 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» managementul tehnologic
» Sistemul antropocentric de productie - sanp, o alternativa la sistemul de productie econom
|
|
Continutul notiunii de sistem antropocentric de productie (sanp) |
|
| Conceptul SAnP SAnP sunt sisteme de productie asistate de computer, care se bazeaza pe o munca prestata de oameni calificati si pe luarea deciziilor de catre acestia. Trasaturile caracteristice ale conceptului sunt in numar de cinci: 1) automatizarea flexibila sprijina munca umana si luarea deciziilor; 2) organizarea descentralizata a muncii, cu ierarhii aplatizate si cu o delegare de putere si responsabilitate larga, pana la nivelul atelierelor de productie, respectiv la ni 3) o diviziune a muncii minimizata, care sa se bazeze pe o forma oarecare de proiectare integrata a sistemului de munca; 4) o dezltare si o perfectionare permanente si orientate catre produs ale abilitatilor profesionale pe care le poseda muncitorii; 5'i o integrare directionala spre produs a intregului proces de productie, inclusiv a cercetarii-dezltarii ,fabricatiei,marketingului si serviciilor aferente. SAnP sunt definite de catre Wobbe (1991) ca fiind o forma specifica de organizare a factorilor de productie umani si tehnologici in fabricatie. O paleta larga de masuri si actiuni trebuie sa fie luata in considerare in proiectarea si implementarea acestor sisteme. Cunostintele existente, cu privire la proiectarea, implementare si operatiile SAnP cuprind o diversitate de procese in domeniile proiectarii tehnologice, organizarii muncii si a fabricatie, educatiei si pregatirii profesionale, ca si in domeniul stiintelor managementului. Pentru a explica SAnP in toata complexitatea lor, este necesara o abordare pas cu pas, care va incepe cu prezentarea principiilor si a unor exemple din productie existente in prezent. SAnP depind, la nivelul sistemului de fabricatie, de existenta unor muncitori angajati, calificati in cadrul echipelor de lucru, care controleaza tehnologia si organizarea muncii. Ei incorporeaza urmatoarele principii (Tony Charles, 1991): - unitatea conceptiei si executiei muncii; - descentralizarea luarii deciziei; - ierarhii aplatizate; - colaborare intre personalul ingineresc si muncitori; - proiectarea si definirea locului de munca in vederea dezltarii abilitatilor individului; - interactiunea dintre departamentele de proiectare si nivelul operational (de fabricatie). Aceste principii fac apel, in primul rand, la problemele de organizare a muncii in cadrul unei intreprinderi, la structura manageriala a acesteia, precum si la cultura ei industriala. Ele actioneaza, de asemenea, ca linii directoare in dezltarea tehnologiei. Pentru ca aceste principii sa fie luate concret in considerare si aplicate, tehnologia trebuie sa permita structuri de productie de tip colaborativ, care sa cuprinda atat nivelul fabricatiei propriu-zise, cat si nivelul departamentelor de proiectare si de ificare. Abordarea multidimensionala a SAnP de la faza unui sistem partial pana la realizarea unui sistem complet SAnP pot fi intelese ca "sisteme de productie complete intr-o uzina noua, cu o noua proiectare a structurii organizatorice a muncii, cu o tehnologie adaptata si cu muncitori calificati". intr-o abordare mai putin holistica decat precedenta, SAnP pot fi intelese ca fiind un numar de masuri adoptate in vederea realizarii unui sistem antropocentric de productie complet. Asemenea masuri ar putea fi urmatoarele: introducerea muncii de grup intr-o "insula de productie", divizarea uzinelor in ateliere.de munca organizate pe produs, numite cel mai adesea celule, unitati, sau, la nivelul locului de munca, introducerea programarii de catre atelierul de productie. Masurile luate la diferite niveluri se refera la noi instrumente tehnice, la educarea si pregatirea profesionala, la organizarea sau reorganizarea sarcinilor, la modalitati de adoptare a deciziilor, la colaborare, precum si la