Functia de organizare

FUNCTIA DE ORGANIZARE

Organizarea este subordonata atingerii obiectivelor previzionate constituind un mijloc esential pentru realizarea acestora. In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme principale:

organizare procesuala;

organizare structurala.

Organizarea procesuala

Elementele organizarii procesuale

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta:

functiunile;

activitatile;

atributiile;

sarcinile;

operatiile.

1.Functiunea firmei reprezinta un domeniu in care se exercita un ansamblu de activitati omogene si/sau complementare specializate prin care se urmareste atingerea unui obiectiv sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale firmei.

Primul care a stabilit functiunile firmei a fost H. Fayol, care la inceputul secolului XX, identifica ca principale domenii de activitate ale unei firme urmatoarele:

functiunea administrativa;

functiunea tehnica (de productie);

functiunea comerciala;

functiunea financiara;

functiunea contabila;

functiunea de asigurare a securitatii (de protectie impotriva riscurilor).

Datorita progreselor realizate de stiinta si tehnica, modalitatile de grupare a activitatilor pe domenii sau schimbat. Astfel, cele propuse de H. Fayol sunt reformulate intr-o anumita masura. Exista astazi, o acceptiune generala a specialistilor cu privire la gruparea activitatilor unei organizatii in cinci domenii de baza, respectiv in cinci functiuni. Acestea sunt:

functiunea de cercetare-dezvoltare;

functiunea de productie;

functiunea comerciala;

functiunea financiar-contabila;

functiunea de personal;

Functiunile firmei au un caracter general, adica se regasesc in toate organizatiile, indiferent de ramura careia ii apartin, indiferent de specificul activitatii si indiferent de marimea organizatiei. Ceea ce difera de la o firma la alta este gradul de dezvoltare a unei functiuni, respectiv ponderea fiecarei grupe de activitati in ansamblul activitatilor firmei.

2.Activitatea reprezinta totalitatea atributiilor de o anumita natura (tehnica, economica, administrativa) pentru a caror efectuare sunt necesare cunostinte de specialitate dintr-un domeniu determinat. Prin activitate se realizeaza o parte din functiunea firmei, iar scopul pentru care aceasta se realizeaza este atingerea unui obiectiv specific, derivat din obiectivele generale ale organizatiei.

3.Atributia este ansamblu de sarcini de munca identice necesare pentru a realiza o parte dintr-o activitate, atunci cand se refera la un compartiment component al firmei. Tot atributia mai poate fi definita ca un ansamblu de obligatii si imputerniciri conferite unei persoane in virtutea functiei, respectiv a postului pe care il ocupa.

4.Sarcina reprezinta o actiune de o anumita natura si complexitate ce se realizeaza dupa o anumita procedura, in scopul realizarii unui obiectiv precis. Este cea mai mica unitate de munca individuala cu caracter complet.

5.Operatia este o actiune indivizibila care nu poate fi realizata decat in acelasi moment, la acelasi loc de munca si de catre acelasi executant individual sau colectiv.

Activitatea 2.1. Sarcina 2.2.1. Operatia 2.2.2.1.

Activitatea 2.2. Sarcina 2.2.2. Operatia 2.2.2.2.

Activitatea 2.3. Sarcina 2.2.3. Operatia 2.2.2.3.

Functiunea                                              Sarcina 2.2.n Operatia 2.2.2.o

2

Activitatea 2.m.

Fig.4.1. Modul de grupare a elementelor organizarii procesuale

Functiunile firmei nu trebuie interpretate ca domenii de activitate izolate. Ele sunt caracterizate 131j97b de elemente de interconditionare, ceea ce face ca numai impreuna sa asigure desfasurarea activitatilor din cadrul organizatiei si respectiv atingerea obiectivelor stabilite.

Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica, cu amplificarea dimensiunilor organizatiei prin introducerea de noi atributii, sarcini sau prin disparitia altora, acest lucru conducand la modificarea raportului dintre ele.

Functiunile firmei

Functiunea de cercetare-dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura proiectia viitorului organizatiei sub forma strategiilor si politicilor globale, se promoveaza progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici sau metode utile de dezvoltare viitoare a organizatiei.

Aceasta functiune raspunde necesitatii permanente de adaptare a organizatiei la modificarile rapide ale mediului ambiant. Aceste modificari se produc in stiinta, tehnica, tehnologie, necesitatile consumatorilor.

Functiunea de cercetare-dezvoltare este un domeniu de activitate a carei importanta a crescut foarte mult in ultima perioada. Datorita faptului ca, tot mai multi specialisti considera ca de functiunea de cercetare-dezvoltare depinde viitorul organizatiei, exista tendinta ca importanta acesteia sa creasca in continuare si in viitor.

Cea mai mare parte a activitatilor ce se desfasoara in functiunea de cercetare-dezvoltare au un caracter novator.

Principalele activitati ale functiunii de cercetare-dezvoltare sunt:

elaborarea strategiilor de dezvoltare a organizatiei;

cercetarea si proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;

activitati de organizare si perfectionare a sistemului si a componentelor sale;

activitati ce privesc stabilirea si dezvoltarea capacitatii de productie si folosirea rationala a acesteia;

activitati de elaborare a normelor si normativelor de consumuri specifice pentru materiale, energie, combustibil si partial pentru resurse umane;

informarea documentara;

activitati legate de inventii, inovatii, rationalizari.

Functiunea de productie

Functiunea de productie reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxilire si de deservire prin care are loc transformarea materiilor prime, a materialelor in produse finite.

Principalele activitati ale functiunii de productie sunt:

pregatirea, programarea, lansarea si urmarirea productiei;

fabricatia propriu-zisa;

activitati de intretinere si reparare a utilajelor;

gospodaria energetica;

confectionarea, gestionarea si intretinerea SDV-urilor;

controlul tehnic de calitate;

transportul intern tehnologic;

metrologia.

Functiunea de comerciala

Functiunea de comerciala cuprinde ansamblul activitatilor prin care organizatia stabileste majoritatea legaturilor sale cu mediul ambiant, atat in vederea procurarii mijloacelor de munca, a resurselor materiale si energetice cat si pentru desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor realizate catre beneficiari.

Principalele activitati ale functiunii comerciale sunt:

aprovizionarea tehnico-materiala;

desfacerea produselor si a lucrarilor;

depozitarea, conservarea si gestiunea stocurilor de materii prime, materiale, combustibili, produse finite.

transportul in exteriorul organizatiei;

activitati de marketing.

O impotanta deosebita se impune in conditiile actuale a fi acordata activitatilor de marketing, cu privire la studierea pietei in vederea identificarii operative a schimbarilor ce au loc in comportamentul consumatorilor, precum si a activitatilor cu privire la promovarea produselor prin utilizarea unor tehnici eficiente de reclama si publicitate.

Functiunea financiar-contabila

Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care:

se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;

se realizeaza evidentierea valorica a tuturor fenomenelor economice din cadrul organizatiei;

se realizeaza urmarirea modului de obtinere a rezultatelor si cel de utilizare a acestora.

Trasatura principala este ca aceste actiuni au un caracter de sinteza si vizeaza organizatia in ansamblul ei.

