Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

"Cultura este o sursa de avantaj concurential. O cultura poate fi sustinuta doar de un pachet solid de crezuri care constituie premisele tuturor politicilor si actiunilor firmei. Crezurile nu se schimba niciodata. Schimba orice altceva, dar niciodata adevarurile fundamentale pe care se bazeaza firma".

Stuart Crainer

Valorile dominante ale culturii organizationale specifice economiei de piata functionale

Cultura organizationala consta dintr-un sistem de convingeri, mentalitati si comportamente format pe baza experientei anterioare in cadrul firmei si avand un foarte inalt grad de stabilitate si inertie.

Convingerile si mentalitatile se schimba cel mai greu pentru ca se formeaza de-a lungul anilor.

In Romania exista un conflict de generatii suprapus peste un conflict de valori de sistem.

Particularitatile economiilor in tranzitie:

Schimbarea de sistem implica modificarea culturii organizationale de la valori specifice economiei de comanda, structurate intr-o perioada lunga la cele ale economiei de piata.

In cadrul culturii organizationale se identifica doua componente:

cultura manageriala

cultura salariatilor

Cultura manageriala se schimba mai repede decat cultura salariatilor.

In general, sistemele de valori si comportamente ale salariatilor sunt in mare masura influentate de valorile si comportamentele manageriale.

Cercetarile simultane efectuate in tarile in tranzitie din Europa Centrala si de Est au identificat o cultura organizationala de grup, definita ca acel fond cultural comun tuturor tarilor central-est europene, dobandit in mai mult de patru decenii de regim al economiei de comanda.

Miturile manageriale ale « culturii de grup »:

Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice superioare.

Ca urmare, managementul este absolvit de raspunderea unei conduceri strategice, de grija gandirii in viitor. Atunci cand survin momente de criza, acestea se rezolva prin apelul la resurse si solutii exterioare, multe dintre problemele dificile putand fi «pasate» spre rezolvarea centralizata.

2. Tot ce producem se vinde. Important este sa producem !

Aceasta a fost consecinta unei economii centralizate in care aproape totul era distribuit prin « repartitii de plan», concurenta externa era blocata prin «avizarea importurilor», iar concurenta interna era considerata « un paralelism daunator ».

3. Salariatii sunt executanti docili, intrucat siguranta locului de munca le este asigurata

Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la disparitia, in cele mai multe cazuri, a unor preocupari serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivarii sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovarii.

4. Sustinerea politica este esentiala pentru supravietuirea pe post

Aceasta presupunea si pentru persoanele competente compromisul intre cerintele deseori contrarii ale factorului politic si exigentele eficientei, oportunismul tehnocratic in raport cu puterea.

5. Arta de a manipula informatiile este vitala pentru a rezolva cerintele contradictorii ale presiunii politice si celei economice

Interventia sufocanta a factorului politic a produse "reactia de aparare" a managerilor: manipularea informatiilor, interpretarea abila a acestora, astfel incat activitatea economica sa fie cat de cat protejata. Arta de a manipula informatiile a devenit un criteriu de competenta si supravietuire pe post.

Valorile dominante ale culturii organizationale la nivel managerial sunt decisiv influentate de constrangerile mediului extern.

Amplitudinea schimbarii necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale si ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos :

Tabelul nr. 5.1.

Paradoxul tranzitiei:

Schimbarea culturii organizationale nu a constituit o prioritate strategica a managementului in perioada 1990 - 2002!

Nu a fost inclusa in programele de training pe scara larga ale managementului finantate de Uniunea Europeana in cadrul programelor PHARE

Nu a fost dezvoltat in mare masura in firmele romanesti conceptul de management strategic al schimbarii culturii organizationale.

Pe cale de consecinta, nu au fost initiate actiuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizationale specifice economiei de piata.

Rezultate:

Esecurile unor privatizari

Esecurile unor firme private

Blocaje importante in aplicarea unor schimbari organizationale

Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurential nu poate fi efectiva si eficienta atata timp cat se rezuma la factori strict structurali, de tipul schimbarii proprietatii, a schimbarii tehnologiei, a reorganizarii intreprinderii.

O schimbare ce nu tine seama de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de forma, adesea blocata si obstructionata de o serie de factori ce tin de tipul si modul de intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul organizatiei.

Schimbarea culturii organizationale este o sarcina a managementului de nivel superior care nu poate fi transferata

In orice organizatie daca liderul nu este un adept al schimbarii culturii, degeaba se incearca schimbarea culturii organizationale. In situatia in care managerul mimeaza schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.