implicatiile pentru management, cu privire la modalitatile de a face fata adoptarii deciziilor in mod descentralizat, a unor noi proceduri de relatii industriale, precum si a unor noi tehnici de conilitate. Dimensiunile SAnP: educatie, organizatie, tehnologie si management Problematica SAnP este multidimensionala. Ea trebuie inteleasa ca un lant logic al construirii pas cu pas a unui proces directionat spre realizarea unui sistem antropocentric de productie complet. Actiuni diferite, bazate pe principiile muncii colaborative, trebuie sa fie intelese ca pasi facuti in directia realizarii unui sistem complet. Acesti pasi pot fi clasificati in functie de dimensiunile lor, dupa cum urmeaza: management, organizare, tehnologie si educatie. Aceste dimensiuni pot fi plasate, mai departe, pe patru niveluri in cadrul unei intreprinderi: nivelul locului de munca, nivelul grupului, relatii interdepartamentale si nivelul uzinei.In consecinta, rezulta ca SAnP se pot dezlta si exista deja la diferite niveluri ale procesului de fabricatie; ele nu sunt doar simple sisteme care pot fi cumparate de la un fabricant de tehnologie automatizata. SAnP reprezinta o complexitate de procese care implica o diversitate de actiuni. SAnP pot fi considerate ca un model complet de fabrica, integrand toate aspectele referitoare la organizatie, oameni si tehnologie. Aceasta fabrica este, in mod evident, bazata pe modelul OTO - Oameni, Tehnologie, Organizare. Elemente izolate ale sistemului pot, de asemenea, sa existe. Aceste elemente sunt descrise la diverse niveluri, si anume: la nivel individual, in relatia om-masina; la nivelul locului de munca si la nivel colectiv; la nivelul grupului de munca si la nivelul fabricii sau al uzine.Nivelurile contin intotdeauna si elemente tehnice, si elemente organizationale. Nivelul locului de munca Locul de munca individual trebuie sa fie proiectat pentru a asigura utilizarea optimala a abilitatilor muncitorului. Locul de munca trebuie, totodata, sa furnizeze posibilitati de dezltare individuala si de perfectionare continua pe profesional. Munca trebuie sa fie proiectata in mod holistic, incorporand un numar de sarcini care sa determine motivarea, abilitatea de inovare si naturaletea operatorului prin stimularea cunostintelor sale tacite si a experientei pe care o poseda. De exemplu, un operator fa o masina trebuie sa execute sarcini precum ificarea, programarea, luarea deciziilor secventiale cu privire la executia muncii, intretinere si reparatii, responsabilitati in domeniul calitatii, comunicare si colaborare. Organizarea muncii in cadrul fabricii trebuie sa garanteze aceste structuri si, de asemenea, sa asigure tehnologia adecvata. Astfel de solicitari, de tip SAnP, ia nivelul locului de munca, sunt relevante in productia de repere de tip discret, in operatiunile de masini-unelte, in industria de proces si in cadrul zonelor de montaj. Concluzia noastra este ca principala utilizare a SAnP este identificata in cadrul atelierelor de productie ale fabricii, dar are implicatii si pentru locurile de munca, simultan la nivelul birourilor din cadrul structurii tehnice si administrative. Nivelul grupului de munca Exista numeroase avantaje pentru a incorpora locurile de munca in structura unei echipe de lucru, determinate de obtinerea unor avantaje bazate pe cooperare. Structura grupului este construita in mod sistematic in jurul acestor sinergii. Structura muncii de grup permite luarea de decizii descentralizate, indeosebi in domeniul ificarii muncii si al utilizarii capacitatii, ceea ce joaca un rol important in conceptele grupului si, pe de alta parte, permite o adaptare flexibila a acestora la diferite sarcini de munca aflate in continua schimbare. Munca de grup are o traditie indelungata in zonele de montaj din cadru! productiei de autoturisme, in insule de productie in domeniul fabricatiei, folosind sisteme flexibile de fabricatie, in sensul de sisteme bazate pe prelucrarea prin