StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
management MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » resurse umane » Recrutare si selectie

Selectia personalului
Scopul selectiei candidatilor pentru un post este acela de a angaja oameni care sa aiba ulterior succes in activitatea profesionala. Pentru realizarea acestui obiectiv, selectia poate fi abordata in mai multe feluri. Probabil, abordarea cea mai folosita este aceea de a aa un manager care sa se ocupe de interviuri si sa decida, intr-o maniera subiectiva, asupra persoanei care trebuie angajata. Angajarile realizate dupa criterii subiecti sunt contaminate de distorsiuni si caracterizate prin lipsa de acuratete. O abordare viabila presupune folosirea metodelor stiintifice care s-au dodit functionale in aproape un secol de cercetari realizate in domeniul selectiei profesionale.
Trebuie luate in considerare doua elemente privind selectia profesionala. Primul element este criteriul pe baza caruia se formuleaza definitia unui bun angajat pe postul respectiv. Criteriul este un standard prin care putem evalua performantele profesionale (succesul sau insuccesul profesional), aptitudinile, atitudinile, motivatiile etc. (English si English, 1970, apud Pitariu


, 1999). Desi poate parea evident ca angajam o persoana de la care ne asteptam sa aiba cele mai bune performante in munca, nu este usor sa definim ce intelegem noi prin performante bune. Performanta in munca presupune mai multe aspecte : de exemplu, unii angajati pot lucra cu minutiozitate, in timp ce altii lucreaza foarte rapid. De aceea, nu este foarte usor sa ne decidem daca trebuie sa angajam persoana potrivita bazandu-ne pe un aspect al criteriului (de exemplu, rabdarea) sau pe altul (cum ar fi volumul de munca). in selectia profesionala, o variabila criteriu poate fi constituita din performantele in activitatea anterioara sau din rezultatele unor probe de lucru (Pitariu si Albu, 1996). Pentru a folosi metode stiintifice de selectie este necesara cunoasterea criteriului specific postului respectiv. Masurarea performantelor la criteriu se face prin culegerea datelor privind rezultatele obtinute in activitatea profesionala, conform criteriului ales (Pitariu, 1983).
Al doilea element este predictorul, care se refera la elementele legate de criteriu. Un predictor este orice variabila utilizata perntru a prezice un criteriu (Iosif, 2001). Evaluarea cunostintelor, calificarilor, abilitatilor si a altor cerinte personale specifice slujbei poate fi folosita drept predictor pentru anumite criterii de performanta. De aceea, in psihologia muncii se folosesc o multitudine de instrumente (teste si nonteste) ca predictori potentiali ai criteriilor de performanta in munca (Iosif, 2001). Pitariu si Albu (1996) mentioneaza ca aceeasi variabila poate sa joace rol de predictor intr-o situatie (de exemplu, performanta scolara ca predictor pentru performanta profesionala) sau rol de criteriu in alta situatie (de exemplu, aceeasi performanta scolara drept criteriu pentru un test de inteligenta).
Determinarea gradului in care un criteriu dat depinde de un predictor presupune realizarea unor studii de validare care sa demonstreze aceasta legatura. Pentru realizarea acestor studii, atat criteriul, cat si predictorul trebuie sa fie variabile cuantificabile. Datele referitoare la criteriu si la predictor sunt culese de la acelasi grup de angajati si, deoarece sunt cuantificate, pot fi realizate teste statistice, pentru a dea daca acel criteriu depinde de predictor (de pilda, prin calcularea unui coeficient de corelatie).
Realizarea unui studiu de validare este o sarcina dificila. Acest demers presupune, in primul rand, analiza postului si silirea cerintelor postului pe baza analizei muncii. Rezultatele analizei muncii pot fi folosite pentru elaborarea criteriilor pentru postul respectiv si pentru alegerea predictorilor. Mai intai se colecteaza datele, pentru a se rifica daca predictorii alesi sunt valizi. Predictorii valizi vor face ulterior parte din sistemul organizational de selectie a viitorilor angajati.
Un studiu de validare a unui sistem de selectie presupune parcurgerea a cinci etape (Spector, 1996):
1. realizarea analizei muncii;


2. specificarea criteriilor;
3. alegerea predictorilor;


