 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Distributia produsului
|
|
Distributia fizica si managementul logisticii |
|
| Distributia - si conceptul mai cuprinzator de logistica - au stat intotdeauna in centrul activitatilor economice. Dar paradoxal abia in anii din urma au inceput sa atraga mai multa atentie din partea lumii academice si a cercurilor de afaceri. Unul dintre motile foarte evidente ale acestei scapari este ca, desi functiile care compun sarcinile logisticii sunt recunoscute individual, conceptul in sine de logistica, in sens de activitate integratoare, s-a dezvoltat abia in ultimii 20 de ani. Ce este logistica? Ea poate fi definita in dirse feluri, dar cel mai simplu se poate exprima ca fiind (v.Bowersox, 1978): Procesul de administrare strategica a miscarii si depozitarii stocurilor de materiale, piese si produse finite, de la furnizori si, prin firma, pana la clienti. Asadar, logistica se ocupa de administrarea circulatiei fizice, care incepe cu sursele de aprovizionare si se incheie la locul de utilizare. Este clar ca implica o sfera mult mai la Una din trasaturile conceptului de logistica - care constituie cea mai mare atractie a sa si, in acelasi timp, cel mai mare obs tacol in adoptarea sa generalizata - este ca impune integrarea unor activitati care, traditional, au apartinut unor functii economice diferite. Astfel, in multe firme, responsabilitatile pentru stocuri, pe de-o parte, si transporturi, pe de alta, pot fi atribuite functiei de productie, respectiv celei de distributie, iar deciziile asupra unora se adopta adesea fara a tine seama de cealalta. Punctul de dere logistic il obliga insa pe factorul de decizie sa tina cont de legaturile dintre elementele care compun sistemul de circulatie a materialelor - de fapt, el pretinde o gandire cuprinzatoare asupra sistemului, si nu o viziune functionala de tip "tunel". Ar fi interesant sa urmarim evolutia ideilor in activitatea logistica si apoi sa apreciem importanta pe care o are astazi in economie.Inca in 1915, Arch Shaw, scriind de la Harvard Business School, a adoptat asupra logisticii un punct de dere de un vizionarism radical. El spunea: "Relatiile dintre activitatile de creare a cererii si de oferta :izica ilustreaza existenta celor doua principii de interdependenta si echilibru. Esecul in coordonarea uneia dintre aceste activitati cu celelalte din grupa sa si, de asemenea, cu cele din cealalta grupa, sau accentul exagerat ori cheltuielile excesi legate de oricare dintre aceste activitati vor deregla, cu siguranta, echilibrul de forte care inseamna o distributie eficienta. Distributia fizica a bunurilor este o problema distinct a de cea a generarii cererii Nu putine dintre esecurile costisitoare ale campaniilor de distributie s-au datorat lipsei de coordonare intre generarea cererii si oferta fizica In loc sa fie lasata la urma, chestiunea ofertei trebuie tratata si rezolvata inainte de inceperea activitatii de distributie." Aceasta viziune a logisticii - ca punte intre generarea cererii si oferta fizica -este la fel de valabila astazi ca si in urma cu 80 de ani. Totusi, oricat de esentiala este aceasta idee, se pare ca i s-a acordat foarte putina atentie. In 1962, unul dintre parintii stiintei managementului, Peter Drucker, a afirmat intr-un articol din revista Fortune: "Distributia fizica se afla astazi la frontiera unor domenii inca necucerite ale economiei. Este o zona unde se pot obtine rezultate manageriale de mare anrgura, un teritoriu in mare parte neexplorat." Totusi, sunt semne ca managementul incepe sa devina mai constient de importanta logisticii, iar in anii din urma s-a constatat un interes considerabil mai mare in acest domeniu. La cresterea interesului fata de managementul logisticii au contribuit un numar de factori. Unul din ei este faptul ca atunci cand firmele cauta cai de imbunatatire a productivitatii, ele sunt obligate sa suporte costurile substantiale ale distributiei. Atat productia, cat si marketingul au constituit subiect de analiza in cercurile academice si in firmele cu o mai intensa preocupare pentru eficienta. Acum este randul sistemelor de circulatie a materialelor, care