Principalele activitati ale functiunii financiar-contabila sunt:

planificarea financiara;

executia financiara;

calculul financiar;

calculatia costurilor si a preturilor;

contabilitatea;

analiza economico-financiara.

Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor referitoare la asigurarea si dezvoltarea potentialului uman necesar acesteia.

In conditiile in care, factorul uman ramane elementul cel mai dinamic al organizatiei, de el depinzand nivelul rezultatelor obtinute, se impune ca activitatile de asigurare a resurselor umane necesare, ridicarea nivelului calitativ al acestora si utilizarea lor eficienta, sa de bucure de o atentie deosebita din partea managementului organizatiei.

Principalele activitati ale functiunii de personal sunt:

determinarea necesarului de forta de munca si stabilirea structurii rationale a acesteia;

recrutarea, selectionarea si angajarea personalului;

activitati privind evidenta personalului;

aprecierea si promovarea personalului;

pregatirea si ridicarea nivelului profesional;

perfectionarea personalului;

igiena si protectia muncii;

activitati administrative si de protocol.

Organizarea structurala

Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii.

Principala expresie a organizarii structurale este structura organizatorica.

In sens larg prin structura organizatorica se intelege modul de alcatuire si functionare a unei organizatii. In sens restrans structura organizatorica este ansamblul format din organelele de conducere colectiva, functiile de conducere, posturile si compartimentele de munca, modul de constituire , grupare si subordonarea acestora, modul de dispunere a acestor elemente pe nivele ierarhice precum si relatiile ce se stabilesc intre ele in vederea indeplinirii obiectivelor planificate.

Corespunzator celor doua subsisteme: subsistemul condus si subsistemul conducator, in organizarea structurala se regasesc doua componente importante:

a)- structura activitatii de baza (structura de productie);

b)- structura de conducere si functionala (manageriala).

a)- Structura de productie este formata din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul carora se realizeaza activitati de productie, servicii sau lucrari.

b)- Structura manageriala este formata din subdiviziunilor organizatorice si functiile de conducere la nivelul carora se realizeaza activitati functionale si de conceptie si care creaza conditii pentru desfasurarea normala a activitatii de baza.

Intre cele doua sundiviziuni exista o interdependenta puternica, sensul principal este de la structura de productie spre structura manageriala. Structura manageriala e determinata de structura de productie.

Elementele organizarii structurale

Principalele elemente ale organizarii structurale sunt:

postul de munca;

compartimentul de munca;

relatiile structurale;

nivelurile ierarhice.

Postul de munca este cea mai mica subdiviziune organizatorica a firmei si poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui angajat.

Instrumentul de reprezentarea a postului de munca in structura organizatorica este "FISA POSTULUI".

Dupa prezentarea denumirii postului si a compartimentului din care face parte, "FISA POSTULUI", contine doua parti:

I.             Descrierea postului

II.           Cerintele postului

I.            Descrierea postului

Elementele primei parti a fisei postului sunt:

a).-obiectivele individuale;

b).-relatiile structurale;

c).-competentele decizionale;

d).-responsabilitatile.

a).Obiectivele individuale se exprima prin intermediul sarcinilor dar si prin intermediul atributiilor care au un caracter mai larg, cuprinzand si autoritatea si responsabilitatea. In obiectivele individuale se pot incadra si lucrarile ce trebuie realizate de titularul postului de munca. Lucrarea este materializarea unei sarcini de munca pe un suport de consistenta materiala. Ex.: balanta de verificare, bilant.

b).Relatiile structurale sunt reprezentate de legaturile in care va intra titularul postului in virtutea obligatiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar si in virtutea legaturilor de baza, manager-subordonat.

c) Competentele decizionale reprezinta elemente prin care se delimiteaza dreptul de a hotara, de a lua decizii de catre titularul de post.

d). Responsabilitatile se coreleaza cu obiectivele individuale, relatiile structurale, competentele decizionale, precizand raspunderea ce revine titularului de post in cazul nerealizarii obiectivelor atribuite.

Intre obiectivele individuale, competentele decizionale si responsabilitati trebuie sa existe un echilibru, o corelare judicioasa a acestora. Este ceea ce numim "triunghiul de aur" al organizarii.

Cd R

Oi

Cercetarile intreprinse au concluzionat ca multe din problemele ce apar la nivelul firmei au la baza nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei componente determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflecta in nerealizarea sau indeplinirea partiala a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale etc.

II.         Cerintele postului stabileste conditiile necesare pentru ocuparea unui anumit post. Cerintele postului contine:

a)     studii;

b)     stagiul (experienta);

c)      calitati si capacitati personale

a)     Prin studii se stabileste profilul de pregatire tehnica, economica, alte specialitati, necesar sa-l detina titularul postului, precum si nivelul de pregatire, specializarea, eventual perfectionari.

b)     Experienta in domeniu este ceruta la anumite posturi, chiar la cele de executie. Se exprima in ani. Pot sa existe si cerinte de stagiu pentru functiile de conducere.

c)      Anumite calitatile si capacitati personale, anumite predispozitii anatomo-fiziologice sau anumite deprinderi care sunt cerute in unele posturi de munca.

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

In raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.

Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus care implica sarcini de managerizare a activitatilor altor persoane.

Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Compartimentele de munca reprezinta elemente structurale prin intermediul carora se realizeaza:

subactivitati ( o parte dintr-o activitate);

activitati;

grupe de activitati, dintr-o functiune a firmei.

Constituite ca urmare a procesului de diviziune a muncii, compartimentele de munca grupeaza de regula persoane ce desfasoara activitati omogene sau cel mult complemetare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

Clasificarea compartimentelor de munca

a)     dupa locul in care se constituie (al subsistemului din care fac parte):

compartimente din structura manageriala;

compartimente din structura de baza (operationale);

b)    dupa functiunea in care se constituie:

compartimente din functiunea (domeniul) cercetarii-dezvoltarii;

compartimente din functiunea (domeniul) productie

compartimente din functiunea (domeniul) comerciala

compartimente din functiunea (domeniul) financiar-contabila

compartimente din functiunea (domeniul) de personal.

c)     dupa modul de exercitare a autoritatii:

compartimente de munca de baza (elementare), in care autoritatea se exercita in mod direct. Contin doua nivele unul de conducere si unul de executie.

-nivel de conducere

- nivel de executie

compartimente de munca complexe, in care autoritatea se exercita prin delegare. Rezulta din unirea mai multor compartimente de munca de baza sau complexe sub o autoritate comuna. Contin doua sau mai multe nivele de conducere si un nivel de executie.

Reuniunea a doua sau mai multe compatimente complexe sub aceeasi autoritate da nastere tot unui organism complex. Organizatia in totalitatea ei este tot un organism complex.

d)     dupa natura sarcinilor si competentelor:

compartimentul ierarhic care se caracterizeaza prin competenta si autoritatea formala pe care managerul unui compartiment de munca o are asupra managerului de la compartimentul ierarhic inferior. Intre compartimentul ierarhic si compartimentele conduse exista legaturi de autoritatea ierarhica, adica compartimentul ierarhic are dreptul de a da dispozitii cu caracter obligatoriu pentru celelalte compartimente si de a controla modul lor de realizare.

compartimentul functional care se caracterizeaza prin competenta specializata a managerului unui compartiment fata de alt compartiment. Acesta are autoritatea de a da indicatii, instructiuni si indrumari referitoare la un domeniu precis, dat de domeniul in care compartimentul functional isi indeplineste rolul. Recomandarile, instructiunile nu au un caracter imperativ. Pentru a avea acest caracter, pentru a fi obligatorii, ele trebuie intarite de autoritatea ierarhica.

compartimentul de stat major (de consultanta) este format din specialisti intr-un anumit domeniu si are rolul de a pregati si asista managerii in procesul de decizie. Aceste compartimente nu conduc.

