 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» resurse umane
» Aprecierea performantelor
|
|
Evaluarea cu surse multiple (feedback 360a°) |
|
| Schimbarile structurale care au loc in organizatiile contemporane, modificarea proceselor si culturilor organizationale, precum si limitarile abordarii de sus in jos in evaluarea performantelor au creat conditiile pentru ca alte forme de feedback sa ia amploare in practica evaluarii performantelor. La inceput in Statele Unite si Marea Britanie si apoi la nivel global, feedback-ul din partea subordonatilor (upward feedback), din partea colegilor (peer feedback) si, in final, feedback-ul 360A° au fost integrate in sistemele de management si evaluare a performantelor. Feedback-ul din surse multiple este un subiect destul de recent pentru cercetarea in domeniu, aceasta dezltandu-se o data cu implementarea unor astfel de sisteme in organizatii. O schimbare importanta poate fi deja constatata la nivelul scopurilor acestor sisteme multi-feedback. Daca initial acestea au fost folosite aproape exclusiv pentru orientarea dezltarii personale, Feedback-ul de la subordonati este util in cazul dezltarii personale a managerilor, dar nu si in cazul deciziilor de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci cand este folosit in cadrul evaluarilor performantelor, este o masura ineficienta, putin credibila si invalida (Pollack si Pollack, 1996) Cu siguranta ca feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect si obiectiv in raport cu alte forme de evaluare, insa in cazul evaluarilor caracteristicilor psihologice si comportamentale nu difera foarte mult ca eficienta de abordarile traditionale si ierarhice de evaluare a performantelor. Pe langa dezltarea personala a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 360A° pentru organizatii il reprezinta contributia acestora La schimbarea si dezltarea organizationala. Astfel de initiative reflecta teoria dependentei de resurse, perspectiva in care transformarea organizationala este vazuta ca raspuns rational la procarile mediului sau la presiunile de adaptare strategici. Prin imbunatatirea cunoasterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 360A° sau de feedback din partea subordonatilor, are loc o modificare la nivelul culturii organizationale, aceasta devenind mai participativa si capabila sa raspunda mai rapid la neile clientilor interni si externi. Mai mult, sistemele de feedback 360A° contribuie la cresterea increderii si eficientei comunicarii intre manageri si subordonatii lor. Exista mai multe diferente importante intre schemele bazate pe feedback-ul 360A° si schemele de evaluare traditionale. Evaluarea performantelor este realizata, in principal, cu scopul aprecierii performantelor trecute ale angajatilor, avand consecinte organizationale precum recompensele financiare, obtinerea altor posturi prin transfer sau promovare, deciziile de dezltare care sufera datorita focalizarii pe rezultate si pe performantele anterioare. Pe de alta parte, feedback-ul 360A° este folosit, de obicei, pentru scopuri legate de dezltarea angajatilor, subliniind astfel complexitatea managementului. Principalele diferente intre procedurile traditionale de evaluare a performantelor si feedback-ul 360A° sunt prezentate in elul urmator (McCarthy si Garavan, 2001). Dezltarea sistemelor de feedback 360A° Un sistem tipic de feedback 360A° presupune mai multe etape, plecand de la exprimarea feedback-ului si pana la predarea unui raport persoanei careia i se da feedback-ul. Urmatorii pasi se regasesc in majoritatea modelelor teoretice (McCarthy si Garavan, 2001): 1. Decizia in legatura cu scopul feedback-ului 360A° Feedback-ul 360A° este folosit de obicei pentru formarea angajatilor si pentru evaluarea performantelor. Aceste doua aplicatii influenteaza intregul proces, datorita specificarii informatiilor particulare care urmeaza sa fie colectate. Scopul implementarii acestui sistem trebuie sa fie clar formulat si sa fie comunicat tuturor persoanelor implicate. 2. Alegerea unui tip de instrument de colectare a datelor Instrumentele de evaluare constau de obicei in chestionare, care sunt completate de diferiti evaluatori. Unele organizatii folosesc si metoda interviului, dar aceasta abordare este mai costisitoare si mai putin raspandita. Chestionarele pot fi silite in interiorul organizatiei, pe baza competentelor importante pentru organizatie, sau pot fi achizitionate de la consultanti specializati1. Instrumentele elaborate in interiorul organizatiei se pot dovedi mai adecvate, fiind mai specifice, insa putine companii isi permit acest lucru. 