aschiere, precum si in functiunile administrative si in asa-numitele insule de proiectare. Asa cum rezulta din elul 3.1., educatia, cu precadere continuarea procesului educational si de pregatire profesionala, trebuie sa fie facuta posibila pentru cei care lucreaza direct la locul de munca si pentru cei care lucreaza in grupuri. Ea este de o importanta cruciala, atat la nivelul atelierului de productie, cat si la nivelul intregii uzine. in final, SAnP se bazeaza pe un personal bine educat si competent, care este receptiv la activitatile de pregatire profesionala aprofundata, pe masura ce noile procese de productie solicita asa ceva. Pentru a reusi sa obtii succese in restructurarea uzinelor, este esentiala desfasurarea unei activitati de educatie la nivelul managerilor de varf si mijlocii, cu p'ivire ia practicile si principiale SAnP,.In ceea ce priveste cultura organizationala,inginerii si tehnicienii, deplasarea acesteia catre un mediu social cooperativ, care sa reduca sau sa anuleze bariera intre asa-numitele "gulere albastre" (muncitorii) si "gulerele albe" (specialistii). Ca atare, SAnP impune o schimbare in programele de studiu derulate in cadrul scolilor de afaceri si de inginerie. Din punct de vedere al tehnologiei, aceasta a fost dezltata pana acum in conformitate cu principiile productie de masa, respectiv tehnologia este considerata un inlocuitor al fortei de munca productive in loc sa fie considerata un instrument de tip cooperativ, care sa se exprime in software de tip ergonomie si in arhitectura sistemului automatizat. Ca atare, astazi, cea mai mare parte a tehnologiei bazata pe computere a integrat in arhitectura sistemului sau structura ierarhica traditionala, in loc ca aceasta structura a sistemului sa fie proiectata in scopul dezltarii interactivitatii intre diferitele departamente. Proiectarea interfetei om-masina este cel mai important element care trebuie schimbat, indeosebi la nivelul locului de munca. De asemenea, opinam ca proiectarea pentru imbunatatirea relatiilor interdepartamentale in cadrul firmei este un element de baza, constituind esenta dezltarii tehnologice de tip SAnP. Instrumente organizationale si tehnice. Proiectarea duala Instrumente organizationale Reorganizarea muncii si structurile ei cooperative reprezinta esenta conceptului SAnP. A fost necesara identificarea unui nou concept de organizare, diferit fata de traditionala diviziune a muncii, cu structurile ei ierarhice si inalta specializare a locurilor de munca. Acesta intrucat structurile traditionale au condus la rigiditate, demotivarea oamenilor, probleme calitative si productivitate redusa. Din nefericire, formele traditionale de organizare sunt inca puternic inradacinate in industrie si in constiinta managerilor industriali ai zilelor noastre. De aceea, este inca deosebit de dificil sa schimbi aceasta traditie, aceasta cultura industriala. Luand in considerare problemele cu privire la structura traditionala a industriei si la cultura traditionala industriala, managementul schimbarii in industrie este dificil si impune anumite cunostinte cu privire la "instrumente organizationale". Etapele schimbarii incep cu procesul de proiectare a activitatilor de fabricatie. Acestea trebuie sa aiba o abordare care sa urmareasca finalitatea realizarii unor structuri de munca holistice, cooperative, bazate pe ierarhii aplatizate, cu un personal bine calificat, caruia sa i se ofere oportunitati de a invata si, totodata, de a lua decizii in mod descentralizat, in cadru! organizarii muncii. Structurile solicita noi proceduri manageriale si noi structuri de tip participativ pentru muncitori. Introducerea SAnP trebuie, de asemenea, sa fie inteleasa ca un proces care este bazat pe relatii industriale cooperative, cu participarea angajatilor. Aceasta este una dintre concluziile bazate pe experienta Germaniei si a altor tari care considera ca participarea angajatilor la diversele niveluri de conducere a firmei