4. validarea;
5. revalidarea.
Realizarea analizei muncii asigura informatia necesara parcurgerii urmatoarelor doua etape, in care se specifica criteriile si se aleg predictorii. Dupa depasirea acestor etape, se poate trece la colectarea datelor de la un esantion de angajati pentru a rifica daca intr-adevar criteriul coreleaza cu predictorii. Daca acest lucru este cert, rezultatele trebuie aplicate din nou, pe un al doilea esantion, pentru a fi rificate.
Realizarea analizei muncii
O analiza a muncii ofera informatii referitoare la sarcinile presupuse de o anumita slujba si la competentele necesare unui angajat pentru a aa succes in munca sa. Competentele necesare angajatului, o combinatie de abilitati, comportamente, atitudini si caracteristici personale, deriva din natura sarcinilor presupuse de slujba. Astfel, analiza postului este impartita in doua aspecte : analiza muncii din perspectiva sarcinilor si analiza muncii din perspectiva ocupantului postului.
Analiza muncii din perspectiva sarcinilor (job description) are avantajul de a identifica activitatile esentiale si de a oferi descrieri detaliate, concrete, ale modului de realizare a acestor activitati in contextul postului analizat (Sandberg, 2000). Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a postului, si anume fisa postului.
Analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (job specifications) se refera la identificarea unui set de cerinte psihologice care ii sunt solicitate ocupantului postului, fiind o activitate realizata direct de catre psiholog, pe baza careia sunt silite unele standarde minime de selectie si performanta. Spector (2000) (apud Pitariu, 2003) a sintetizat, intr-o formula extrem de utila si cu mare aplicabilitate practica, un model de specificatii de personal (numite KSAs), care cuprinde :
- cunostinte (knowledge) - ceea ce trebuie sa stie ocupantul postului pentru a realiza sarcinile detinute;
- deprinderi (skills) - ceea ce o persoana trebuie sa iaca in postul respectiv de munca;
- aptitudini (ability) - corespund capacitatii unei persoane de a fi performanta in realizarea unei sarcini de munca, la potentialul personal de a invata si de a-si dezvolta unele calitati impuse de realizarea unor performante si de a-si consolida unele deprinderi specifice activitatii postului si organizatiei;
- alte particularitati individuale (pther personal characteristics) - includ toate particularitatile individuale relevante care nu sunt cuprinse in componentele de mai sus.
Pentru anumite profesii exista o serie de reglementari legale referitoare atat la sarcinile presupuse de o anumita slujba, cat si la competentele necesare pentru ca un angajat sa poata realiza munca asociata acesteia (profesii din domeniul medical, educational, industrial, juridic etc).
Pentru o selectie de succes si, in acelasi timp, legala, trebuie sa existe o conrgenta intre competentele cerute de post si competentele demonstrate de candidatul pentru respectivul post. Angajarea unor oameni care prezinta caracteristici nerelevante in raport cu postul este in cel mai bun caz o eroare, daca nu chiar o ilegalitate in cazul unor actiuni discriminatorii. Din aceasta perspectiva, este motivata angajarea bazata pe forta fizica daca slujba presupune ridicarea de greutati, cum ar fi angajarea unui lucrator in port, insa un astfel de criteriu nu are sens in angajarea unui profesor.
Analiza muncii poate fi folosita in dirse feluri pentru a sta la baza unui studiu de validare. Analiza muncii poate sa identifice componentele majore ale muncii sau sa specifice competentele necesare pentru realizarea fiecarei componente a muncii. in urma obtinerii acestor informatii, putem dezvolta o lista de criterii pentru performanta si de predictori.


Specificarea criteriilor de performanta in munca
Dupa ce cunoastem continutul postului, vom incerca sa silim criteriile pentru o performanta buna a muncii. Adesea, alegerea criteriilor este facuta formal. Atenuarea si contaminarea criteriilor deriva din utilizarea unor criterii slabe si din subestimarea validitatii reale a metodelor de selectie. Problemele pot fi depasite fie printr-o alegere mai atenta a acestora, pe baza analizei muncii, fie prin folosirea unor modele de performanta in munca (Robertson si Smith, 2001).In legatura cu performantele in munca, Borman si Motowidlo (1993) fac distinctia intre performanta in sarcina de munca si performanta contextuala.
Performanta in sarcina de munca este eficienta cu care angajatul realizeaza activitati recunoscute formal ca parte a slujbei, activitati ce contribuie la realizarea scopurilor organizatiei, fie direct, ca parte in procesele tehnologice, fie indirect, prin oferirea de resurse (materiale si servicii) necesare proceselor tehnologice. Performanta in sarcina de munca este specificata in fisele de post si este folosita extensiv in dezvoltarea criteriilor de performanta.
Performanta contextuala consta in manifestarea unor comportamente prosociale, care promoaza bunastarea individuala sau a grupurilor din organizatie, precum altruismul, cinstea, bunatatea si dezvoltarea personala.
O metaanaliza a literaturii de specialitate realizata de Viswesvaran si Ones (2000) a scos in evidenta faptul ca dimensiunile performantei in munca sunt organizate in doua mari categorii: dimensiuni referitoare la o singura ocupatie si dimensiuni referitoare la mai multe ocupatii. Aceste dimensiuni sunt foarte dirse, iar unele sunt formulate vag sau tautologic (de pilda, performanta generala in munca"). Pe de alta parte, dificultatile cauzate de dirsitatea dimensiunilor provin din faptul ca putine cercetari indica un set standard de variabile care sa masoare performanta in munca ( elul 1). Evaluarea performantelor in munca ia, de obicei, doua forme : masurarea rezultatelor sau comportamentelor precizate de regulamentele organizationale sau evaluarile oferite de alte persoane cu privire la angajat. Din pacate, inregistrarile organizationale sunt adesea incomplete, nerelevante sau puternic contaminate de artefacte, iar evaluarile altor persoane sunt subiecti si nu prezinta incredere. Mai mult, pentru a inrautati lucrurile, performanta este masurata deseori ca si cum ar fi un fenomen static, in timp ce, in realitate, performanta in munca e un fenomen dinamic.
Tabelul 1. Dimensiuni ale performantei in munca (dupa Robertson si Smith, 2001)


Dimensiuni ale performantei in munca pentru
slujbe specifice


Pentru posturi de baza *.i servicii (Hunt, 1996)
» Respectarea regulilor


» Tehnicitatea
» Persistenta in fata obstacolelor


» Flexibilitatea programului
» Prezenta


» Comportamentul in afara sarcinii
» Neutilizarea medicamentelor


Pentru manageri (Conway, 1999; Borman si
Brush, 1993)