Relatiile structurale - un alt element al structurii organizatorice.

Relatiile structurale reprezinta ansamblul relatiilor dintre compartimentele de munca sau in interiorul lor (intre posturile de munca). Relatiile structurale reprezinta un element important al structurii organizatorice de care depinde decisiv functionarea acesteia.

Legaturile dintre compartimente se materializeaza prin emiterea si receptionarea de informatii cu privire la desfasurarea activitatii.

Clasificarea legaturilor structurale

a)     dupa criteriul juridic

legaturi formale sunt legaturile de drept care sunt prevazute a se realiza in conformitate cu regulamentele, instructiunile, procedurile cu privire la functionarea firmei. Sunt stabilite in ROF (Regulamentul de organizare si functionale), iar in masura in care sunt utilizate in mod real devin legaturi de fapt.

legaturi informale (neformale) nu sunt prevazute in mod explicit in ROF, dar apar de fapt in activitatea curenta ca urmare a unor necesitati. Aparitia legaturilor neformale nu trebuie considerata ca fiind o deficienta a structurii existente. Ele sunt raspunsul diverselor componente ale organizatiei la dinamica sistemului organizatie. Ele pot deveni formale prin includerea in ROF.

b)    - dupa forma legaturilor

legaturi unilaterale, se realizeaza intre doua compartimente sau doua persoane, atunci cand unul are obligatia de a-l informa pe celalalt fara ca acesta din urma sa fie obligat sa raspunda mesajului. Ex. informatii de documentare, informatii statistice.

legaturi bilaterale se realizeaza intre doua compartimente sau doua persoane, in ambele sensuri, fiecare fiind cand sursa de informatii cand destinatar. Ex. legaturile dintre sef si subalterni.

legaturi multilaterale se stabilesc intre membrii unui grup sau intre mai multe compartimente in scopul satisfacerii necesitatilor de informare a grupului.

-legaturi bilaterale

- legaturi multilaterale

c)     - dupa continutul informatiei vehiculate

c1). legaturi de autoritate in care receptorul este obligat sa respecte continutul informatiilor primite. Legaturile de autoritate provin din delegarea de autoritate pe care conducatorul unui compartiment o are asupra conducatorului unui alt compartiment sau pe care o persoana o are asupra altei persoane.

Legaturile de autoritate ierarhica se stabilesc intotdeauna intre sefi si subalterni si intre doua compartimente, dintre care unul poseda prin conducatorul sau o autoritate ierarhica delegata asupra conducatorului celuilalt compartiment. Ele se manifesta prin comunicari imperative, sub forma de ordine, dispozitii, directive si sunt legaturi care apar in reprezentarea grafica a structurilor organizatorice.

Legaturile de autoritate functionala se stabilesc intre doua compartimente de munca , dintre care unul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin transmiterea de regulamente, indicatii, proceduri din domeniul sau de specialitate. Legaturile functionale intre un compartiment specializat si un alt compartiment, pentru a avea caracter de dispozitie trebuie realizate prin organul ierarhic al acestuia din urma. Fenomenul de scurtcircuitare (pasarela), de transmitere directa, este admis numai in cazul in care legatura respectiva a fost prevazuta si autorizata in mod explicit in vederea simplificarii sistemului de legaturi.

c2). legaturi de cooperare in care receptorul nu este obligat sa respecte continutul informatiilor primite, acestea avand un caracter facultativ, de recomandare. Aceste legaturi se deosebesc fundamental de legaturile de autoritate prin aceea ca, continutul informatiei vehiculate nu are un caracter obligatoriu. Sunt patru tipuri de legaturi de cooperare:

Legaturi de stat major, care se stabilesc intre un organism specializat ce nu are autoritate ierarhica sau functionala si celelalte organisme din cadrul firmei. Scopul lor este de a furniza celorlalte organisme diferite informatii cu privire la activitatea specifica a compartimentelor specializate de stat major.

Legaturi contractuale care se stabilesc intre un compartiment prestator de servicii si un altul solicitator, din cadrul aceleeasi firme.

Legaturi de informare care se realizeaza intre compartimente fara a fi reglementate pe cale ierarhica sau functionala. Scopul: furnizarea de informatii necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii organismelor la care ajung informatiile respective.

Legaturi de reprezentare care se stabilesc intre un grup reprezentativ al unor diferite categorii de persoane din firma si organele superioare ale firmei, fara a parcurge scara ierarhica in mod ascendent.

Nivelul ierarhic este format din ansamblul compartimentelor de munca sau a functiilor de conducere situate la aceeasi distanta fata de organul ierarhic superior al organizatiei.

Delegarea de autoritate

Autoritatea reprezinta dreptul de a conduce, de adecide, de a da dispozitii obligatorii si de a controla modul de indeplinire a acestora. Intr-o organizatie autoritatea apartine in totalitate organismului de conducere aflat pe cel mai inalt nivel al ierarhiei.

Procesul de transmitere partiala si succesiva a autoritatii din varful piramidei organizationale spre baza, pe diferite trepte ierarhice, se numeste delegare de autoritate.

Foarte important: pentru problemele delegate nu se delega si responsabilitatea, ea ramanand integral in sarcina titularului. Cel care delega autoritatea raspunde solidar cu cel caruia ia delegat autoritatea. Ambii raspund in fata managerilor de la nivelurile ierarhice superioare lor.

Delegarea de autoritate implica doua elemente principale:

a)     - delimitarea precisa a domeniului in care se va exercita autoritatea conferita. Acest lucru se face prin precizarea activitatilor care trebuie indeplinite (forma pozitiva).

b)     - delimitarea clara a genului de decizii pe care cel in cauza este imputernicit sa le ia. Acest lucru se face prin fixarea limitelor autoritatii. Ex.:"are dreptul de a lua toate deciziile in afara de..." (forma negativa).

Exista doua tipuri esentiale de autoritate:

Autoritatea ierarhica care este autoritatea delegata pe persoane si se caracterizeaza prin aceea ca este exercitata in principal asupra actiunii, intr-un domeniu operational.

Autoritatea functionala care este autoritatea delegata peactivitati si confera greptul de reglementare si control asupra activitatolor care apartin functiunii respective (specializare) care insa nu se impune prin ordine ci se limiteaza la definirea regulilor si a procedurilor dupa care sa se desfasoare actiunea.

Asupra personalului se exercita ambele tipuri de autoritate:

a)     - Autoritatea ierarhica a sefului compartimentului (este unica in cazul in care exista un singur sef;

b)     - Autoritatea functionala a unor responsabili de activitati specializate (pot fi mai multe persoane).

In mod normal nu ar trebui sa fie neintelegeri intre cele doua autoritati, iar daca acest lucru nu se poate realiza, pentru executanti prioritara ramane autoritatea ierarhica.