este necesara in lumea contemporana (de exemplu, tarile nordice). Angajatii trebuie sa fie educati si pregatiti profesional intr-un proces continuu, iar managementul trebuie sa inteleaga si sa coordoneze aceste procese. Situatia este si mai complicata in aplicarea conceptelor SAnP, intrucat foarte rar operatiile de fabricatie incep de la zero in cadrul unei noi fabrici. De obicei, exista deja o structura sociala si organizationala, ea fiind cea care trebuie transformata. in consecinta, cunostintele globaie despre managementul schimbarii pot fi considerate ca fiind un "instrument organizational" si, concomitent, o cheie pentru inovare. Instrumente tehnice Desi agenda reala a SAnP este reprezentata de organizarea muncii, tehnologia trebuie sa fie adaptata sau trebuie sa sprijine formele de organizare alese. Aceasta se aplica, de exemplu, la nivelul locului de munca, atunci cand este necesara executarea programarii productiei la nivelul atelierului de productie. Daca un grup trebuie sa ia decizii autonome in ificare si programare, atunci trebuie ca managementul sa ii puna la dispozitie un sistem adecvat de programare. Sistemul trebuie sa sprijine aceste decizii si sa furnizeze interfetele necesare in raport cu sistemul general de ificare a firmei. Totodata, comunicatiile intre birourile de proiectare si atelierele de productie trebuie sa fie garantate in asa fel incat nu numai proiectantul sa-si poata expedia datele catre atelierul de productie, dar, de asemenea, sa fie asigurata si circulatia in sens invers. Procedurile soft si sistemele de afisaj trebuie sa fie proiectate pentru a permite utilizatorului sistemelor de informatie sa poata lucra cu logica sa traditionala de procesare tehnologica si sa nu il oblige sa invete procedurile logice digitale ale sistemului. Sistemul tehnologic trebuie sa fie adaptat la experientele bazate pe experienta de munca si pe cunostintele utilizatorului. Un exemplu citat de Wobbe (1991), cu privire la imbunatatirea comunicatiilor intre departamentul de proiectare constructiva si atelierul de productie, prin mijlocirea unui sistem de tip CAD, demonstreaza faptul ca, prin intermediul unei ele electronice de desen, este posibil ca atat proiectantii, cat si personalul de la nivel atelierului sa participe la proiectarea si/sau modificarea produselor lor. Toti folosesc acelasi sistem ca pe unul electronic de legare. Acest sistem poate fi definit ca antropocentric sau Abordarea "proiectarii duale" - un concept pentru proiectarea antropocentrica Proiectarea unui sistem tehnic este inteleasa, cel mai adesea, ca fiind proiectarea unui sistem mai mult sau mai putin automatizat in industria contemporana. Acest punct de vedere cu privire la o fabrica lipsita de oameni este popular. E, totusi, evident faptul ca nu este posibila implementarea acesteia, cel putin la nivelul actual de experienta. Numeroasele incercari in acest sens au dovedit ceea ce am afirmat anterior. De aceea, proiectarea unui sistem tehnic va trebui sa fie intotdeauna proiectarea unui sistem de tip om-masina. Un raspuns posibil il reprezinta abordarea de tip "proiectare duala". Aceasta abordare reprezinta un set de principii, care urmareste sa asigure dezltarea adecvata atat a aspectelor tehnice, cat si a celor umane, in cadrul sistemelor om-masina (Wobbe, 1991). De obicei, inginerii proiectanti tind sa se indrepte spre concepte si solutii total automatizate. Acest tip de abordare este reprezentat in ura 3.1., de catre triunghiul din stanga. in situatia expusa, o parte considerabila a eforturilor de proiectare, a creativitatii si cercetarii este folosita pentru a obtine un sistem total automatizat. Si totusi, la un anumit stadiu de dezltare a proiectului devine evident faptul ca anumite elemente ale sistemului nu pot fi total automatizate. Cauzele pentru care se intampla asa ceva pot fi multiple; cel mai adesea, ele se refera la ratiuni economice sau la posibilitati tehnologice limitate. Aceasta inseamna