» Conducerea si supervizarea
» Relatiile interpersonale si comunicarea


» Comportamentele tehnice (de exemplu,
administrarea)


» Comportamentele utile (de exemplu,
rezolvarea crizelor)

Dimensiuni ale performantei in munca (in general)


(Beraadin si Beatty, 1984)
» Calitatea


» Cantitatea
» Respectarea termenelor


» Eficienta costurilor
» Nevoia de supervizare


» Impactul interpersonal
(Viswesvaran, 1993)


» Performanta generala pe post
» Productivitatea


» Efortul
» Cunoasterea postului


» Competentele interpersonale
» Competentele administrati


» Calitatea
» Competentele de comunicare


» Conducerea
» Respectarea regulilor
Newell (2000) considera ca, o data cu transformarile din economie si din domeniul organizational, se vor schimba si calitatile care subliniaza performanta in munca a angajatilor. La moda acum este managementul cunoasterii (knowledge management), modul in care o organizatie creeaza, utilizeaza si stocheaza expertiza ce sta la baza produselor sale constituind un avantaj competitiv in era informationala in care traim, in era cunoasterii", munca se schimba rapid, o caracteristica esentiala a angajatilor fiind abilitatea acestora de a forma retele sociale care sa faciliteze accesul la informatiile detinute de ceilalti. Alte tendinte in selectia de personal sunt cresterea vitezei evolutiei tehnologice, globalizarea si orientarea catre servicii, utilizarea echipelor etc.
Astfel de schimbari au crescut importanta alegerii echipelor si a selectiei internationale, astfel incat abilitatea candidatilor de a schimba informatii a denit principalul criteriu de performanta.


Alegerea predictorilor
Dupa elaborarea criteriilor de performanta in munca, vom alege posibilii predictori ai performantelor. Predictorii potentiali pot sa se refere la caracteristicile personale ale individului, precum un test psihologic care sa evalueze anumite aptitudini. Alti predictori sunt mai putin directi ca masuri ale capacitatilor personale. Adesea, presupunem ca absolntii de studii superioare au un anumit volum de cunostinte si aptitudini, cum ar fi cunostintele de matematica. Folosirea nilului educational ca predictor ne ajuta sa eliminam testele cerute de un anumit post.
Una dintre cele mai semnificati schimbari in domeniul selectiei din ultimii zece ani este cresterea increderii in validitatea diferitelor metode de selectie, incredere dobandita in urma realizarii unor studii metaanalitice. Majoritatea metodelor de selectie au fost atent instigate, astfel incat, dincolo de restrictiile de esantionare si de masurare, ele se dodesc mult mai valide decat se credea in trecut. Schmidt si Hunter (1998) identifica diferite grade de validitate ale catorva metode de selectie, pe baza unui studiu meta-analitic. Concluzia acestui studiu este ca, in practica, psihologii au combinat criteriile de productivitate cu cele de evaluare (de obicei, evaluarea superiorului direct) pentru a produce doua mari categorii de criterii: criterii de instruire si criterii care vizeaza performanta generala in munca ( ura 2).
Referitor la criteriile de evaluare, cea mai importanta schimbare din ultimii ani este largirea conceptului de performanta in munca, astfel incat performanta nu include doar performanta efectiva in realizarea sarcinilor, ci si performanta contextuala sau comportamentul organizational civic (engl. organizational citizenship behaviour) (Borman si Motowidlo, 1997 ; Coleman si Borman, 1999).


Metode de selectie
Vom discuta in continuare cateva metode care pot fi folosite pentru evaluarea caracteristicilor personale. Aceste metode sunt foarte des folosite ca predictori in studiile de validare si s-a demonstrat ca sunt predictori valizi ai performantei pe post.


Curriculum vitae
Dupa interviu, probabil ca evaluarea curhculum-ului, a formularelor de aplicare si a scrisorilor de motivare constituie cea mai frecnta metoda de selectie.
O prezentare de tip curriculum vitae (sau CV) este un document prin care candidatul isi prezinta propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit, in alcatuirea CV-ului, candidatii trebuie sa realizeze o combinatie intre doua elemente : a) informatii standard (nume, adresa, varsta, stare civila, studii, diplome, calitatea de membru al unor asociatii profesionale) si b) informatii personalizate (cum ar fi biografia profesionala, domeniile de interes, factorii de motivatie).
De obicei, CV-urile reprezinta primul contact pe care candidatul il are cu un potential angajator, iar greselile la acest nil au un impact major (si, probabil, disproportionat). Cu toate acestea, cu putine exceptii, cercetatorii din domeniu au neglijat aceste formule de selectie. Bright si Hutton (2000) ofera o excelenta sinteza a cercetarilor asupra afirmarii competentelor si asupra atractivitatii fizice. Afirmarea competentelor reprezinta autoevaluarile candidatilor. Acestea nu pot fi rificate cu usurinta de catre cei ce realizeaza selectia, cel putin in aceeasi maniera ca in cazul calificarilor sau istoricului angajarilor. Afirmarea unor competente in cadrul CV-ului creste probabilitatea acceptarii candidatului pentru un interviu (Bright si Hutton, 2000), indiferent daca aceste competente au sau nu legatura cu descrierea postului. Watkins si Johnson (2000) au descoperit ca includerea unei fotografii intr-un CV bine construit (indiferent daca persoana este atractiva sau obisnuita) nu creste sansele de a fi selectat pentru interviu. insa o fotografie a unei persoane atracti creste probabilitatea unui CV obisnuit sa treaca la urmatoarea etapa.
Scrisoarea de motivatie (sau de intentie) insoteste, de obicei. CV-ul si este adresata conducerii organizatiei sau sefului departamentului de personal. Prin intermediul ei, candidatul se prezinta si isi formuleaza oferta de a se angaja pe un post disponibil (Szentgyorgy, 2003). Ea trebuie sa fie scurta, concisa si redactata intr-un stil direct.
Formularele de aplicare reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma organizata, standardizata. Formularul poate fi atasat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Un formular de aplicare pentru un post. daca este bine conceput, ofera candidatilor posibilitatea de a-si face o prezentare completa si corecta, putand sa demonstreze ca detin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de aplicare poate fi utilizat ca baza de discutie pentru interviu (Cole, 2000).