leaga productia de marketing, sa beneficieze de o examinare similara. Cresterea costurilor de deplasare si depozitare sporesc importanta si urgenta acestei analize. Crizele de energie au un impact direct asupra costurilor de transport, iar cresterea dobanzilor a facut din costurile de depozitare o cheltuiala semnificativa. In plus, marea extindere a dimensiunii gamei de produse a majoritatii firmelor a insemnat ca institiile totale pentru depozitarea stocurilor sa creasca spectaculos. Daca se tine seama ca, in urma cu zece ani, o firma obisnuita de produse alimentare congelate oferea un sorument de numai 200 articole, in timp ce astazi are o gama totala de peste 500, se poate aprecia ce factor important a denit, in bilantul firmei, existenta stocurilor de orice fel. Chiar modificarile din cadrul canalelor de distributie au obligat pe multi producatori^ distribuitori sa-si priasca sistemele de distributie dintr-o perspectiva noua. In Marea Britanie, comertul cu amanuntul de alimente este un exemplu noil al deplasarii puterii pe traseul de marketing. in urma cu 25 de ani, existau 150.000 de unitati de vanzare cu amanuntul; astazi exista doar 60.000. Evident ca, in termeni fizici dar si in pr ivinta cifrei de afaceri, anrgura acestor unitati a crescut mult si s-a produs si o centralizare accentuata a puterii de cumparare a detailistilor. De exemplu, Tesco si Sainsbury realizeaza impreuna peste 25% din vanzarile de alimente catre consumatori. Impactul acestui fapt asupra producatorilor si, in special, asupra sistemelor lor de distributie a fost foarte puternic. Si in alte domenii au avut loc asemenea modificari in lantul relatiilor de marketing. Combinarea acestor factori a adus problema distributiei in centrul atentiei. In particular, a crescut gradul de intelegere a impactului logisticii asupra profiilitatii firmei, precum si asupra economiei nationale. Conceptul de management al logisticii Asa cum am mai spus, conceptul de logistica se bazeaza pe o privire de ansamblu a sistemelor de circulatie a materialelor si produselor, de la sursa pana la punctul final de utilizare. El recunoaste relatiile dintre multitudinea de functii implicate in miscarea de la sursa la utilizator si, prin aceasta, obliga administratia sa gandeasca in termenii administrarii intregului sistem, nu doar a unei parti a lui. Zonele functionale specifice acoperite de logistica, pot fi desemnate prin termenul de "mix logistic" si se pot rezuma astfel: . Stocurile, de exemplu: - decizii asupra nilului de servire; - ificarea necesarului de materiale. . Informatiile, de exemplu: prelucrarea comenzilor; - prognoza cererii. . Depozitarea si manipularea, de exemplu: amplasarea depozitelor; gruparea si ambalarea. . Transportul, de exemplu: - decizii asupra modului de transport; - programarea. Sarcina managementului logisticii consta in integrarea si coordonarea acestor activitati, in asa fel incat pietele de desfacere sa fie servite in maniera cea mai eficienta. Scopul general al activitatii logistice este de a asigura "disponibilitatea". Toata lumea este familiarizata cu cliseul: "produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit". Daca se adauga si "la cel mai mic pret", acesta este exact obiectivul managementului logisticii. Alt mod de a defini obiectivul managementului logisticii ar putea fi in termenii "servirii clientului", ceea ce este, de fapt, o dezvoltare a notiunii de disponibilitate. Ideea de servire a clientului cuprinde toate punctele de contact dintre acesta si furnizor, din punct de dere al satisfacerii fizice a comenzilor. Servirea clientilor este rezultatul sistemului logistic si rezulta din efectele combinate ale centrelor de activitate din cadrul mixului logistic. Toate aceste activitati sunt importante pentru silirea nilului dorit al performantei servirii. Ele sunt, de asemenea, interdependente: daca o activitate esueaza, si sistemul esueaza, ducand la performante slabe si desilizand alte sectoare, ceea ce inseamna, in cele din urma, o slaba eficienta economica a organizatiei, ca intreg. Un esec in prognoza vanzarilor poate afecta ificarea necesarului de materiale, care poate duce apoi la lipsuri