ca operatorii umani devin o parte a conceptului intr-un stadiu relativ tarziu. Dar, in acel moment, este foarte dificil, daca nu chiar imposibil, ca posturile de lucru sa fie determinate intr-un asemenea mod incat sa incorporeze beneficiile pe care operatorii umani le pot aduce in cadrul sistemului de fabricatie. Este neie, in aceasta situatie, sa se introduca o abordare de alt tip, respectiv proiectarea bazata pe "procesul de munca", proiectare ce permite considerarea situatiilor specifice muncii umane. Total opusa proiectarii bazate pe tehnologie, o proiectare fundamentata pe procesul de munca ridica problema rezolvarii dificultatilor, fara automatizare sau computere. Aceasta abordare determina aparitia unui concept in care sarcinile sunt executate doar de catre oameni. inseamna ca partea cea mai semnificativa a efortului de proiectare, creator, va fi alocata acestei abordari.Aceasta abordare va ajuta proiectantul sistemului sa aiba o mai buna intelegere a sistemului care va fi proiectat. Concluzia este ca atat proiectarea bazata pe tehnologie, cat si proiectarea bazata pe procesul de munca ar trebui sa fie folosite in paralel pentru a se obtine un optim. Aceasta este de fapt ideea de baza a abordarii "proiectarii duale". Exista o complementaritate intre proiectarea bazata pe tehnologie si proiectarea bazata pe procesul de munca. Trebuie sa fie ate si analizate slabiciunile ambelor metode. Este necesar un schimb permanent intre cele doua procese de proiectare. Acest schimb este indicat de cele doua sageti din ura 3.1. Abordarea duala a proiectarii sistemelor om-masina conduce la conceptul potrivit caruia sistemele de tip om-masina corespund atat cererii proceselor tehnice, cat si cererii procesului de munca umana. Conceptele create de aceasta abordare permit utilizarea cea mai buna a resurselor, atat tehnice cat si umane, ale companiei. De aceea, aceasta abordare poate fi considerata ca unica pentru obtinerea de avantaje economice. Abordarea "proiectarii duale" conduce la proiectarea de sisteme antropocentrice. Este important, pentru aceasta abordare, sa se integreze oamenii in procesul de proiectare, de la o faza foarte timpurie a procesului de dezltare a sistemului de fabricatie.In concluzie, procesul de schimbare catre SAnP, ca un sistem complet, trebuie sa fie insotit de introducerea unor noi metode de management participativ, unor noi metode ale managementului schimbarii de tip participativ, de masuri pentru ridicarea si cresterea abilitatilor profesionale ale angajatilor, de noi abordari ale proiectarii sistemelor si de noi principii de conilitate in vederea considerarii obiectivelor strategice ale afacerii. Organizarea muncii si managementul resurselor umane: promovarea schimbarii din interior Sistemele antropocentrice de productie au preluat principiile si ratiunea centrala a sistemelor econoame de productie de tip japonez, dar le-au translatat in cultura industriala europeana. Filozofiile europene de management sunt implicit sau explicit puternic influentate inca de paradigma tayloristica, conform careia muncitorul este cauza oricarei probleme, oricarui necaz sau impediment. in consecinta, automatizarea programabila sau flexibilia a fost folosita pentru a fi (re)castigata independenta fata de cunostintele (tacite) si fata de experienta fortei de munca. Tehnologia a dovedit insa ca nu reprezinta solutia, ci mai degraba o parte a problemei, a impedimentelor. in numeroase firme, abilitatile umane, inovatia, cunostintele si experienta s-au pierdut o data cu desfiintarea locurilor de munca si pe masura ce investitiile capitale in tehnologie, CN si CNC nu au adus efectele estimate, declinul firmelor fiind ineviil. Exista inca un alt argument pentru o deplasare substantiala a paradigmei in modele de productie: strategiile pe termen scurt de automatizare rigda ar putea reprezenta o cale de rezolvare a problemelor ridicate de competitivitate si de structura costurilor, dar