Abordarea in trepte a culturii organizationale

Absenta in mare masura a preocuparii pentru managementul culturii organizationale in Romania presupune o abordare in trepte similara cu cea din domeniul calitatii referitoare la trecerea de la controlul calitatii la managementul calitatii totale.

Fig. 5.1. Abordarea calitatii

Asigurarea calitatii - confirmarea competentelor in medii concurentiale

TQM - faza superioara a managementului de proces

Incercarile de trecere 929f57j directa la TQM s-au dovedit un esec!

Fig. 5.2. Abordarea culturii organizationale                                                                                     

Oportunitatea majora la nivelul firmelor romanesti o constituie managementul strategic in scopul adaptarii valorilor dominante ale culturii organizationale specifice mediilor concurentiale si apoi diversificarea valorilor in functie de obiectivele strategice ale fiecarei firme.

Indiferent de tipul proprietatii si de aparente, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului imbunatatirii continue.

Schema logica a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizationale specifice mediilor concurentiale

Analiza diagnostic este centrata pe trei obiective majore:

a. Evaluarea "mentalitatii remanente" referitoare la valori ale culturii organizationale de grup de tip colectivist din tarile Europei Centrale si de Est, cum sunt:

Eligibilitatea conducerii intreprinderilor: conducerile intreprinderilor ar trebui alese de proprietari si angajati sau angajatii ar trebui sa isi aleaga conducerea;

Politici protectioniste: statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale, etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine;

Egalizarea salariilor: salariile ar trebui sa fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;

Pastrarea locurilor de munca, indiferent de eficienta acestora;

Importanta foarte mare acordata factorului politic.

b. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori cheie ale culturii organizationale:

Stilul de conducere;

Motivatia diferentierii salariilor;

Motivatia in alegerea unui loc de munca;

Atitudinile si comportamentele dezirabile ale conducatorilor;

Gradul de acceptare a schimbarilor;

Orientarea catre piata .

c. Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei din care fac parte referitoare la:

situatia generala a firmei;

climatul organizational;

caracteristicile conducatorilor;

nivelul comunicarii intra-organizationale;

nivelul activitatii de control al indeplinirii sarcinilor.

Rezultatul diagnosticului la nivelul unui esantion reprezentativ de firme din Romania in anul 2006

a. Evaluarea mentalitatii remanente

Exista mai multe pareri in legatura cu modul in care ar trebui conduse intreprinderile. Care dintre urmatoarele afirmatii se apropie cel mai mult de opiniile dumneavoastra ?

Credeti ca statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale, etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine?

In fiecare intreprindere exista persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii considera ca intre salarii pot sa fie diferente oricat de mari in functie de rezultate si de activitatea desfasurata, altii dimpotriva considera ca salariile trebuie sa fie apropiate, indiferent de activitatea desfasurata si de rezultatele obtinute.

Referitor la intreprinderea in care lucrati, care este opinia dvs.?

4. In general credeti ca ar trebui pastrate locurile de munca, chiar daca acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?

Credeti ca relatiile conducerii cu diverse medii si grupuri politice sunt importante pentru buna functionare a intreprinderii?

b. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori cheie ale culturii organizationale

Exista mai multe opinii in legatura cu modul in care ar trebui condusa o intreprindere pentru a fi eficienta. Catre care dintre acestea inclinati dvs.:

Mai jos sunt prezentate cateva dintre cele mai utilizate criterii de diferentiere a salariilor. Va rugam sa indicati care vi se par cele mai importante trei criterii.

Care sunt cele mai importante doua motive in alegerea unui loc de munca?

Care dintre urmatoarele atitudini si comportamente le considerati importante pentru un sef ? Selectati primele trei optiuni:

Cat de des apar conflicte in intreprinderea dvs.?

Daca o intreprindere nu are piata de desfacere, pentru care varianta din cele de mai jos ati opta ?

Daca o intreprindere are piata de desfacere, dar inregistreaza pierderi financiare importante, pentru care varianta din cele de mai jos ati opta?

c. Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei din care fac parte

Cum ati evalua situatia intreprinderii in care lucrati?

Ce relatii credeti ca exista intre dvs. si conducerea intreprinderii:

Credeti ca seful dvs. este bun profesionist ?

Credeti ca seful dvs. este bun organizator?

In ce masura sunteti informat in legatura cu problemele actuale ale intreprinderii ?

Cat de des sunteti controlati de catre seful dvs.?