Din delegarea de autoritate rezulta o serie de elemente ale structurii organizatorice care ne ajuta sa o proiectam. Sa o descriem si sa o intelegem din punct de vedere al modului de functionare.

	Manager general

A

B1 B2 B3

Atelier III

Atelier I

Atelier II

Sectia I-a

Desfacere

Contabilit.

Financiar

Aprovizionare

Marketing

Sectia I-a

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

D1 D2 D3

Filiera ierarhica reprezinta succesiunea legaturilor de autoritate rezultate din delegarea autoritatii de la nivelul superior pana la baza structurii.

Esalonul ierarhic este format din ansamblul functiilor de conducere si a compartimentelor de munca situate pe aceeasi filiera ierarhica.

Gradul de legatura ne arata numarul de delegari succesive de la un anumit nivel ierarhic catre celelalte niveluri inferioare.

Gradul de legatura intre A si B1, B2, B3 este 1.

Gradul de legatura intre A si C1-C7 este 2.

Gradul de legatura intre A si D1- D3 este 3.

Nivelul ierarhic este format din ansamblul functiilor de conducere sau compartimentele de munca care au acelasi grad de legatura fata de primul organ ierarhic al firmei. Nivelul ierarhic este format din ansamblulorganismelor situate la aceeasi sistanta de organul ierarhic superior al organizatiei (Adunarea Generala a Asociatilor sau a Actionarilor).

Tipuri de structuri organizatorice

In cadrul oricarei organizatii exista o mare varietate de posibilitati de agrupa activitatile in concordanta cu functiunile firmei si functiile managementului, constituirea compartimentelor de munca, a legaturilor dintre ele precum si modul de grupare si subordonare a acestora.

In practica s-au impus numai cateva tipuri de structuri organizatorice:

Structura ierahic-liniara;

Structura functionala;

Structura ierahica cu organisme de stat major;

Structura ierahic-functionala (mixta);

Structura matriciala.

Structura ierahic-liniara

Este primul tip de structura utilizat si isi are originea din sistemul de conducere din armata. In cagrul ei se respecta cu strictete principiul unitatii de conducere (comanda), in sensul ca fiecare persaona este subordonata unui singure sef.

Avantaje:

autoritatea si responsabilitatea sunt bine definite;

conducerea se poate realiza operativ prin dispozitii verbale;

permite corelarea dispozitiilor privind diversele domenii de activitate ale firmei

asigura o formare multilaterala (completa) a managerilor.

Dezavantaje:

concentratrea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate in mana unei singure persoane conduce la luarea unor decizii mai putin fundamentate in anumite domenii deoarece oricat de bine pregatit ar fi un manager el nu poate avea o copetenta multilaterala;

lipsesc legaturile intre executanti, majoritatea legaturilor fiind intre sef si subordonati.

Acest tip de structura poate fi aplicat doar la nivelul firmelor mici.

	Manager

Sectia a III-a

Sectia I-a

Sectia a II-a

Fig. Structura ierahic-liniara

Structura functionala

A aparut ca o necesitate, ca raspuns la cresterea complexitatii activitatii si a dimensiunii firmelor: Dezvoltarea firmelor a determinat cresterea volumului de informatii in fiecare domeniu de activitate, ceea ce a facut ca sistemul de conducere prin manageri "universali" pregatiti sa fie abandonat, creandu-se compartimente de munca care isi asuma responsabilitatea realizarii unor functiuni specializate. Structura functionala se caracterizeaza prin faptul ca pentru fiecare domeniu principal de activitate se creeaza cate un organism functional de sine statator.

Manager general

Manager economic

Manager res.umane

Manager productie

Manager comercial

Manager tehnic

Sectia a III-a

Sectia I-a

Sectia a II-a

Fig. Structura functionala

Denumirea structurii functionale deriva de la specializarea pe functiuni si nu de la legaturile de autoritate functionala care nu apar aici.

Specific structurii functionale este ca executantii sunt multiplu subordonati, atat managerilor ierarhici cat si managerilor din compartimentele specializate.

Avantajul structurii functionale este ca asigura un nivel superior de tratare a stiintifica a deciziilor datorita specializarii pe domenii de activitate.

Dezavantaje:

datorita subordonarii multiple a executantilor are loc dispersarea autoritatii si a responsabilitatii existand posibilitatea aparitiei de dispozitii contadictorii;

formarea cadrelor este dificila.

Datorita acestui dezavantaj, acest tip de structura nu s-a raspandit, avand mai mult o valoare teoretica si istorica decat una practica.

Structura ierahica cu organisme de stat major

Se caracterizeaza prin existenta unor organisme specializate care au un caracter de consultare (de stat major), ceea ce permite folosirea specialistilor in procesul de luare a deciziei, fara a diminua unitatea de comanda a managerilor.

Dezavantajul este ca principiul delegarii autoritatii este mai putin utilizat, deciziile luandu-se la nivel ierarhic superior.

Se poate utiliza eficient in cazul marilor firme cu sectii de productie dispersate teritorial, cand nu se justifica crearea de compartimente specializate in fiecare localitate.

	Manager general

Organisme functionale de stat major

D PD

Fig. Structura ierahica cu organisme de stat major

Unde:

PD = pregatirea deciziilor

D= decizii

Structura ierahic-functionala (mixta)

Este o imbinare dintre structura ierarhic liniara si structura functionala care cauta sa mentina avantajele fiecareia si sa inlature dezavantajele pe care acestea le prezinta.

Manager general

Manager economic

Manager res.umane

Manager productie

Manager comercial

Manager tehnic

Sectia a III-a

Sectia I-a

Sectia a II-a

Fig. Structura ierarhic - functionala (mixta)

Unde:

= legaturi ierarhice

= legaturi functionale

In cadrul acestui tip de structura organizatorica se mentin avantajele specializarii de la structura functionala.

Legaturile directe cu compartimentele de excutie sunt de autoritate functionala, derivata din competenta in probleme de specialitate si se realizeaza prin directive, instructiuni, si recomandari, putand lua caracter de despozitie daca sunt intarite de aprobarea organului ierarhic superior.

Este cel mai raspandit tip de structura organizatorica.

Aici se mentine principiul unitatii de comanda si avantajele ce decurg din acest principiu.

Structura matriciala

Este un tip modern de structura organizatorica, care ofera avantajele specializarii asigurate de structura functionala.

In cadrul structurii matriciale se creaza un dublu lant de comanda, incalcandu-se principiul unitatii de conducere.

In cadrul acestui tip de structura organizatorica se foloseste o departamentare pe functiuni pentru a se obtine avantaje din specializare, dar mai exista pentru fiecare produs, proiect, program cate un manager care lucreaza cu personalul de la compartimentele functionale.

Adunarea dimensiunii verticale la cea orizontala, traditionala, functionala tes impreuna elemente ale departamentarii functionale pe produs, proiect sau program. De aici vine si denumirea de matrice.

Avantaje:

mare flexibilitate; Grupurile de munca (echipele) se formeaza pentru rezolvarea problemelor specifice dupa care se desfac. O echipa exista numai pe perioada de viata a produsului.

avantajele specializarii;

permite coordonarea mai multor proiecte;

prin gruparea specialistilor minimizeaza numarul necesar a acestora si permite impartirea resurselor specializate pe produse, proiecte, programe.

