 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» resurse umane
» Pregatirea profesionala: formare si dezvoltare
|
|
Ecuatia necesitatilor de formare-dezvoltare |
|
| Nu exista organizatie care sa nu investeasca fonduri considerabile pentru pregatirea/ formarea angajatilor sai, ca o premisa pentru obtinerea de performante si cresterea productivitatii. Mai mult chiar, exista corporatii care, pe langa programele de formare cuprinse in politica de instruire si perfectionare profesionala la nivel de organizatie, ofera angajatilor si programe de dezltare personala in care acestia pot castiga deprinderi, experienta utila si beneficii nemasurate" pentru ei si pentru companie, cum ar fi increderea in sine si in propriile abilitati, precum si loialitatea fata de companie. Evaluarea neilor de instruire/formare ale angajatilor se constituie intr-un prim pas in elaborarea unui program de pregatire care isi propune sa vina in intampinarea acestora, sa intensifice investitiile firmei in resursele umane si sa gaseasca modalitatea de motivare a participarii la activitatile de formare si de facilitare a accesului la invatare. Designul, dezltarea si furnizarea lui impun realizarea unor analize complementare privind organizatia careia i se adreseaza, postul sau sarcina respectiva si, evident, persoana pentru care, nu in ultima instanta, este conceput. Identificarea neilor de formare/instruire la nivel organizational pare sa fie mai usor de realizat, poate si pentru ca aici exista politici de instruire si perfectionare profesionala prin care se incearca o definire a neilor de instruire prin proceduri bine determinate. O neie de instruire apare ca o discrepanta intre o stare actuala si un standard dorit, adica intre ceea ce este si ceea ce ar trebui sa fie, discrepanta ce poate fi eliminata/ depasita prin instruire si activitati educationale. Uneori insa, discrepanta" s-ar putea sa nu se datoreze unei insuficiente instruiri a angajatului, ci, pur si simplu, unor aspecte care tin de organizatie (mediu, reguli, modalitati de motivare, climat s.a.). Pentru a putea surprinde cat mai bine aceste aspecte, devin astfel necesare (Fleishman,1982, apud Palos, 2001): 1. Analiza organizatiei in interiorul careia va fi derulat viitorul program, ca prim pas in conceperea modelului, astfel incat acesta sa fie in concordanta cu realitatea organizationala careia i se adreseaza. Cunoasterea realitatii organizationale implica o examinare a scopurilor si obiectivelor acesteia, a resurselor fizice si umane de care dispune si pe care le poate mobiliza, precum si a mediului/climatului in care angajatul este neit sa-si desfasoare activitatea. Neile de instruire identificate in cazul persoanei s-ar putea sa nu aiba nici o relevanta pentru obiectivele pe care si le-a propus organizatia, situatie in care programul de pregatire devine si el irelevant, iar organizatia nu va fi dispusa sa aloce resursele necesare derularii sale. Cadrul in care personalul isi desfasoara activitatea, atat cel formal (politici, reguli, norme), cat si cel informai (climat, relatii intre angajati s.a.), sunt aspecte care nu pot fi ignorate si care influenteaza la randul lor performanta la locul de munca. Un rol foarte important in identificarea neilor de formare il r detine in aceasta situatie cei care supervizeaza activitatea angajatilor, care au o perspectiva globala si reala asupra performantelor acestora, fiind, in acelasi timp, cei mai in masura sa diferentieze intre o deficienta datorata instruirii si una datorata unor probleme organizationale (conditii de munca, sisteme de motivare a salariatilor, calitatea managementului s.a.). 2. O data surprinsa imaginea realitatii organizationale, analiza postului devine necesara pentru determinarea obiectivelor in termeni de performante standard pentru cunostintele, deprinderile si atitudinile esentiale indeplinirii sarcinilor. Analiza postului (job analysis) este cea care ofera un set realist de obiective pentru cerintele locului de munca si ale persoanei care-l ocupa si presupune doua componente (Cole, 2000): - descrierea postului (job description), care ofera informatii despre scopul, obiectivele, indatoririle, activitatile si responsabilitatile postului respectiv, precum si despre pozitia lui in structura formala a organizatiei; - specificarea postului (job specification), prin care sunt detaliate atributele si calitatile personale asociate cu performanta la locul de munca (experienta, deprinderi, aptitudini, calificari, aspecte legate de personalitate s.a.)- Necesitatile de instruire pot fi identificate din diferenta ce apare intre exigentele postului (cunostinte, deprinderi, atitudini) si exigentele schimbarii la nivel de organizatie, precum si intre nivelul cunostintelor, depinderilor etc. de care dispune ocupantul postului respectiv la acel moment si gradul in care acesta este dispus sa se adapteze la tot ceea ce inseamna schimbare in respectivul context.In aceste conditii, job description (prin descrierea caracteristicilor postului respectiv) si job specification (prin identificarea cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor pe care le pretinde postul pentru indeplinirea performanta a activitatii) constituie un punct de plecare in intocmirea unui profil" al acestuia si al ocupantului sau. Evaluarea nivelului cunostintelor, priceperilor, atitudinilor angajatului si intocmirea profilului acestuia, ca actual detinator al postului, permit area cu profilul ideal", din diferentele ce apar intre cele doua rezultand, de fapt, necesitatile de invatare care trebuie satisfacute prin activitati educationale. Se pare insa ca o astfel de abordare da rezultate in conditiile in care posturile sunt bine definite (fiecare ocupant cunoscand responsabilitatile si indatoririle ce-i revin), necesita aptitudini si tehnici specifice, iar rezultatele sunt clare si usor de observat. 3. Analiza organizatiei si cea a postului/sarcinii ofera informatii despre acele comportamente ale persoanei necesare pentru desfasurarea/prestarea activitatii. Dezltarea oricarui program de pregatire nu trebuie sa neglijeze persoanele pentru care sunt concepute. Apar astfel doua tipuri de situatii: in cea dintai, programul se adreseaza celor ce ocupa deja un post in cadrul organizatiei - situatie care impune o analiza/ evaluare a performantelor, pentru a determina diferenta dintre ceea ce face subiectul si ceea ce ar trebui sa faca -, iar a doua situatie se refera la acele programe in care persoanele trebuie pregatite pentru un anumit post - ceea ce presupune o analiza a acestei populatii-tinta, cu tot ceea ce implica ea. Importanta devine mentinerea unui echilibru" intre cele trei perspective : individul -cu aptitudinile, aspiratiile si experienta de care dispune -, postul pe care-l ocupa - cu cerintele, dar si cu oportunitatile de dezltare pe care le ofera - si organizatia - cu perspectivele si prioritatile sale, ajustand continuturile postului, pregatind persoanele care le ocupa si, uneori, chiar ajustand prioritatile organizatiei (Cole, 2000). Coroborarea informatiilor obtinute in urma acestor analize complementare (organizatie-post-persoana) ofera o perspectiva de ansamblu asupra neilor de instruire, a resurselor disponibile si a contextului de implementare a programului. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