Interviul de selectie
Interviul de selectie este alcatuit dintr-un schimb formal de informatii, impresii si puncte de dere, care are loc intre candidat si potentialul angajator. De obicei, la interviu participa un singur candidat o data, dar numarul de intervievatori poate fi diferit (unul, doi sau o comisie de intervievare).
Luand in considerare validitatea predictiva a interviului de selectie, dar si structura acestuia, coeficientii de validitate pentru interviu, dupa Salgado (1999), sunt:
- .56 pentru interviul structurat;
- .20 pentru interviul cu o foarte mica structura predeterminata.
Exista doua tipuri de interviu structurat: interviul situational, care are o validitate mai mare fata de interviul bazat pe descrieri comportamentale (.50 rsus .39). O alta descoperire importanta a lui Salgado este aceea ca, in structura interviului, intrebarile formulate pe baza experientelor trecute au un nil de validitate mai mare decat intrebarile bazate pe o orientare prospectiva (.51 rsus .39), iar validitatea concurenta a interviurilor este mai mare decat validitatea predictiva a acestora.
In raport cu validitatea de construct, cercetarile au identificat faptul ca interviurile structurate care se raporteaza la post masoara factorii cognitivi cum ar fi: abilitatile cogniti (Huffcutt, Roth si McDaniel, 1996), cunoasterea tacita (Harris, 1998) sau cunoasterea postului, pe cand interviurile nestructurate masoara, in special, abilitatile sociale si aspecte ale personalitatii. Schmidt si Hunter (1998) considera ca interviurile, ca metoda de selectie, apreciaza o combinatie de : experiente, abilitati cogniti, abilitati specifice si aspecte ale personalitatii, cum ar fi constiinciozitatea.
Dezvoltarea tehnologiei a permis realizarea unor noi forme de interviuri. Schuler (1989) a dezvoltat un tip de interviu multimodal, care cuprinde patru parti: autoprezentare, intrebari vocationale, intrebari biografice si intrebari situationale. Un studiu realizat pe 306 subiecti sugereaza ca autoprezentarea si intrebarile situationale coreleaza puternic cu abilitatile sociale. De asemenea, Silster, Anderson, Haddleton si Gibb (2000) au facut o atie intre interviurile fata in fata si interviurile realizate prin telefon cu 70 de candidati dintr-o companie multinationala in domeniul petrolului. Candidatii au obtinut scoruri mici la interviurile telefonice. De asemenea, cei care au fost intervievati telefonic si apoi au fost intervievati fata in fata si-au imbunatatit scorurile fata de candidatii care au parcurs procesul inrs. Aceste rezultate pot fi explicate prin faptul ca, in cazul interviurilor telefonice, ne concentram doar asupra continutului rbal al replicilor, iar in interviurile fata in fata suntem atenti si la alte aspecte, cum ar fi comportamentul nonrbal.


Testele psihologice
Testul psihologic este o procedura sistematica folosita pentru area comportamentului a doua sau mai multe persoane (Pitariu si Albu, 1996). Un test are o valoare diagnostica sau predictiva atunci cand este capabil sa serasca drept indicator al unui anumit aspect comportamental (Pitariu, 1983).Inca de la inceputul cercetarilor in domeniul selectiei de personal, testarea abilitatilor cogniti generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferentia candidatii la un post si a prezice performanta in munca. Evaluarea abilitatilor specifice (cum ar fi componentele abilitatilor cogniti generale) nu creste puterea predictiva a testarii abilitatilor cogniti generale, asa cum arata studiile recente (Olea si Ree, 1994 ; Ree, Earles si Teachout, 1994). Testele clasice de evaluare a abilitatilor s-au concentrat pe diferite competente individuale care scot in evidenta inteligenta subiectului. Acesti factori, denumiti acum inteligenta fluida, inteligenta cristalizata, vizualizare, viteza cognitiva, sunt evaluati de majoritatea testelor care vizeaza abilitatile cogniti.
Un domeniu de interes legat de abilitatile cogniti se refera la dezvoltarea inteligentei practice (Sternberg si Wagner, 1986, 1995), care este diferita de inteligenta reflectata de succesul academic si este legata de abilitatile personale de a atinge scopuri cotidiene, din viata de zi cu zi. Cu toate acestea, nu exista do ca inteligenta practica este un bun predictor pentru performantele in munca. Exista putine cercetari efectuate pe esantioane reprezentati care sa evidentieze validitatea de criteriu a testelor vizand cunoasterea tacita, iar rezultatele au arat
at o validitate redusa si absenta imbunatatirilor semnificati in raport cu ceea ce obtinem utilizand teste de abilitati cogniti generale.
Un alt concept din ce in ce mai discutat astazi este acela de inteligenta emotionala. Inteligenta emotionala (Goleman, 1996) pune in legatura modul in care oamenii isi percep, inteleg si stapanesc emotiile, insa nu exista rezultate de cercetare care sa probeze validitatea inteligentei emotionale in domeniul muncii.