Dezavantaje:

dificultate in coordonarea specialistilor datorita dublei subordonari a acestora;

renuntarea la principiul unitatii de comanda contribuie la cresterea ambiguitatii;

deoarece legaturile dintre sefii compartimentelor functionale si de proiect nu sunt specificate prin reguli si proceduri, ele trebuie negociate si acest lucru face sa creascalupta pentru putere.

Manager general

Manager economic

Manager comercial

Manager productie

Manager tehnic

Grup pr.C

Grup pr.B

Grup pr.C

Grup pr.B

Grup pr.C

Grup pr.C

Grup pr.B

Grup pr.B

Sef produs C

Sef produs B

Grup pr.A

Grup pr.A

Grup pr.A

Grup pr.A

Sef produs A

Fig. Structura matriciala

Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice

Crearea unor noi firme, dezvoltarea celor existente dar si necesitatea de adaptare a acestora la schimbarile din exterior, impune nevoia de proiectare sau reproiectare (modernizare) a structurilor organizatorice.

Proiectarea structurii organizatorice este actiunea prin care se determina pentru prima data la nivelul organizatiei, a elementelor specifice organizarii structurale. Facem proiectarea structurii organizatorice pentru firmele nou infiintate si reproiectare (modernizare) a structurii organizatorice pentru firmele existente, urmarindu-se imbunatatirea rezultatelor obtinute de acestea.

Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice ale firmelor reprezinta un proces complex ce necesita un mare volum de munca specializata.

In proiectarea sau reproiectarea structurilor organizatorice se imbina atat elemente ale organizarii procesuale (functiuni, activitati, sarcini, operatii) cat si elemente ale organizarii structurale (postul de munca, compartimentul de munca, relatiile structurale, nivelul ierarhic), toate insa utilizate prin raportare permanenta la o serie de principii specifice acestei actiuni. Aceste principii sunt numeroase. In actiunea concreta de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice a unei firme urmeaza sa se selecteze, in functie de scopul urmarit si specificul firmei o parte dintre acestea.

Principii ce pot fi utilizate in proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice

Principiul conducerii in grup, participative

Structura organizatorica trebuie sa arate care sunt organismele de conducere colectiva precum si modul de implicare a lor in procesul managerial.

Principiul divizarii activitatilor si individualizarii functiunilor firmei

Fara respectarea acestui principiu nu se poate realiza gruparea activitatilor complexe in anumite compartimente de munca conduse de un manager.

Principiul suprematiei obiectivelor

Conform acestui principiu se asigura conditii ca fiecare compartiment de munca sa aiba un scop bine definit si obiectivele clar conturate, in functie de obiectivele generale ale firmei.

Principiul unitatii de conducere

Acest principiu asigura conditii ca fiecare persoana sa fie subordonata unui singur sef rezultatul fiind o responsabilitate mai clar stabilita.

Principiul apropierii conducerii de locul de desfasurare a actiunii

Acest principiu presupune ca numarul de niveluri ierarhice sa fie astfel stabilit incat sa nu ingreuneze transmiterea informatiilor pe verticala. Aplicarea acestui principiu asigura operativitate crescuta a activitatii si incarcarea echilibrata a mangerilor cu activitati.

Principiul interdependentei minime

Acest principiu presupune ca stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor managerilor si a personalului de executie sa fie facute incat sa reduca la minim dependentele dintre ele, paralelismele si existenta unor sarcini care sa presupuna contol reciproc.

Principiul delegarii de autoritate

Prin aplicarea acestui principiu se realizeaza apopierea decidentului de locul de desfasurare a activitatilor, aceasta cu implicatii multiple asupra cunoasterii fenomenelor, a modului de desfasurare a lor si cu implicit mai multa competenta in luarea deciziilor.

Principiul flexibilitatii

Acest principiu presupune ca structura organizatorica sa reflecte mutatiile in domeniul obiectivelor, al resurselor, al influentelor din mediu, cu un effort minim din partea firmei.

Principiul economiei de comunicatii.

Acest principiu urmareste reducerea volumului de informatii la strictul necesar adica, evitarea excesului de informatii precum si asigurarea unor legaturi pe canale corespunzatoare (pe traseul cel mai scurt), evitandu-se paralelismele in transmiterea informatiilor.

Principiul eficientei structurii

Acest principiu presupune sa alegem acea structura organizatorica care maximizeaza raportul efecte/eforturi, acel tip de structura organizatorica care asigura avantaje maxime pentru firma.

Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice este o actiune complexa care presupune parcurgerea succesiva a unor etape si a unor faze, in cadrul acestora, cu continut diferit. Daca de obicei in proiectarea structurilor organizatorice se parcurg toate etapele si fazele procesului in reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice deja existente, in functie de scopul urmarit se detaliaza si se aprofundeaza numai anumite etape si faze.

Etape si faze ale procesului de proiectare a structurilor organizatorice

Etape:

I.            Identificarea activitatilor si lucrarilor, gruparea acestora pe functiuni ale firmei si functii ale managementului

Realizarea acestei etape se face prin parcurgerea urmatoarelor faze:

Identificarea activitatilor ce trebuie desfasurate. Acest lucru se realizeaza luand in considerare obiectivele firmei. Este important ca firma sa aiba definite obiectivele pe care si le propune in domeniul respectiv de activitate. Obiectivele pot fi definite precis pe diferite perioade. Obiectivele firmei sunt dinamice, ele modificandu-se de la o perioada la alta.

Functiile managementului si functiunile firmei desi au acelasi continut pentru toate firmele ele au ponderi diferite in totalul volumului de munca de la o firma la alta si se poate inregistra chiar o modificare in timp a acestor ponderi in cadrul aceleiasi firme. Ex. Functiunea de cercetare-dezvoltare se regaseste in cadrul marilor firme producatoare, in special in domenii de varf ale tehnicii, aceasta functiune fiind mult mai putin reprezentata in firmele mici si mijlocii.

Identificarea activitatilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii obiectivelor firmei presupune o munca concreta si sistematica, obtinandu-se in final o lista de activitati specifice firmei respective.

Identificarea lucrarilor necesare. Realizarea acestei activitati presupune parcurgerea unui anumit numar de lucrari legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional, privind proiectarea produselor, asigurarea bazei materiale, asigurarea personalului etc.

In aceasta faza are loc inventarierea tuturor lucrarilor care trebuie realizate la nivelul firmei, intocmindu-se lista acestor lucrari care vor fi apoi grupate in functie de anumite criterii.

Clasificarea lucrarilor si stabilirea ordinii de succesiune a executiei

In vederea determinarii volumului de munca, constituirea posturilor de munca si a compartimentelor de munca se impune clasificarea lucrarilor dupa diverse criterii:

a).- dupa functiile managementului:

previziune;

organizare;

decizie;

antrenare;

control.

b).- dupa functiunile firmei:

functiunea de cercetare-dezvoltare;

functiunea de productie;

functiunea comerciala;

functiunea financiar-contabila;

functiunea de personal;

c).- dupa complexitatea lucrarilor:

rutina;

mica complexitate;

medie complexitate;

mare complexitate;

caracter exceptional.

d).- dupa specialitatea executantilor si nivelul de calificare:

tehnica - superioara;

economica - superioara;

alte specialitati - superioara;

tehnica - medie;

economica - medie;

alte specialitati - medie.

e).- dupa caracterul de noutate al lucrarii

de conceptie;

de rutina.

f).- dupa frecventa lucrarilor:

zilnice;

saptamanale;

decadale;

lunare;

trimestriale;

anuale;

neperiodice.

g). - dupa destinatia lucrarilor:

pentru interior (firma);

pentru exterior.