exemplele au dovedit ca, inclusiv pe termen mediu, rezultatele ar putea fi dezastruoase. Tehnologiile de automatizare solicita investitii de capital semnificative, ceea ce impune obtinerea unei productivitati ridicate a capitalului. Daca nu pot fi semnificativ reduse costurile de munca si extinse cotele de piata, aceasta ar putea duce la probleme chiar si pe termen scurt. O modalitate de actiune contrara o reprezinta masurile organizatorice de crestere a productivitatii muncii. Acestea sunt mai putin costisitoare si mai putin restrictionate de incertitudinile pietelor. Un argument care nu ar trebui nici neglijat, nici supraestimat spune ca pe masura ce cresc standardele de viata, cresc nivelurile de calificare si au loc schimbari in structura si organizarea societatilor industrializate, inclusiv o schimbare generala a valorilor. Pentru piata de munca, aceasta se traduce printr-o cerere de slujbe si munci mult mai complexe, care sa ofere grade mai inalte de autonomie, mai multe ocazii de asumare a responsabilitatii si de utilizare a abilitatilor si aptitudinilor profesionale proprii. Cel putin pentru muncitorii calificati, aceste problematici dobandesc o tot mai mare importanta (Brodner, 1992, citat de raportul FAST). Acestea sunt conditiile in care industriile manufacturiere trebuie sa concureze pe piata muncii pentru munca superior calificata. Concluzia este ca industria manufacturiera ar trebui sa faca munca mult mai atractiva, prin modernizarea sistemului de productie ca una din caile posibile, alaturi de multe altele. Toate indiciile furnizate de catre aceste argumente evidentiaza necesitatea dezltarii de structuri de productie proiectate pe baza criteriului utilizarii depline a muncii calificate, sprijinite de un nivel corespunzator de tehnologie, bazat pe utilizarea de proceduri de munca holistice, de structuri ale muncii orientate spre obiect, munca in echipa si grade inalte de autonomie si responsabilitate la locul de munca. Exista patru pasi recomandati pentru a parcurge acest drum. Acestia sunt: 1) Definirea explicita a procesului de reajustare a fabricii, ca un proces atat intraorganizational cat si interorganizational de negociere, mai degraba decat ca o necesitate tehnologica. Aceasta inseamna ca toata forta de munca, indiferent de statutul ei organizational, si toate partile care concura la procesul de negociere trebuie sa fie implicate in proces si convinse de necesitatea acestuia; 2) Organizarea si obtinerea unui consens cu privire la obiectivele, procedurile si acordarea consideratiei necesare tuturor intereselor articulate. O neglijare a oricaror interese ar putea conduce cu la esec; 3) A face din participare principiul de baza al luarii deciziilor, nu numai pentru a mentine consensul, ci si pentru a determina ca fiecare sa-si utilizeze competentele si experienta; 4) Sa furnizeze, in final, un cadru de lucru, in interiorul caruia pot fi dezltate coerent roluri, functii si substructuri mult mai detaliate (Brodner, 1992). Rationalizarea SAnP La fel ca in orice alt proces de inovare sau rearanjare a facilitatilor de productie, sistemele antropocentrice de productie si alte sisteme avansate de productie detin un potential considerabil de rationalizare. Rationalizarea are un dublu sens: intrucat utilizeaza capacitatile oamenilor in mod extensiv, iar ritualurile ierarhice sunt indepartate, noile sisteme de productie fac munca mult mai eficace si mai plina de sens; pe masura ce este obtinuta eficienta aditionala, apar elementele de calcul economic ale imputului si outputului. Acestea se r manifesta mai ales in faza in care logica antropocentrica va fi generalizata. De aceea, sistemele antropocentrice de productie tintesc sa reduca elementele de intrare pentru a obtine acelasi element de iesire, dar ele incearca sa atinga acest scop intr-un mod mult mai inteligent. Sub aceleasi conditii, de exemplu, piete stagnante si epuizate, sistemele antropocentrice de productie r determina