Evaluarea personalitatii
Pana recent, evaluarea personalitatii nu a fost o metoda populara de selectie a angajatilor. Totusi, dupa 1990, o multime de studii metaanalitice au demonstrat ca evaluarile de personalitate au validitate de criteriu (Barrick si Mount, 1991 ; Frei si McDaniel, 1997 ; Salgado, 1998). Fata de scepticismul initial, acum se considera ca evaluarea personalitatii poate juca un rol in procesele de selectie, astfel incat cercetarea s-a orientat catre probleme mai rafinate. O tema majora de dezbatere in acest domeniu este in prezent aceea a nilului de analiza care trebuie folosit in selectia de personal, un nil general -de pilda, Big-Fi - sau un nil particular, specific. De asemenea, este important de studiat gradul in care factorii generali de personalitate pot fi considerati predictori ai personalitatii (de pilda, constiinciozitatea, ca expresie a integritatii), la fel cum abilitatile mentale generale functioneaza pentru domeniul capacitatilor cogniti.
O alta chestiune o reprezinta identificarea influentei pe care diferite distorsiuni intentionate sau nu o au asupra raspunsurilor candidatilor in procesul de selectie. Majoritatea cercetarilor vizand efectele distorsiunilor intentionate sau neintentionate asupra validitatii testelor de personalitate arata ca nu exista prea multe probleme in practica selectiei. Exista do ca subiectii isi modifica raspunsurile in cazul folosirii evaluarilor de personalitate in timpul procedurii de selectie (Hough, 1998). Cu toate acestea, cercetarea ce vizeaza impactul unor elemente precum distorsiunile motivationale, amagirea de sine si alte distorsiuni, intentionate sau nu, asupra validitatii testelor de personalitate este mic (Hough, 1998 ; Barrick si Mount, 1996). Distorsiunile intentionate pot fi reduse la minimum prin comunicarea consecintelor pe care le pot aa asupra rezultatului selectiei. Desi problema distorsiunilor induse de candidati nu reprezinta un pericol real pentru evaluarea personalitatii, este indicata introducerea unor scale de dezirabilitate sociala in instrumentele de selectie.
Centrele de evaluare
Un centru de evaluare (assessment centre) nu este un loc concret in spatiul fizic, ci un proces operativ, in care sunt cuprinse multiple forme de evaluare : exercitii de simulare, exercitii de pregatire, teste psihologice si interviuri. Principalele caracteristici ale centrelor de evaluare, dupa Cole (2000), sunt: 1) utilizarea unei combinatii de metode diferite; 2) rolul central al exercitiilor de simulare; 3) candidatii sunt evaluati pe grupuri, de catre mai multi observatori; 4) procesul de selectie are o durata mai mare (de obicei, intre o jumatate de zi si o zi si jumatate, decat in cazul altor metode, cum ar fi interviul de selectie (care nu dureaza mai mult de o ora).
Numeroase studii au demonstrat ca factorii-cheie care deriva din analiza centrelor de evaluare tin mai degraba de exercitii, si mai putin de dimensiunile constructelor psihologice care sunt evaluate. Hough si Oswald (2000) considera ca exista cateva elemente care ar putea imbunatati calitatea psihometrica a centrelor de evaluare :
- concentrarea pe cateva constructe distincte conceptual;
- definirea constructelor psihologice in termeni concreti legati de munca;
- utilizarea unor criterii de referinta si existenta unor standarde in instruirea evaluatorilor;
- utilizarea evaluarilor incrucisate pentru exercitii;


- utilizarea mai multor evaluatori psihologi.
O metaanaliza a centrelor de evaluare (Salgado, 1999) indica principalele constructe care sunt evaluate in centrele de evaluare. Rezultatul general al evaluarii coreleaza puternic cu inteligenta generala (0,43), competenta sociala (0,41), motivatia de succes (0,4), increderea in fortele proprii (0,32) si dominanta (0,3). Rezultatele sugereaza ca principalele constructe evaluate in aceste centre sunt legate de abilitatile mentale generale. Astfel, se ridica problema utilitatii centrelor de evaluare in procesul selectiei de personal, avand in dere ca ele reprezinta o resursa extrem de scumpa si necesita un numar ridicat de evaluatori si un efort constant de aducere la zi a exercitiilor.