3. Decizia in legatura cu itemiilcomportamentele care r fi inclusi/incluse in chestionar Se recomanda concentrarea pe comportamentele angajatilor, si nu pe trasaturi generale. Expertii recomanda ca itemii chestionarului sa fie incadrati intr-un context specific, reducandu-se astfel erorile de evaluare, comportamentele evaluate derivand din viziu 4. Alegerea beneficiarilor feedback-uluiIn aceasta etapa se decide grupul angajatilor care r primi feedback-ul, participarea fiind, de preferinta, pe baza de luntariat. Includerea obligatorie in acest proces poate genera probleme, mai ales ca feedback-ul 360A° este extrem de eficient in cadrul programelor de dezltare manageriala, dezltarea fiind o alegere personala. 5. Instruirea evaluatorilor si a beneficiarilor Comunicarea cu toate persoanele implicate in proces este esentiala atat in momentul proiectarii sistemului, cat si in faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale foarte buna de a facilita acest lucru. Este obligatoriu ca evaluatorii sa fie instruiti in domeniul erorilor de evaluare si ca toate persoanele implicate sa fie tinute la curent cu elutia procesului, pentru a se asigura acceptarea si implicarea efectiva in noul sistem de feedback. 6. Beneficiarii aleg evaluatorii De obicei, beneficiarii feedback-ului aleg aproximativ 5 evaluatori, acestia fiind seful direct, subordonati, clienti interni sau externi, colegi etc. in aceasta etapa se poate manifesta tendinta de a alege evaluatori mai indulgenti. 7. Distribuirea chestionarelor Chestionarele pot fi atat sub forma tiparita, cat si sub forma electronica. Completarea electronica a chestionarelor faciliteaza agregarea datelor, scurteaza timpul necesar sintetizarii feedback-ului si reduce probabilitatea erorilor de inregistrare. Este important ca evaluatorii sa trimita chestionarele unui procesator extern, deoarece astfel se mentine confidentialitatea, factor critic in succesul unui sistem de feedback 360A°. 8. Analiza datelor Analiza datelor este realizata de obicei de consultanti externi, cu ajutorul unor programe software specializate. Se obtin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include evaluarile fiecarui comportament, prezentate in forma elara sau sub forma grafica, astfel incat sa fie foarte usor de identificat diferentele dintre evaluatori. De asemenea, unele rapoarte contin si un modul descriptiv in care sunt prezentate comentariile evaluatorilor. 9. Generarea raportului si acordarea feedback-ului O data generate rapoartele, se redacteaza un raport general care este trimis fiecarui beneficiar al feedback-ului. De obicei, se organizeaza sesiuni de discutii de grup, in care beneficiarii feedback-ului discuta semnificatia rezultatelor si posibilele actiuni de dezltare la nivelul grupului. 10. Actiuni post-feedbackIn aceasta etapa, eficienta sistemului poate scadea sau creste dramatic, in functie de actiunile organizatiei. Multe organizatii nu intreprind mai nimic pentru a sustine intentiile de dezltare ale beneficiarilor feedback-ului, astfel incat eficienta sistemului este mult redusa. Datorita costurilor destul de ridicate ale unor astfel de sisteme, este important ca organizatia sa foloseasca la maximum informatiile rezultate, fara a se impiedica la ultimul obstacol". Beneficiarii feedback-ului trebuie sa-si precizeze ariile de dezltare si abilitatile de imbunatatit, iar organizatia sa furnizeze programe de training, coaching, mentoring sau alte programe de dezltare. 11. Repetarea procesului In organizatiile care folosesc eficient programele de feedback 360A° se obisnuieste repetarea procesului o data la doi-trei ani. Angajatii pot astfel sa dea un sens mai clar propriei lor dezltari. Totusi, in majoritatea organizatiilor din Romania, acest sistem este destul de nou, astfel incat companiile se concentreaza mai degraba pe multiplicarea numarului angajatilor care trec prin acest sistem decat pe repetarea procesului cu aceiasi angajati. Cu toate acestea, pentru a asigura o eficienta pe termen lung a unor astfel de programe, companiile romanesti trebuie sa ia serios in considerare repetarea procesului. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