in stocurile de produse finite. Acestea, la randul lor, pot aa ca rezultat ratarea unor vanzari sau inmultirea comenzilor decalate, care pot duce la intarzieri in programul de productie si, de aici, prelungirea ciclului de executare a unei comenzi. Asta poate aa drept consecinta necesitatea de a grabi livrarile, ceea ce duce la cresterea costurilor servirii clientului (Christopher et al., 1979). Evident ca asigurarea unor servicii mai bune catre client duce, in mod normal, la costuri suplimentare pentru firma. Cu cat nilul ofertei asigurate este mai ridicat, cu atat mai mari sunt costurile. De fapt, daca definim aici "nilul ofertei" ca procentajul comenzilor care pot fi satisfacute din stoc intr-un interval de timp dat, se poate arata ca, odata ce acest nil depaseste limita de 70 - 80%, costurile asociate cresc mult mai mult decat proportional. Implicatiile acestei functii de cost pentru firma distribuitoare merita o oarecare atentie. in primul rand, multe firme, departe de a aa o politica explicita in privinta ofertei, nici macar nu sunt constiente la ce nil opereaza. Chiar daca o firma are o politica declarata legata de oferta, nilul acesteia este silit, de multe ori, arbitrar. Un nil de oferta de 97% in loc de 95% poate aa doar un efect mic asupra cererii din partea clientilor, dar are un efect considerabil asupra costurilor de distributie, caci o sporire cu 2% duce la o crestere cu 14% a stocului de siguranta. Asadar, este esential ca managementul sa tina cont de implicatiile unei strategii de oferta asupra preturilor. Desigur, prin serviciile logistice oferite, firma preia un cost care, altfel, ar fi suportat de client. De exemplu, daca firma furnizoare livreaza marfa de doua ori pe saptamana si nu o data, ea il elibereaza pe client de o parte din responsabilitatea mentinerii unor stocuri - cu cat sunt mai frecnte livrarile, cu atat clientul trebuie sa pastreze stocuri mai mici. La fel, daca clientul se convinge ca o comanda este urmata imediat de livrarea de care are nevoie, pentru ca produsul exista la furnizor, atunci nilul stocurilor pe care trebuie sa le pastreze va fi si mai scazut. Deoarece pastrarea de stocuri costa bani - de obicei, in jur de 25% anual din valoarea marfurilor - furnizorul preia acest cost de la client, prin serviciile pe care le ofera. Care sunt costurile de distributie? In trecut, a existat tendinta ca firmele sa le considere drept costuri de distributie numai pe cele de transport si, entual, pe cele de depozitare. Totusi, in ultimul timp, mai multe firme au adoptat conceptul de "cost total al distributiei". Acest concept porneste de la ideea ca, in asigurarea disponibilitatii produsului pe piata, sunt implicate mult mai multe costuri, in afara de cele de transport si depozitare. De exemplu, deciziile legate de nilul servirii afecteaza, asa cum am vazut, nilul stocurilor care trebuie mentinute in sistem - astfel se includ in costul distributiei si costurile mentinerii stocurilor. Costurile de prelucrare a comenzilor sunt influentate si ele de activitatea de distributie - astfel, trebuie incluse si ele. Evident, exista argumente si in favoarea includerii costurilor de facturare. Costul manipularii materialelor si al ambalajelor de protectie constituie si ele o parte a costului total al distributiei, la fel ca si costurile manageriale si administrati ale sistemului de distributie. Astfel, am putea exprima conceptul de cost total al distributiei sub forma relatiei: CTD = CT + CF + CC + CS +CM + CA + CMD unde: CTD = costurile totale de distributie CT = costuri de transport CF = costurile facilitatilor (depozite, magazii etc.) CC = costuri de comunicare (prelucrarea comenzilor, facturare etc.) CS = costul stocurilor CM = costurile activitatilor de manipulare CA = costurile ambalajelor de protectie CMD = costuri manageriale ale distributiei Asupra costurilor relati de distributie in industrie s-au efectuat dirse cercetari, iar rezultatele par sa sugereze ca reprezinta aproximativ 15% din valoarea vanzarilor pentru o companie tipica. Desigur, valorile medii pot induce in eroare; in functie de natura activitatii, cifrele pot fi mult mai mari sau mai mici. In