Datele biografice
Inntarele biografice sunt construite pentru a masura succesul profesional si cuprind o mare varietate de informatii privitoare la candidatii pe post: de la date factuale, la mediul de pronienta, familie, caracteristici fizice, antecedente medicale, pana la tipul de lecturi favorite, modalitatile de petrecere a timpului liber s.a. Cercetatorii au diferentiat itemii din structura inntarelor biografice in itemi hard", la care raspunsurile candidatilor pot fi rificate (cum ar fi datele despre angajarile anterioare, starea civila), si itemi soft", al caror raspuns este conotat subiectiv deoarece abordeaza atitudini, sentimente, judecati de valoare (Robertson si Smith, 2001).
Scalele inntarelor biografice masoara dimensiuni precum silitatea emotionala (Strickler si Rock, 1998), orientarea sociala si familiala - orientarea spre munca (Carlson, Scullen, Schmidt, Rothstein si Erwin, 1999), administrarea banilor si interesul pentru reparatii casnice (Stokes si Searcy, 1999).
Inntarele biografice (sau biodatele) sunt folosite in selectia personalului de mai multe decenii, dar nu au avut niciodata un rol major in acest proces. Pentru solutionarea unor inconniente in ceea ce priste folosirea biodatelor, cercetatorii le-au impartit in doua clase generale: cele legate de post/munca si cele legate de piata fortei de munca (desi exista suprapuneri intre informatiile celor doua categorii de itemi). Clasa biodatelor legate de post/munca inglobeaza itemi care au legatura cu acele calitati umane solicitate de o performanta reala intr-un post sau un grup de posturi. Cel de-al doilea grup de itemi ai biodatelor reflecta mai mult conditiile pietei fortei de munca si tipul de pregatire profesionala a candidatilor. Conditiile de pe piata fortei de munca sunt tranzitorii si, o data cu schimbarea lor, se pot produce modificari si in conurarea calificarilor si a nilului de pregatire a oamenilor care aplica pentru un post.In raport cu validitatea acestei metode, studiile au ilustrat ca scalele de tip biodata au o validitate de .30 (Bliesener, 1996). De asemenea, tipul de criteriu utilizat in diferite studii are un efect semnificativ: studiile ce utilizeaza criterii legate de instruire au obtinut o validitate de .36, iar studiile ce folosesc criterii obiecti au obtinut o validitate de .53. De remarcat este faptul ca validitatea scalelor biografice aplicate femeilor este mai mare decat cea a scalelor aplicate barbatilor (.51 si .27).


Combinarea metodelor de selectie
Niciodata un singur test sau o singura metoda nu va putea defini caracteristicile cerute de un post. Chiar si cea mai simpla munca devine complexa daca se combina capacitatile cu abilitatile necesare pentru ca o persoana sa ramana si sa-si indeplineasca munca bine. De aceea, este nevoie de folosirea unei baterii de teste psihologice.
Metoda obstacolelor multiple, eliminatorie, implica silirea unui standard minim pentru fiecare test administrat candidatului la post si neacceptarea unui rezultat mai mic decat standardul silit la toate testele. Daca se folosesc mai multe metode de selectie, respectiv mai multe obstacole" in procedura de selectie, atunci candidatii trebuie sa depaseasca standardul minim la fiecare etapa de selectie. De exemplu, un vanzator de calculatoare ar trebui sa probeze anumite cunostinte, abilitati si deprinderi pentru a aa succes in acel post. O cerinta evidenta presupune cunoasterea principiilor informaticii. Media la informatica din facultate poate servi drept indicator al specificatiilor postului si solicitantul ar putea trece si acest obstacol. O alta cerinta importanta ar putea fi abilitatile de comunicare, astfel incat persoana sa poata relationa bine cu clientii. Aceasta cerinta poate fi atinsa printr-un test de abilitati de comunicare. Solicitantii postului vor trebui sa realizeze un scor minim pentru a depasi si acest obstacol (Spector, 1996).
Este eficient sa se foloseasca obstacole multiple esalonate si sa se elimine dintre solicitanti pe masura ce se inainteaza. De exemplu, doar candidatilor cu studii superioare li se va aplica testul de abilitati de comunicare. Din perspectiva economica, suntem tentati sa credem ca predictorii ar trebui ordonati din punctul de dere al costurilor, de la cel mai ieftin la cel mai scump. Multe organizatii folosesc metode-obstacole preliminare relativ ieftine, astfel incat sa nu se iroseasca metode scumpe pentru oamenii care pot fi eliminati in fazele preliminare.