Dupa gruparea lucrarilor pe categorii in functie de criteriile alese (cele mai potrivite), se stabileste ordinea de succesiune a acestora.

Prin aceasta faza se asigura corelarea executiei lucrarilor in cadrul aceleiasi activitati, pe grupe de activitati si domenii functionale (functiuni) diferite.

Stabilirea ordinii de succesiune a lucrarilor este necesara pentru stabilirea in fazele urmatoare a atributiilor fiecarui compartiment si post de munca precum si a relatiilor dintre compartimente si posturi.

Stabilirea succesiunii lucrarilor si corelarea lor in spatiu se poate realiza cu ajutorul "Diagramei atributiilor"

II.         Determinarea necesarului de personal de executie pe baza volumului de munca pentru realizarea lucrarilor

Determinarea volumului de munca

Se face pe categorii de lucrari si este necesar pentru aprecierea cantitativa a activitatilor.

Pentru determinarea volumului de munca se folosesc metode specifice de normare a muncii: cronometrarea, fotografierea zilei de munca, autofotografierea.

Volumul de munca se poate determina in mai multe forme (nu este necesar, doar informativ !!!):

cu ajutorul normei de timp ; Norma de timp (NT) reprezinta timpul stabilit unui executant pentru efectuarea unei lucrari, sarcini sau atributii. Se exprima in unitati de timp-om pe unitatea de munca.

NT = Tpi +Top +Tdl + Tir

_r

Vm_i = S q_ij * NT_i

^j=1

sau:

Vm_i = NT_i *f_i

unde:

Tpi = timp de pregatire incheiere;

Top = timp oprerativ;

Tdl = timp de deservire a locului de munca;

Tir = timp de intreruperi reglementate;

Vm_i = volumul de munca din activitatea de tip i; Se exprima in unitati de timp.

q_ij = cantitatea de produse de tip j la care este necesara desfasurarea activitatii de tip i; j = tipurile de produse, lucrari sau servicii (j = 1 pana la r);

f_i = frecventa realizarii activitatii de tip i;

cu ajutorul normei de productie; Norma de productie (NP) este opusul normei de timp. Ea reprezinta numarul de lucrari stabilite a fi efectuate de un executant in unitatea de timp. NP = 1/NT

Determinarea necesarului de personal de executie (nu este necesar, doar informativ !!!)

NL _i = Vm_i /Td_i

Td_i = [ Zc- (Zd+Zs+Zsl+Zco +Zcm)] *ds

Unde:

NL _i = numarul necesar de lucratori care sa realizeaze activitatea de tip i;

Td_i = fond de timp disponibil al unui angajat pentru un an calendaristic;

Zc= numar de zile calendaristice ale unui an;

Zd = numar de duminici ale unui an;

Zs = numar de sambete ale unui an;

Zsl = numar de zile de sarbatori legale ale unui an;

Zco = numar mediu de zile destinate concediului de odihna pentru un an;

Zcm = numar mediu de zile destinate concediilor medicale intr-un an;

ds = durata unui schimb, exprimata in ore.

III.       Elaborarea propriu-zisa a structurii organizatorice si descrierea acesteia

Constituirea posturilor de munca

Se face prin repartizarea sarcinilor, lucrarilor pe posturi de munca, cautandu-se ca fiecarui post sa-i fie repartizate sarcini si lucrari in concordanta cu nivelul de pregatire si specialitatea ceruta, care pe cat posibil sa fie omogene sau complementare.

Se considera ca un post de munca este bine echilibrat daca i s-au repartizat sarcini si lucrari cu caracter omogen si complementar a caror realizare presupune utilizarea timpului de munca in proportie de minim 90%. Se intocmesc fisele posturilor de munca.

Gruparea posturilor de munca in compartimente

Se recomanda ca la formarea compartimentelor de munca sa se grupeze posturi ce realizeaza sarcini, lucrari cu caracter omogen si cel mult complementar. Exceptii trebuie sa fie situatiile in care se includ si posturi de munca cu sarcini si lucrari convergente.

Gruparea posturilor de munca trebuie sa se faca in asa fel incat sa asigure indeplinirea sarcinilor si atributiilor compartimentului in ansamblu, sarcini determinate de diviziunea muncii la nivelul structurii de conducere.

Stabilirea necesarului de manageri

Raportul corespunzator intre personalul de executie si cel de conducere se verifica cu ajutorul coeficientului de incadrare (C) si a ponderii ierarhice (pi).

Coeficientului de incadrare se determina raportand numarul de manageri (M) la numarul personalului de executie (E).

C = M/E <1

Valoarea lui C este subunitara.

pi = E/M >1

Ponderea ierarhica este:

directa, exprima numarul de executanti directi ce revin unui manager;

medie, exprima numarul mediu de executanti ce revin unui manager. Se calculeaza la nivelul organizatiei sau la nivelul unei functiuni

O structura organizatorica are eficienta sporita daca ponderea ierarhica are o valoare cat mai mare. Ponderea ierarhica scade cu urcarea spre nivelurile ierarhice din varful piramidei organizationale.

Cu cat activitatea desfasurata este mai complexa ponderea ierarhica are o valoare mai mica fata de activitatea de rutina.

Recomandari din partea Ministerului Muncii si Protectiei Sociale:

ponderea ierarhica (norma de conducere) se recomanda a fi, la treptele ierarhice inferioare, in medie de 20-30 persoane, iar la cele superioare in medie de 4-6 persoane.

atelierul de productie se organizeaza cu 3 pana la 5 formatii de lucru, sectia cu 3 pana la 5 ateliere sau 6 pana la 10 formatii de lucru;

tipurile de compartimente sunt, in general: birouri, servicii, directii (divizii).

Elaborarea organigramei si a ROF

Structura organizatorica este redata si descrisa prin organigrama de structura si ROF (Regulamentul de organizare si functionare)

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice, care arata modul cum au fost grupate compartimentele de munca, subordonarea acestora si legaturile ierarhice in cadrul structurii.

Din organigrama trebuie sa rezulte clar numarul de niveluri ierarhice, liniile ierarhice, natura fiecarui compartiment, numarul managerilor si a personalului de executie.

Dupa nivelul de cuprindere, organigramele pot fi:

Organigrame generale (de ansamblu) care reprezinta grafic structura organizatorica a firmei.

Organigrame partiale care reprezinta grafic structura unor compartimente complexe cum sunt directiile sau sectiile de productie.

Dupa forma de prezentare:

Organigrama piramidala;

Organigrama circulara;

Organigrama de la stanga la dreapta.

Organigrama piramidala este o reprezentare a organigramei in care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus in jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii continui. Dupa cum numarul de niveluri ierarhice este mai mare sau mai mic, acestea pot fi sub forma de evantai, sau grila.