Tabelul 23.1 se prezinta analiza costurilor totale de distributie ale unei firme. Desi aceasta firma si-a plasat unele costuri la rubrici putin diferite decat cele folosite in ecuatia CTD de mai sus, in total ele reprezinta acelasi lucru. Unul din avantajele posibilitatii de a identifica sursele specifice ale costurilor totale de distributie este ca devin mai usor de identificat compensarile potentiale. O compensare are loc atunci cand costul crescut dintr-un domeniu este mai mult decat acoperit de o reducere a costului in alt domeniu, ducand la o situatie generala imbunatatita. Astfel, un sistem de distributie cu zece depozite regionale are costuri mari de depozitare si de inntar in atie cu un sistem cu doar cinci depozite, dar economiile la transportul pe distante mari si reducerea cazurilor de lipsa din stoc pot compensa costurile suplimentare aferente sistemului cu zece depozite. in acest caz, cresterea costurilor de depozitare si de inntar a fost compensata, ducand la o reducere a costurilor totale ale sistemului.In general, efectele compensarii se silesc in doua feluri: dupa impactul asupra costurilor totale ale sistemului si dupa impactul asupra niturilor din vanzari. Este posibila o compensare a costurilor astfel incat costurile totale sa creasca, dar din cauza serviciilor mai bune oferite, sa creasca si niturile din vanzari. Daca diferenta dintre nituri si costuri este mai mare ca inainte, se poate considera ca, prin compensare, se ajunge la o imbunatatire a eficacitatii costurilor. Pe langa posibilitatea compensarii costurilor intre dirsele elemente ale sistemului de distributie, de exemplu costurile de depozitare si cele de mentinere a stocurilor, pot fi identificate compensari in cadrul fiecarui element. Astfel, nilul stocurilor de produse finite poate fi redus in sistemul logistic pe socoteala nilului serviciilor oferite, dar reducerea niturilor din vanzari este mai mult decat compensata prin reducerea costurilor de mentinere a stocurilor - sau inrs, in circumstante diferite. Managementul sistemelor globale Pentru a obtine toate avantajele unor asemenea compensari, managerii trebuie sa inceapa a gandi in termeni intregului sistem, nu pe zone functionale inguste. S-a scris si s-a vorbit o multime despre sisteme, abordarea sistemica, gandirea sistemica si managementul sistemelor. Desi probabil ar fi corect, de dragul generalizarii, sa definim ca sistem tot ceea ce conrteste un element de intrare intr-unui de iesire, conceptul de sistem logistic este ceva mai complex. Asa cum am vazut, sistemul logistic are in dere miscarea si depozitarea produselor, incepand de la starea de materii prime, parcurgand apoi diferite Aceasta din urma trasatura este deosebit de importanta pentru managementul sistemelor logistice. In Tabelul 23.2 se prezinta cateva dintre conflictele care pot aparea intre functiunile subsistemelor firmei cand obiectile sunt determinate de catre fiecare, fara a lua in considerare impactul actiunilor lor asupra intregului sistem. Aceasta trasatura foarte obisnuita in structurile corporatiilor este numita, in teoria operationala, "suboptimizare" si inseamna incapacitatea de a intelege ca intregul poate aa uneori rezultate mai slabe decat suma partilor componente, daca nu se aplica un management foarte atent. Ratiunea suprema a conceptului de logistica este de a reduce suboptimizarea din cadrul unei firme printr-o integrare si coordonare mai buna a activitatilor intercorelate. ura 23.1 reprezinta fluxurile de materiale si informatii care trebuie administrate pentru a asigura consumatorului o servire eficienta din punct de .dere al costurilor. Multe firme nu reusesc sa inteleaga ca circulatia materialelor in interiorul lor si fluxul de informatii legat de aceasta (comenzi, prognoze, rapoarte de inntar etc.) trebuie privite logic si in cadrul unui sistem integrat. De obicei, responsabilitatea pentru dirse functii implicate in acele fluxuri este fragmentata. In cel mai bun caz, se fac incercari partiale de integrare, prin infiintarea unei functii de management al materialelor, pentru administrarea interna a bunurilor in interior si pentru aprovizionarea cu materiale, ori o functie paralela de management al distributiei, responsabila cu livrarea produselor finite. Conceptul logistic sugereaza ca se poate atinge o mai mare eficienta si eficacitate printr-o privire mai larga asupra sistemului, in totalitate.In realitate, unele firme chiar se indreapta catre adoptarea unei astfel de abordari a managementului logisticii. De fapt, s-a sugerat ca exista un proces de "evolutie" prin care firma poate progresa pe calea adoptarii unei orientari logistice. In mare, exista trei stadii. Primul dintre ele poate fi descris ca orientarea catre managementul transporturilor. In general, organizatia nu considera functia transportului decat ca pe un mijloc de a deplasa produsul de la fabrica sau depozit la sediul clientului. Transportul este privit doar ca o sarcina pur mecanica si care nu necesita atentia conducerii superioare. Adesea acest serviciu este condus de personal cu statut modest in cadrul firmei si nu se face nici o incercare de a integra activitatea de transport cu alte sarcini de satisfacere a cererilor, cum ar fi depozitarea, prelucrarea comenzilor sau controlul stocurilor. Accentul se pune pe minimizarea costurilor, functia de transport fiind evaluata in termeni de cost per km, cost per container expediat sau in alta unitate de masura similara. Multe firme nu au trecut inca de acest stadiu. Al doilea stadiu ar putea fi definit ca managementul distributiei fizice sau orientarea catre managementul distributiei fizice. Acest stadiu reflecta o tranzitie semnificativa pentru firma, caci necesita recunoasterea faptului ca distributia este mai mult decat o simpla deplasare a bunurilor intre doua puncte, ca este o riga vitala in procesul de satisfacere al clientului. Acum accentul se pune pe servirea clientului si pe utilizarea distributiei ca mijloc de a castiga avantaje pe piata. Managerului care raspunde de distributie i se acorda un statut superior, iar functia respectiva poate fi chiar reprezentata separat in consiliul de conducere. Acum, activitatile de depozitare, de prelucrare a comenzilor si de control al stocurilor de produse finite sunt incorporate probabil in activitatea totala de distributie, iar criteriile de performanta tin seama tot atat de mult de livrare cat si de costuri. Acest al doilea stadiu este, probabil, cel mai des intalnit in industria britanica de azi. In sfarsit, cel de-al treilea stadiu este orientarea spre managementul logisticii. Orientarea logistica, asa cum am vazut, porneste de la ideea ca, pentru a ameliora functionarea sistemului - masurata prin asigurarea unei serviri eficiente din punct de dere al costului - toate activitatile de deplasare a materialelor si produselor de la sursa la utilizator trebuie dirijate ca un intreg. Este clar ca notiunea de logistica, asa cum am definit-o, implica o transformare radicala a felului in care firma se confrunta cu nevoile pietei, in termeni de management al tuturor operatiunilor sale. Aceasta noua abordare implica recunoasterea nevoii de a echilibra cerintele servirii clientului cu managementul intern al resurselor. ura 23.2 scoate in evidenta natura integrativa a functiei logistice in acoperirea faliei operationale dintre sursa de aprovizionare si cererea finala. Acest cadru conceptual este analog cu conceptele de management al materialelor si management al distributiei. Ideea este ca logistica constituie mai degraba un cadru de ificare, si mai putin o functie a firmei. Cu alte cuvinte, sarcina manageriala implicata de logistica nu este axata atat pe managementul fluxurilor materiale, cat mai ales pe asigurarea mecanismului de silire a obiectilor si strategiilor prin care pot aa loc activitatile de zi cu zi din cadrul gestionarii materialelor si distributiei. Rolul logisticii in strategia corporatiei. Se uita adesea faptul ca logistica are un rol important in dezvoltarea strategiei corporatiei si, in schimb, se adopta o viziune ingusta asupra reducerii costurilor, iar ca rezultat se pierd multe ocazii de performante superioare pe piata. Totusi, din ce in ce mai multe organizatii mai evoluate recunosc ca logistica poate juca un rol mai amplu in cadrul firmei. Deciziile luate acum asupra retelelor de distributie, a managementului circulatiei materialelor, a sistemelor informationale si asa mai departe, pot fi esentiale pentru determinarea capacitatii firmei de a raspunde la evolutia conditiilor de piata sau la noile oportunitati de afaceri. Un exemplu care ilustreaza felul in care logistica poate aa impact la cel mai inalt nil este cel oferit de SKF, intreprindere suedeza producatoare de rulmenti. Cu cativa ani in urma, SKF aa de infruntat o competitie dura pe pietele europene din partea furnizorilor japonezi, care puteau oferi rulmenti standard la un pret nu cu mult mai mare decat costul de productie al SKF. Analiza situatiei a scos in evidenta faptul ca, in vreme ce SKF producea peste 50.000 de variante, japonezii se concentrau asupra unei game foarte limitate de serii, care erau mult mai solicitate. Mai mult, SKF aa uzine in Suedia, Germania, Marea Britanie, Franta si Italia, fkcare din ele producand in general intreaga gama sortimentala. A denit clar ca SKF nu putea beneficia de avantajele oferite de productia la volum mare, deoarece dimensiunea tipica a unui lot era prea mica. Japonezii, in schimb, produceau in masa un numar mult mai mic de sortimente si, in consecinta, se situau mult mai jos pe "curba experientei", ceea ce se reflecta in costurile lor mult mai reduse. Reactia SKF a fost, in esenta, de natura logistica. Mai intai, si-a revazut toata gama de produse in scopul de a reduce substantial numarul de articole fabricate. In plus, a decis sa-si concentreze producerea anumitor categorii de rulmenti la dirse sedii. Astfel, urma sa se fabrice in Franta - si numai acolo - un anumit tip de rulmenti, in Italia alt tip si asa mai departe. Rezultatul final a fost o compensare clasica a costurilor logistice. Pe de o parte, costurile transporturilor pentru distribuirea produselor finite ale fabricii din Suedia, de exemplu, catre un client din Marea Britanie, au denit considerabil mai mari decat pe vremea cand putea fi aprovizionat cu toate tipurile de rulmenti produsi in sucursala britanica. Dar economiile la costurile de productie au compensat pe deplin costurile suplimentare de transport. Pentru ca organizarea adoptata sa functioneze, SKF a introdus un sistem sofisticat de informare si ificare, care a permis conducerea centralizata a productiei si alocarea stocurilor la punctele locale de depozitare. Acest sistem, pe care firma 1-a numit "Sistem global de prognoza si oferta", este, in esenta, un sistem de management al logisticii. Desi SKF a avut de infruntat conditii economice sere in anii din urma, din cauza recesiunii pe principalele sale piete, trebuie spus ca ar fi avut probleme mult mai dificile daca nu ar fi adoptat o asemenea abordare radicala a managementului logisticii.Intr-un context cu totul diferit, unul dintre cei mai mari distribuitori angrosisti din America de Nord, firma Foremost-McKesson, si-a revizuit strategia logistica pentru a iesi dintr-o situatie in care profitul se deteriora rapid. Firma se confrunta cu clasica problema a "eliminarii intermediarului" - tot mai multi producatori livrand marfa direct detailistilor. Reactia firmei a fost de a cauta cai suplimentare prin care putea "adauga valoare" procesului fundamental de distributie (Business Week, dec. 1981). PrintrereactiilefirmeiForemost lasituatiacu care se confruntaau fost urmatoarele: 1. Preluarea de produse reziduale si finite de la producatorii din industria chimica si reciclarea deseurilor in propriile uzine - prima sa patrundere in domeniul prelucrarii deseurilor chimice. 2. Cererea unui serviciu masiv de promovare a produselor, asigurand echipe care sa organizeze, in magazine, prezentari ale articolelor de la producatori. 3. Activitatea de intermediar intre farmacii si oficiile de asigurari, preluand reclamatiile consumatorilor din domeniul medical. 4. Utilizarea informatiilor de la calculatorul propriu pentru a-i ajuta pe producatori sa-si administreze stocurile, sa colecteze si sa analizeze datele de piata si chiar sa ifice vanzarile cu reduceri de pret si dezvoltarea unor produse noi. 5. Leasing (catre detailisti) de echipament electronic pentru lansarea comenzilor, oferirea de uri pentru administrarea spatiului de expunere in raft si chiar furnizarea de etichete cu preturi. Aceste actiuni, impreuna cu altele, au salvat profiilitatea firmei datorita recunoasterii faptului ca logistica este esentialmente o orientare strategica. Iata inca un exemplu, care subliniaza impactul pozitiv pe care-l poate aa pe piata o strategie logistica bine conceputa. Corporatia Whirlpool este un reputat producator american de aparatura electrocasnica (masini de spalat, uscatoare centrifuge si asa mai departe). Pentru a ne face o idee despre marimea acestei companii, se estimeaza ca, in fiecare zi a anului, exista cam 25.000 de clienti care cumpara unul sau mai multe aparate fabricate la Whirlpool. Un procent semnificativ din aceste aparate sunt cumparate in cele 900 de magazine de vanzare cu amanuntul ale firmei Sears si in cele 1700 unitati Sears de comanda prin catalog. O proportie si mai insemnata din volumul anual al vanzarilor firmei Whirlpool se desface in 13.500 de fransize Whirlpool, care se aprovizioneaza de la 45 de distribuitori angrosisti. Dupa cum se poate imagina, logistica aprovizionarii acestor canale de distributie cu produse executate in opt unitati de productie, localizate in sase state diferite, este extrem de complexa. De exemplu, firma estimeaza ca expeditiile zilnice in cadrul intregului sistem echivaleaza cu un tren de marfa cu o lungime de sapte mile! Firma a inteles, in urma cu cativa ani, ca pe o piata competitiva este foarte importanta disponibilitatea produselor si posibilitatea clientului de a alege. Dar data fiind dimensiunea gamei de produse Whirlpool, costul mentinerii unui nil ridicat al stocurilor la nilul intregului canal ar fi prohibitiv. Pentru a rezolva aceasta problema, firma a instituit un sistem de control al stocurilor si de prelucrare a comenzilor "in t mp real". Daca un client intra luni, sa zicem, intr-un magazin Sears si isi alege un model pe care vrea sa-l cumpere, acesta ii poate fi livrat joi, acasa. Modul de functionare se bazeaza pe faptul ca luni seara toate comenzile de produse Whirlpool din acel magazin sunt transmise la cel mai apropiat centru de distributie regional (CDR) Sears. Marti dimineata, CDR Sears cumuleaza toate comenzile de la magazinele arondate si transmite necesarul total direct spre calculatorul Whirlpool, care prelucreaza automat comanda, face rezervarea in stoc si transmite marti dupa-amiaza un document de expeditie catre centrul de distributie Whirlpool corespunzator, in aceeasi dupa-amiaza sau seara este incarcat un trailer pentru livrare in timpul noptii, care ajunge la CDR Sears miercuri dimineata devreme, iar de acolo este expediat pe rutele locale pentru livrare acasa la client, in ziua urmatoare. Efectul este minimizarea stocurilor totale din sistem. In afara de articolele detinute in magazinul de vanzare cu amanuntul - care sunt doar in scop de prezentare - singurul loc unde sunt mentinute stocuri sunt cele 19 centre de distributie Whirlpool. Nu numai ca inntaru l este redus prin aceasta concentrare, ci este maximizata si utilizarea capacitatii hiculelor prin expedierea de trailere incarcate complet spre depozitele Sears. Recent a fost introdusa o imbunatatire suplimentara, anume de a oferi o gama mai larga de culori ale aparatelor, dar fara a tine, de fapt, in stoc produse din toate aceste culori. In schimb, in comenzi se precizeaza culoarea aleasa de client, iar aparatele nevopsite (tinute in stoc) sunt vopsite apoi in culoarea dorita. Ac ;asta amanare a silirii culorilor permite inca o reducere substantiala a stocurilor totale. Rezultatul final al acestor decizii logistice a fost cresterea nilului servirii clientilor, atat din punct de dere al disponibilitatii imediate a produsului, cat si al posibilitatilor de alegere si imbunatatirea a pozitiei pe piata a firmei Whirlpool. Aceste exemple demonstreaza ca firmele recunosc tot mai mult importanta distributiei si a logisticii si impactul sau asupra performantei pe piata. Se pare ca acel "continent necunoscut" despre care scria Peter Drucker in urma cu peste 30 de ani (Drucker, 1962) este pe cale de a fi explorat. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