Validarea predictorilor
Dupa ce au fost alese criteriile si predictorii, poate incepe faza colectarii datelor. in aceasta faza, masuratorile criteriului si ale predictorilor sunt facute pe un esantion de oameni pentru a sili daca predictorii coreleaza cu criteriul. O evaluare buna a predictorului este realizata in cadrul organizational in care va fi lolosit pe viitor. Majoritatea studiilor de validare sunt facute in cadrul organizational, si nu in laborator, unde se poate determina doar faptul ca o caracteristica umana coreleaza cu performanta intr-o sarcina, dar nu putem fi siguri ca acest lucru poate fi generalizat pentru o organizatie. Prin efectuarea cercetarilor de teren, in mediul in care instrumentele de selectie vor fi utilizate in cele din urma, probabilitatea generalizarii este ridicata la maximum.
Exista doua tipuri de designuri de cercetare pentru realizarea unui studiu de validare, intr-un studiu de validare concurent, atat scorurile criteriului, cat si cele ale predictorilor sunt colectate de la un esantion de subiecti in acelasi moment. De obicei, subiectii sunt reprezentati de angajatii actuali, care sunt evaluati atat din punctul de dere al criteriului, cat si al predictorilor. Unui esantion de angajati i se poate cere sa furnizeze date prognostice prin raspunsurile la un test de evaluare. Scorurile obtinute vor fi ulterior corelate cu cele mai recente evaluari ale performantei. Daca cele doua se potrisc, putem afirma ca scorurile predictorului, in momentul candidarii la un post, prezic performanta ulterioara in slujba respectiva.In cazul unui design de validitate predictiva, predictorul este masurat inaintea criteriului. Unui esantion de candidati la post i se poate face evaluarea predictiva. Apoi, vor fi angajati si, dupa ceva timp, vor fi din nou evaluati asupra predictorului si criteriului sau criteriilor. Intervalul dintre evaluarile asupra predictorului si criteriului poate fi de luni sau de ani. Scorurile predictorilor vor fi corelate cu scorurile criteriului pentru a se dea daca predictorul poate da informatii despre scorurile ulterioare obtinute pentru criteriu. Daca performantele pot fi prezise, putem aa suficienta incredere in predictor ca un instrument valid de selectie.
S-ar putea spune ca designul predictiv este superior celui concurent in validarea predictorilor intrucat designul predictiv testeaza predictorul pe candidatii la post, si nu pe angajatii care au fost selectati si instruiti. Deoarece predictorul este utilizat la nilul candidatilor, ar trebui sa creasca sansele generalizarii. Cu toate acestea, cercetarile au aratat ca cele doua designuri sunt la fel de eficiente in validarea predictorilor. Coeficientii de validitate, respectiv corelatia obtinuta intre scorurile predictorilor si ale criteriilor, sunt aproximativ la fel in studii care folosesc ambele tipuri de design (Schmitt, Gooding, Noe si Kirsch, 1984). Acest fapt este in avantajul organizatiilor, pentru ca designurile predicti necesita prea mult timp pentru a fi realizate si ar trebui sa se astepte un an dupa obtinerea scorurilor la predictori pentru a obtine scorurile la criteriu. Mai mult, in cazul anumitor organizatii ar putea dura luni sau ani pana cand sa fie angajati suficient de multi oameni si sa se poata realiza analiza. Un studiu concurent poate fi facut chiar si in cateva zile daca predictorul poate fi administrat rapid si daca scorurile criteriului sunt disponibile imediat.


Revalidarea
Pasul final intr-un studiu de validare este reprezentat de revalidarea sau replicarea rezultatelor obtinute pe un alt esantion, deoarece trebuie sa ne asiguram ca rezultatele nu sunt influentate de o eroare statistica in atie cu o corelatie reala intre criteriu si predictor. in orice studiu care implica prelucrari statistice, semnificatia coeficientilor se poate obtine din intamplare, in atie cu relatiile reale dintre variabilele care ne intereseaza (de exemplu, erorile de tip alfa). Pentru a ne proteja de comiterea unor astfel de greseli in concluziile noastre despre cum poate sau nu un predictor sa prezica un criteriu, revalidam sau repetam analizele pe un alt esantion de subiecti. Este foarte putin probabil ca vom obtine aceleasi rezultate de doua ori daca nu exista vreo relatie intre variabilele in cauza. Cu alte cuvinte, sunt extrem de mici sansele de a obtine doua erori succesi de tip alfa.
Pentru a face revalidarea, am nevoie de doua esantioane: primul esantion este folosit pentru a afla daca criteriul coreleaza semnificativ cu predictorul, iar al doilea esantion, pentru a rifica daca relatia semnificativa care a aparut in primul esantion se repeta si la al doilea. Predictorul este validat in primul esantion si apoi este rificat sau revalidat in cel de-al doilea. Revalidarea ne intareste increderea ca predictorul poate prezice criteriul sau criteriile urmarite.
Generalizarea validitatii
Exista situatii in care nu este necesara colectarea datelor pentru validarea unui test de selectie sau a altor instrumente. Testele de selectie care sunt valide intr-un context sunt adesea valide si in alte contexte. Generalizarea validitatii inseamna ca validitatea instrumentelor de selectie este generalizabila sau transferabila de la un post la altul, de la o organizatie la alta (Schmidt si Hunter, 1977). Daca un test prezice performanta pentru postul de secretara intr-o organizatie, de exemplu, el va prezice aceeasi performanta pentru acelasi post intr-o alta organizatie.
Ideea generalizarii validitatii este larg acceptata in randul psihologilor industriali si organizationali, atata timp cat posturile si testele vizate sunt compatibile, adica un test de selectie validat intr-o organizatie pentru un anumit post ar trebui sa fie valid si intr-o organizatie diferita daca postul vizat are aceleasi specificatii de personal, respectiv aceleasi cerinte legate de cunostinte, deprinderi, aptitudini si alte caracteristici. Daca cel de-al doilea post este diferit de cel pentru care testul este valid, testul poate sa-si piarda validitatea. Singura cale de asigurare ar fi initierea unui studiu de validare pentru al doilea post, pentru a determina daca testul prezice criteriul.