Fig. Organigrama piramidala sub forma de evantai

In cazul organigramei piramidale sub forma de grila avem un numar mic de niveluri ierarhice si unui manager ii revin un numar mare de subordonati.

1 2 3 4 5 ...... .. .... 39 40

Fig. Organigrama piramidala sub forma de grila

Organigrama circulara este o reprezentare a organigramei in care nivelurile ierarhice sunt asezate pe inele circulare concentrice pornind de la centru spre exterior, iar liniile ierarhice sunt redate prin linii ce pornesc din centru spre exterior.

Organigrama ordonata de la stanga la dreapta este o reprezentare a organigramei in care nivelurile ierarhice sunt ordonate de la stanga la dreapta, in ordine descrescatoare a importantei lor. Se pot reprezenta grafic sau sub forma tabelara.

Organigramele care constituie reprezentari grafice nu dau toate elementele despre structura organizatorica, dar, formeaza o imagine clara despre aceasta.

ROF (Regulamentul de organizare si functionare) este un instrument absolut necesar pentru descrierea structurii organizatorice, pentru ca oricat de bine ar fi intocmita organigrama structurii, ea nu permite intelegerea mecanismului de functionare intrucat nu contine legaturile de autoritate functionala si legaturile de cooperare, nu prevede modul de repartizare a sarcinilor in cadrul compartimentelor, a competentelor si a responsabilitatilor.

ROF este documentul care descrie detaliat toate legaturile din cadrul structurii organizatorice formale, descrie atributiile, lucrarile, sarcinile, limitele de competenta si responsabilitatea tuturor organismelor si functiilor de conducere existente in structura organizatorica.

Pentru firmele mari ROF-ul este un document complex si voluminos. Fisele posturilor din cadrul firmei sunt parti componente ale ROF (anexe).

ROF cuprinde urmatoarele parti:

Cap. I. Dispozitii generale:

infiintarea firmei;

obiectul de activitate (produse, servicii);

statut.

Cap. II. Structura organizatorica:

compartimentele;

consilii, comisii;

unitati subordonate;

organigrama.

Cap. III. Atributii si sarcini:

descrierea atributiilor si a sarcinilor pe compartimente si posturi de conducere si executie;

diagrame de relatii a compartimentelor.

Cap. IV. Dispozitii finale:

modul de aprobare si modificare a ROF;

sistemul de actualizare a ROF.

Cap. V. Fisele posturilor

Evaluarea structurii organizatorice

Urmareste determinarea eficientei structurii organizatorice proiectate sau a uneia existente. O evaluare exacta a eficientei nu este posibila datorita faptului ca la stabilirea unor indicatori de eficienta ar trebui sa se ia in considerare un numar foarte mare de elemente de natura foarte diversa (multe dintre ele greu de cuantificat).

Literatura de specialitate prezinta o metodologie de apreciere a eficientei structurii organizatorice pe baza unor criterii:

costul structurii;

simplificarea structurii apreciata cu ajutorul numarului de nivele ierarhice si economia de comunicatii;

diviziunea structurii, apreciata prin utilitatea compartimentelor din structura organizatorica;

dimensiunile structurii - numarul de compartimente, profilul si omogenitatea sarcinilor acestora, numarul de personal;

modul de solutionare a delegarii autoritatii si controlul indeplinirii sarcinilor.

Pentru stabilirea eficientei se impune raportarea la o baza de comparatie, respectiv compararea cu alte structuri. O astfel de apreciere are un caracter subiectiv.

SC SF

Manager economic

Aprovizionare A.G.A.

Sectia I-a

M.C. Consiliu de Administratie M.P.

Sectia a II-a

Marketing

Manager gen.

Sectia a III-a

Manager Tehnic

SCPT SCPP

Fig.2. Organigrama de forma circulara

Sectia I-a

Man. Productie

Receptie Sectia a II-a

C.P.P.

Manager gen. Man. Comercial Marketing

Contracte

Aprovizionare Transporturi

Desfacere

Man. Economic Contabilitate Gestiuni prod.fin.

Financiar

Fig. Organigrama ordonata de la stanga la dreapta

Tendinte in conceperea si functionarea structurilor organizatorice

Componenta principala a managementului firmei contemporane, organizarea structurala cunoaste un intens si complex proces de modernizare, desfasurat in scopul cresterii eficientei firmei.

Identificam astfel cateva tendinte actuale privind proiectarea (conceperea) si functionarea structurii organizatorice la nivelul firmelor competitive:

Constituirea si integrarea de organe de management participativ. Aceasta tendinta predomina in firmele mari si medii, de pe intreg globul. Organele de management participativ sunt situate in partea superioara a piramidei organizationale si asigura conditiile necesare pentru implementarea unor strategii competitive in raport cu evolutiile complexe contemporane.

Modificarea naturii sarcinilor de la nivelul posturilor de munca. Datorita mecanizarii complexe, a automatizarii, robotizarii si informatizarii activitatilor scade ponderea sarcinilor de rutina crescand ponderea sarcinilor ce necesita creativitate precum si a celor de supraveghere si control.

Aceste schimbari duc la cresterea gradului de intelectualizare a posturilor,  micsorandu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de executie.

Cresterea numarului de compartimente specializate ca: cercetare-dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, care sa permita introducerea inovatiilor tehnice, economice, organizatorice, comerciale, absolut necesare in puternicul mediu concurential in care se manifesta astazi firmele.

Relatiile ierarhice desi isi mentin rolul determinant in ansamblul relatiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai putin imperativa. Mai ales atunci cand activitatile au un caracter inovational, controlul este mai putin rigid, mai relaxat. Acest lucru se datoreaza si cresterii nivelului de pregatire a personalului, sporirea rolului creativitatii, sesizarea importantei pe care satisfactiile din procesul muncii le au asupra calitatii rezultatelor obtinute.

Amplificarea dimensiunii informationale a structurii organizatorice. Acest lucru se datoreaza rolului tot mai important pe care il are informatia in organizatia contemporana. Dimensiunea si traseele relatiilor organizatorice trebuie sa se stabileasca avand in vedere faptul ca ele reprezinta concomitent si circuite informationale.

Amplificarea flexibilitatii structurii organizationale. Dinamismul mediului ambiant, al resurselor si proceselor de munca necesita ca firma sa-si adapteze permanent structura organizatorica la modificarile ce apar in cadrul variabilelor organizatorice implicate (vezi structura matriciala). Flexibilitatea este o caracteristica a firmelor competitive si ea presupune evitarea standardizarii excesive, a superorganizarii, abordand organizarea ca un mijloc de eficientizare a activitatilor firmei.

Mare varietate a caracteristicilor constructive si functionale ale structurilor organizatorice, ca expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecarei firme.

Ansamblul tendintelor marcheaza trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic.

Caracteristic organizarii de tip mecanicist este abordarea firmei in ansamblul sau ca sistem inchis. Contributii la acest tip de organizare au avut: L. Urwick, C.I. Barnard. M.P. Follet. In structurile organizatorice de tip mecanicist, activitatile sunt structurate in compartimente ale caror sarcini, competente sunt precis delimitate. Acest tip de structura se caracterizeaza printr-un grad ridicat de formalizare ce favorizeaza dezvoltarea birocratiei, ingreunand promovarea unei conduceri dinamice, participative. In cadrul acestor structuri se dezvolta puternic metodele de organizare a locurilor de munca si atelierelor, se elaboreaza sisteme perfectionate cum ar fi M.T.M., care asigura o productivitate ridicata a muncii.

Cu toate perfectionarile, structurile organizatorice de tip mecanicist prezinta o serie de caracteristici care influenteaza nefavorabil eficienta lor. O parte din acestea sunt:

tratarea superficiala a unor aspecte structurale ale organizarii firmei. Analizele se limitau la aspecte exterioare ale structurii, iar stabilirea modalitatilor de organizare se realizeaza empiric;

elementele organizarii nu erau analizate in evolutia lor, fiind abordate static;

neabordarea organizarii ca un proces continuu determina si absenta programelor si actiunilor organizatorice cu caracter previzional;

absenta abordarii multidmensionale a organizarii. Cu toate ca problemele implicate in elaborarea de solutii organizatorice sunt de naturi diferite: umane, informationale, tehnice, financiare etc., acestea se trateaza nediferentiat, prin prisma unor concepte si tehnici organizationale destul de simple, contributia psihologiei si sociologiei fiind redusa.

Aceste limite ale organizarii au determinat manifestarea unor contradictii intre rigiditatea si imobilismul structurilor si dinamismul si complexitatea activitatilor intreprinderilor. Ca urmare, incep sa apara structuri organizatorice de tip organic.

Procesul de trecere de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic se manifesta dupa 1960, in special in domenii industriale de varf: electronica, electrotehnica, constructii de masini etc.

Caracteristic organizarii de tip organic este abordarea firmei ca un sistem deschis, dinamic. Contributii la acest tip de organizare au avut: R. Lickert, D. McGregor, R. Weber, M. Gvisiani; N. Popov. In structurile organizatorice de tip organic, activitatile sunt structurate in compartimente de o maniera mai putin formala, comunicatiile fiind mai mult de natura consultarilor decat a informatiilor ierarhice, a transmiterii deciziilor. Elementele imperative si informatia scrisa se reduc sensibil. In realizarea studiilor si masurilor organizatorice se foloseste un instrumentar evoluat, adesea multidisciplinar, ceea ce da posibilitatea unei solide fundamentari economice, umane si tehnice a solutiilor preconizate. Realizarea activitatilor organizatorice este asigurata de specialisti.

Din prezentarea celor doua tipuri de structuri organizatorice nu trebuie sa se desprinda concluzia ca organizarea mecanicista este depasita si numai cea organica este recomandata astazi sa fie utilizata.

Factori ce influenteaza structura organizatorica a unei firme

(Important ce este cu italic !!!, restul pentru lamuriri)

In conformitate cu teoria contingentei, nu exista o singura cale ce poate fi considerata perfecta pentru a fi utilizata in organizarea activitatii unei firme. Ideea de baza este ca anumite forme de organizare sunt recomandate in organizatii ce functioneaza in anumite conditii iar modificarea acestor conditii impun nevoia unor alte forme de organizare. Patru grupe de factori determina care structura organizatorica este cea mai potrivita. Acestea sunt:

marimea organizatiei;

strategia;

tehnologia;

mediul ambiant.

Marimea organizatiei

Probabil cea mai simpla legatura exista intre marimea organizatiei si structura sa organizatorica. Organizatiile mari sunt in general mai birocratice.

Comparand organizatii foarte mari cu altele de marime mai mica, primele tind sa aiba urmatoarele caracteristici:

Sunt mai complexe. In firmele mari posturile devin specializate. Tot mai multe grupuri de specialisti apar, deoarece o organizatie mare poate cu costuri mai reduse sa-si dezvolte noi specializari. De asemenea, complexitatea creata de multele specializari face organizatia mai greu de controlat. Astfel, mai multe niveluri ierarhice sunt adaugate pentru ca ponderea ierarhica sa nu devina prea mare.

Sunt mai formalizate . Firmele mari devin mai birocratice. Reguli, proceduri si planuri de lucru sunt introduse pentru a reduce complexitatea.

Sunt mai descentralizate. Cand organizatiile devin mari, pentru a lua toate deciziile, managerii de varf au nevoie de foarte multe informatii de la nivelul subsistemul condus. Pentru a nu suprasolicita managerii de varf cu probleme mai putin importante, multe decizii se iau la nivelele ierarhice inferioare. Astfel se obtine descentralizarea.

Strategia

Structura este in mare masura determinata de strategia organizatiei. La fel cum strategia se schimba din cand in cand, la fel trebuie sa se schimbe si structura. Firmele nou create, in functie de domeniul de activitate au elemente structurale de tipul: sectie de productie, depozite sau puncte de vanzare (magazine). Ele exista intr-un singur amplasament, unde se realizeaza fie productie, fie desfacere en-gros, fie vanzare cu amanuntul. La acest nivel, strategia lor este de dezvoltare, de crestere a volumului de activitate. Acest lucru determina nevoia de adaugare la structura lor organizatorica de compartimente functionale.

La al doilea nivel de dezvoltare strategia se transforma in expansiune geografica. Structura se schimba prin aparitia de multiple puncte de lucru in diferite localitati.

Al treilea stadiu de schimbare a strategiei este integrarea pe verticala. In cadrul acestei strategii, firmele de succes isi dezvolta noi activitati in aceeasi industrie. De exemplu, o firma producatoare isi poate dezvolta propriul lant de depozite, ocupandu-se de desfacerea en-gros a produselor.

A patra strategie este cea de diversificare. Aceasta strategie se caracterizeaza prin faptul ca firmele isi extind activitatile in noi industrii. Astfel de firme dezvolta o structura multidivizionala, ce are un birou central responsabil pentru deciziile strategice pe termen lung si cateva divizii responsabile cu deciziile pe termen scurt.

			Expansiune  geografica Unitati dispersate teritorial		Integrare verticala Noi activitati in aceeasi industrie		Diversificarea productiei Noi industrii, multiple divizii

Strategie

Schimbarea

structurii

Fig. Strategia si structura

Tehnologia

Al treilea factor ce influenteaza structura organizatorica este tehnologia de fabricatie utilizata de organizatie. Tehnologia reprezinta procesul prin care o organizatie realizeaza produse sau presteaza servicii. Aceasta include masinile, utilajele utilizate pentru transformarea materiilor prime, a materialelor in produse finite, cunostintele utilizate la crearea produselor si activitatile angajatilor in diferite stadii de prelucrare.

Avand in vedere diversele tipuri de tehnologii ce pot fi utilizate, cercetatorii au incercat sa identifice influenta tehnologiei asupra tipului de structura organizatorica.

Cercetatoarea britanica Joan Woodward a realizat primele studii cu privire la aceasta problema. Ea a grupat tehnologiile in trei mari grupe: unicate si serie mica, serie mare si productie de masa, procese de productie continue. Concluziile cercetatoarei au fost ca structura organizatorica este influentata de tehnologia utilizata.

Tabelul nr.

Tehnologia si structura

Sursa: adaptare dupa J. Woodward - Industrial Organization Theory and Practice -(New York: Oxford University Press, 1965) si R. Draft - Organizational Theory and Design ( St. Paul, Minn. : West Publishing , 1986)