si ele majorarea somajului structural. Rationalizarea structurilor organizationale si a procedurilor, stimularea fortei de munca la toate nivelurile, pentru dezltarea propriei capabilitati de inovare, determina potentialul de inovare sa se manifeste prin dezltarea unei noi activitati economice. Aici intervine din nou politica economica. Numeroase stimulente economice si programe de dezltare trebuie sa stimuleze politicile de inovatie si nu formarea capitalului. Desi nu reprezinta decat o problema secundara, referitoare la subiectul central al tezei, as dori sa subliniez legatura dintre sistemele avansate de productie, de tip sisteme SAnP, strategiile de baza ale firmelor care determina cresterea productivitatii si a competitivitatii, precum si impactul acestora asupra fortei de munca, a somajului si a asistentei sociale. Munca si somajul sunt cele mai serioase probleme care stau in fata industriei si a societatii in Europa. Lucrurile se petrec ca si cum ne apropiem de sfarsitul unei epoci in care bogatia era bazata pe munca umana. Forta de munca platita a inceput sa devina un bun care lipseste tot mai mult, mai degraba decat un factor de baza al productiei. O forta de munca relativ redusa, dar inalt calificata si motivata, este capabila sa produca o bogatie crescanda. Cei mai putin calificati si mai putin productivi dispar din statisticile cu privire la somaj, in munca la negru, in slujbe de calitate joasa, ori devin clientii birourilor de ajutor social. in Europa, industria se afla sub o presiune formidabila pentru a-si mari productivitatea, in vederea cresterii si mentinerii competitivitatii sale. Cu toate acestea, societatile europene ar putea sa plateasca un pret ridicat pentru imbunatatirea cu succes a productivitatii. Acest pret se numeste somajul structural.In general rbind, somajul structural este determinat de o nepotrivire a cantitatii si calitatii cererii de forta de munca cu oferta de forta de munca. De exemplu, introducerea noilor procese de fabricatie, coroborata cu aparitia noilor materiale, va afecta gradul de somaj la fel ca si relevanta abilitatilor, mai ales cele asociate in mod traditional cu prelucrarea metalelor. Aceste procese sunt datorate indeosebi intarzierii existente intre schimbarea actuala si ajustare. Somajul structural nu este un pericol numai pentru industrie. Acelasi lucru e de asteptat sa se intample si in servicii, unde, de pilda, tehnologiile moderne de comunicatie si organizarea flexibila r determina cresteri semnificative ale productivitatii. Societatile industriale ale Europei se afla intr-o situatie in care se impun cresteri semnificative ale productivitatii pentru a se siliza competitivitatea. Dar insasi competitivitatea nu poate fi transformata in cresteri ale numarului de locuri de munca. Acesta este motivul pentru care sunt necesare noi produse si noi piete. Concluzii E neie sa implementam strategii de crestere a productivitatii si de reducere a numarului de locuri de munca, pentru ca, daca nu sunt deschise pe termen lung noi oportunitati economice, productivitatea va determina somajul, care, la randul lui, va conduce la reducerea conditiilor economice si sociale in Europa. Exista doua strategii esentiale prin care firmele pot sa isi majoreze productivitatea si competitivitatea: 1, prin automatizare si 2, prin utilizarea unor sisteme de productie inteligente, care sa integreze tehnologia si resursele umane. Desi cea de-a doua' strategie prezinta un numar de avantaje cu privire la flexibilitatea inovatiei, dupa cum a fost demonstrat anterior, si aceste sisteme inteligente au ca scop reducerea elementelor de intrare pentru producerea aceluiasi element de iesire. Ca atare, si sistemele inteligente de productie r determina cresterea somajului structural. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
Despre sistemul antropocentric de productie - sanp, o alternativa la sistemul de productie econom |
|||||
Stiu si altele ... |
|||||
|
|||||