Alternati ale studiului de validare
Multe organizatii isi selecteaza personalul fara a trece prin studii de validare costisitoare si de lunga durata. Organizatiile nu angajeaza destul de multi specialisti pentru a desfasura astfel de studii, care necesita mai mult de 100 de subiecti pentru a se garanta corectitudinea, in alte cazuri, organizatiile nu doresc sa insteasca banii si timpul necesar pentru a desfasura aceste studii.
O metoda alternativa pentru organizatii ar fi sa se bazeze pe validitatea silita a instrumentelor de selectie legate de cerintele postului (cunostinte, deprinderi, aptitudini sau KSAs). Folosind aceasta metoda, se poate realiza o analiza a postului pentru a determina KSAs-urile necesare, iar apoi se aleg metode validate pentru a determina fiecare dintre KSAs-uri. Daca rezultatele analizei postului indica necesitatea abilitatii cogniti, va fi ales ca predictor un test existent de abilitati cogniti. Aceasta metoda se bazeaza mult pe rezultatele cercetarilor in ceea ce priste validitatea metodelor existente si nu implica colectarea datelor pentru a testa validitatea predictorilor. O organizatie poate conta deseori pe validitatea rezultatelor generalizate pentru alegerea metodelor de selectie.
O varianta viabila pentru organizatii este achizitionarea de instrumente de selectie de la firmele care comercializeaza teste psihologice validate. O alta optiune este angajarea unor firme de consultanta pentru a efectua diferite evaluari psihologice prin dirse metode. Uneori, in cazul firmelor mici, cu putini angajati, este mai ieftin sa cumpere servicii de evaluare psihologica decat sa-si dezvolte propriile sisteme.


Utilitatea selectiei stiintifice
Cercetarile arata ca selectia stiintifica poate duce la angajarea unor oameni mai competenti, dar efectele asupra intregii organizatii nu sunt la fel de clare. Studiul acestor efecte se numeste analiza utilitatii. Psihologii industriali si organizationali au dezvoltat proceduri matematice pentru desfasurarea analizelor de utilitate in procedurile de selectie. in primul rand, acestia au demonstrat ca metodele de selectie, daca sunt valide, pot duce la angajarea unor persoane potrivite. Cu cat corelatia dintre instrumentele de selectie si criteriu este mai mare, cu atat se poate prognoza cu mai multa acuratete criteriul pe baza instrumentelor de selectie.
Conceptul de utilitate se refera, in acest caz, la distingerea angajatilor care vor aa succes de cei care nu vor aa. Tabelul de contingenta in care se arata ca punctele (marcate prin x) sunt asocieri ale datelor individuale privind evaluarea din timpul selectiei (predictorii) si evaluarea performantelor (criteriul) in entualitatea angajarii:
- pozitivi sunt indivizii evaluati peste pragul de selectie si care sunt considerati buni performeri;
- negativi sunt indivizii evaluati sub pragul de selectie si care, daca ar fi fost angajati, ar fi fost evaluati ca performeri ineficienti;
- falsi pozitivi sunt indivizii evaluati peste pragul de selectie, dar care au performante sub asteptari;
- falsi negativi sunt indivizii evaluati sub pragul de selectie, dar care, daca ar fi fost angajati, ar fi avut performante bune.
Este evident ca orice organizatie cauta sa scada numarul falsilor pozitivi si negativi si sa creasca numarul pozitivilor si negativilor. in realitate, falsii pozitivi sunt considerati de catre recrutori ca fiind mai costisitori, din moment ce o organizatie care ii angajeaza si care constata ca nu obtin performantele asteptate va aprecia selectia ca fiind un esec vizibil, in timp ce falsii negativi nu au sansa sa probeze realizarea unor performante bune. Teoretic, o organizatie poate modifica pragul de selectie, incercand sa-i elimine pe toti falsii pozitivi, asa cum este ilustrat in ura 3.
Din pacate, aceasta decizie poate aa cel putin doua efecte perrse : un efect este acela ca se elimina un numar mare de pozitivi, iar un numar mic de indivizi considerati accepili va creste serios riscul unei selectii eronate. in practica, e imposibil sa fie eliminati toti falsii negativi si toti falsii pozitivi. Solutia care ramane este cresterea validitatii testelor predictoare ; cu cat este mai mare validitatea predictorilor, cu atat sunt mai mici sansele ca oamenii sa fie clasificati gresit (Muchinsky, 1989 apud Iosif, 2001).In al doilea rand, psihologii industriali si organizationali au dezbatut urmatoarea problema : aceea ca analiza utilitatii a fost folosita pentru a demonstra ca aceste proceduri de selectie pot aa efecte importante pentru organizatie.
Chiar daca un predictor va determina alegerea unor angajati mai buni, nu este intotdeauna obligatoriu ca rezultatul sa fie un beneficiu real pentru organizatie, deoarece beneficiile utilizarii unui predictor ar putea fi mai mici decat costurile. Pentru unele posturi de munca dintr-o fabrica, de exemplu, nu sunt necesare multe abilitati din partea candidatului si este greu de justificat alegerea unor metode scumpe de selectie, cum ar fi centrele de evaluare. Dar posturile care duc la o institie semnificativa in angajati, luati individual, necesita folosirea unor sisteme de selectie complexe si, totodata, scumpe.
Analiza utilitatii, in acest caz, presupune identificarea nilului la care s-a imbunatatit performanta dupa folosirea unor metode de selectie valide a angajatilor. Daca putem calcula valoarea in bani a castigului respectii performante, putem aprecia utilitatea folosirii instrumentelor de selectie. Au fost sugerate mai multe metode de a realiza analize de utilitate (de exemplu, Raju, Burke si Normand, 1990), fiecare dintre acestea bazandu-se pe ecuatii matematice care furnizeaza estimari ale castigului in bani, ca urmare a utilizarii metodelor de selectie stiintifica.
E discuil care este cea mai buna abordare a analizei utilitatii, dar rezultatele acestor analize arata ca selectia stiintifica poate aduce beneficii monetare considerabile respectii organizatii.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact