pentru firmele care abordeaza aceasta strategie ar fi posibila o eluare aproximati a marimii de interes pe baza rezultatelor financiare si a cifrelor productiei fizice (presupunand ca acestea sunt disponibile sau se pot deduce). Calculul lorii create inseamna insa, dupa cum s-a aratat, o raportare la concurenti. Concurentii directi care apartin aceluiasi grup strategic au, prin definitie, strategii de acelasi tip. in acest caz, este dificila silirea elementului de referinta, dar cel mai logic pare a fi raportarea la media grupului. Va rezulta ca, la dificultatea calculelor legate de firma analizata se adauga dificultatea calculului elementului de referinta, dupa ce s-a identificat corect grupul strategic de referinta. Problema raritatii resurselor care au loare pentru strategia de diferentiere este considerata de catre Barney si Hesterly (2006) a fi relativ simpla, din punctul de vedere al analizei, dat fiind ca numarul firmelor care se diferentiaza este mai mic decat al celor care genereaza baza pentru o structura apropiata de cea a concurentei perfecte. Tocmai raritatea ar fi motivul pentru care se pot solicita preturi mai mari decat ale concurentilor. Rationamentul combinatiei loare-raritate functioneaza daca se accepta primatul lorii in schema de analiza. Altfel spus, o resursa are loare daca este rara. in fond, se poate remarca faptul ca exista industrii in care fiecare producator are personalitatea" sa, ceea ce imprima aparitia unei diferente. Doar o parte mica a acestora sunt considerate a avea loare si sunt premiate" de consumator prin acceptarea unui pret superior fata de ceilalti consumatori. Deci, daca resursa ce sustine diferentierea are loare, atunci ea este rara. Pe de alta parte, raritatea relati a resursei induce o raritate relati a produsului, ceea ce atrage dupa sine obtinerea unui pret mai mare. Ar mai trebui remarcat ca strategia de diferentiere si perceptia unei lori subiective mai ridicata a unui produs este, de multe ori, rezultatul imaginii create intr-un timp indelungat, atat pentru produs, cat si pentru resursele asociate acestuia. In acest sens, imaginea apare ca fiind o resursa loroasa si rara, dat fiind faptul ca timpul selecteaza o minoritate a firmelor ce concureaza la un moment dat intr-o industrie. Problema inimiilitatii imbraca forme specifice asociate acestei strategii. Imitatia este dificila, in principal, din doua motive : a) imitarea unei resurse poate sa fie ilegala, ceea ce induce costuri de penalizare sau, in extremis, eliminarea rezultatului utilizarii resursei, materializat de regula, intr-un produs; b) rejectarea" produsului bazat pe imitatie de catre consumatorul care prefera originalul", in ipoteza ca utilizarea resursei respective poate fi identificata si recunoscuta in produsul final. Varianta de rezer" o reprezinta contrafacerea sub diferite forme, incepand cu cea abila, care evita cu precizie constrangerile legale si utilizeaza spatiile neacoperite de lege si terminand cu cea care este un fals constient, care se incadreaza in categoria inselaciunii. Resursele care genereaza elementele materiale asociate unui produs pot fi mai usor imitate sau chiar reproduse perfect. Aceste elemente pot sa fie atributele produsului, caracteristicile date de complexitatea sa, modelele de adaptare la consumator si tot ceea ce tine de marketingul si nzarea produselor, inclusiv atribute date de pozitionarea spatiala a locului de nzare (care, paradoxal reprezinta o unicitate data de coordonatele sale !). Mult mai dificil, sau chiar imposibil de imitat, sunt elementele intangibile, in special cele care incorporeaza coordonata temporala. Modul in care sunt combinate resursele interne sau modul de relationare cu alte organizatii intr-un lant al lorii produsului sau intr-o filiera industriala sunt dificil chiar si de diagnosticat, nu numai de imitat. in plus, reputatia firmei, a produsului sau a oamenilor firmei, in special a managementului, este dependenta de timp si, daca exista, este imposibil de reprodus. Acest fapt explica tendinta actuala obsesi de a crea imagine, de a construi marci (branduri) si de a genera contexte culturale unice in care sa fie inserate celelalte resurse operationale". Substituibilitatea trebuie inteleasa in temeiul unei concurente monopolistice. Acest fapt se traduce in doua seturi diferite de atribute sau atribute cu lori diferite, chiar daca pot fi considerate apropiate" (relativitatea aprecierii este evidenta!). Ele pot fi rezultatul unei combinatii diferite a modurilor in care se creeaza diferentierea: produs, relatii sau legaturi. Implementarea unei strategii de diferentiere in care resursele sunt loroase, rare si inimiile face necesara o serie de adaptari ale structurii organizationale si ale sistemelor aferente. Desi sunt asociate acelorasi elemente organizationale ca in cazul strategiei bazate pe costuri reduse, adaptarile au o alta materializare. Structura organizationala cea mai potrivita, si pentru diferentiere, este cea functionala, cu riante de tip matricial sau adaptari pentru lucrul de proiecte. Managementul unor echipe interdisciplinare orientate spre crearea de noi produse sau inotii de alta natura fi cheia succesului unei astfel de strategii. incurajarea creativitatii inseamna crearea de echipe de cercetare, inzestrate cu o larga autonomie decizionala, in conditiile in care organizatia accepta sa preia riscurile si sa amortizeze esecuri in cercetare. Controlul managerial insemna o delimitare larga a campului de actiune si orientarea spre rezultate, in timp ce costurile raman intr-un secundar. Recompensele sunt acordate pentru inotie si asumarea riscurilor, existand un sistem complex de marimi avute in vedere la eluarea muncii. O problema esentiala legata de modul in sectiune organizatia pune in loare resursele este cea a dimensiunii optime pentru inore. in anii '50, economistul J. Schumpeter considera ca doar marile firme sunt capabile sa concentreze resursele necesare inorii si crearii de noi produse. Experienta anilor '80 arata ca mari inventii au fost create de firme minuscule. in fapt, multe dintre ideile noi au generat firme, care, apoi, s-au dezvoltat rapid, ajungand in 10-20 de ani la o loare de peste zece miliarde de dolari. O analiza mai nuantata arata ca inotia trebuie sustinuta organizational la nivelul productiei si nzarilor. Odata creat un produs, organizatia ar trebui sa fie capabila sa sustina productia in eventualitatea unei explozii a cererii, apoi ar trebui asigurata distributia si serviciile aferente. Exista numeroase exemple in care inotia a fost imitata si organizatia care a inot a pierdut rapid suprematia pentru ca nu a putut satisface cererea. Cazul Apple vs IBM este de notorietate in managementul actual. Aprecierea abilitatii organizationale in lorificarea resurselor din categoria celor care intrunesc atributele ce confera antaj concurential se poate face prin urmarirea si prognozarea pozitiei organizatiei in topul (clasamentul) de piata al grupului sau. Un antaj durabil inseamna o cota de piata sila, acompaniata de o pozitionare relati similara. Pentru multe industrii exista totusi pericolul banalizarii produselor si al modificarii perceptiei legate de loarea subiecti asociata. Aceasta echileaza cu o scurt--circuitare" a lorii resurselor, adica cu o inrautatire a performantelor economice. Ea este semnalata de o scadere a nzarilor, in conditiile in care pretul incepe sa devina o riabila ce intra in procesul de alegere al cumparatorului. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