Modele socio-culturale: modelul japonez si cel romanesc

a) Modelul socio-cultural japonez

In Japonia se manifesta un inalt nivel de colaborare intre forta de munca si manageri, care se distinge prin cateva trasaturi definitorii:

Ø     existenta in timp a unor relatii specifice de subordonare in
societatea japoneza, transferate ulterior firmelor, care au
influentat atat structura de organizare a intreprinderii moderne
japoneze, sistemul de promovare profesionala, cat si raporturile
dintre manageri si colaboratori;

Ø     traditia in ceea ce priveste munca extrem de serioasa in conditiile unei populatii foarte numeroase, lipsa de resurse si un teritoriu izolat si restrans ca suprafata, care au creat constiinta necesitatii unui efort sustinut pentru a produce mijloacele necesare supravietuirii. Acest lucru s-a transpus in formarea unei constiinte nationale cu privire la crearea conditiilor unor schimburi avantajoase cu pietele straine, pentru a obtine resursele necesare tarii;

Ø     nivelul superior de educatie si cultura, analiza pe termen lung a ponderii cheltuielilor pentru invatamant in PIB situand Japonia in perioada 1880-1960 pe primul loc in lume. Miracolul japonez nu a aparut pe loc gol si nici nu poate sa fie pus numai pe seama tenacitatii si a spiritului revansard al japonezilor invinsi in cel de al doilea razboi mondial;

Ø     spiritul de familie foarte dezvoltat, atasamentul fata de valorile colective, respectul pentru institutii, totul avand ca rezultat armonia organizationala. De aceea si mecanismul deciziei in managementul japonez se bazeaza pe faptul ca decizia nu trebuie sa fie un act de autoritate, ci efectul unui consens.

b) Modelul cultural romanesc

Modelul cultural romanesc se distinge, la randul sau, prin cateva trasaturi:

Ø     capacitatea de mobilizare pe timp limitat, in alternanta cu perioade de pasivitate;

Ø     managerii, in majoritatea lor, nu agreeaza riscul si, de aceea, amana deciziile, sunt conservatori si nu se implica in schimbare;

Ø     respectul fata de institutii, norme si valori este relativ, fapt ce se datoreaza instabilitatii acestora si deselor treceri dintr-o sfera de influenta in alta;

Ø     prioritatea laturii verbale, declarative in raport cu cea de actiune;

Ø     o mentalitate influentata de un pronuntat spirit de toleranta, putin ofensiv;

Ø     disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a romanilor fiind recunoscuta prin abilitatea orientata in ocolirea dificultatilor;

Ø     fidelitatea fata de intreprindere este inteleasa de regula numai ca executarea sarcinilor de serviciu, uneori si in acest sens limitat fidelitatea fiind redusa;

Ø     viata familiala este bine separata de relatiile de serviciu sau de afaceri;

Ø     romanii nu au un cult al relatiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate;

Ø     mobilitatea culturala si sociala este destul de accentuata, oamenii din clasa de jos isi insusesc rapid valorile celor din clasa superioara, putand asimila la fel de repede cultura si obiceiurile dintr-o alta tara.

Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri in construirea unei culturii a succesului

Cultura succesului este o cultura calitativa bazata pe echipa.

Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei)

Procesul decizional este declansat de catre cei direct implicati in domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos in sus. Adoptarea deciziilor prin consens implica patru faze :

Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consens

Caracteristici ale procesului decizional prin consens :

• grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competentei decizionale intre un numar mare de manageri si de numeroase interventii informationale ;
• frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt insa in mod automat acceptate ;
• imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand, nu rareori, rolul decisiv ;
• rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea consensului necesar adoptarii deciziei .

Luarea deciziilor prin consens necesita o perioada mai indelungata, ceea ce a condus pe unii specialisti sa considere ca japonezii pierd anumite oportunitati de pe piata si, implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu intreprins de catre P. Drucker reiese faptul ca daca luarea deciziilor la japonezi dureaza mai mult decat la occidentali, aplicarea lor dureaza mult mai putin, asa cum reiese din urmatoarea figura :

Fig. 5.4. Adoptarea (D) si aplicarea deciziilor (A)

in tarile de vest (V) si in Japonia (J)

Specialistii japonezi considera ca o perioada mai lunga de adoptare a deciziilor este justificata in multe situatii daca se are in vedere importanta unor decizii pe termen lung de care depinde in multe cazuri viitorul companiei, realizarea cu eficienta sporita a obiectivelor cuprinse in strategia firmei. In plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunand participarea intregului personal implicat in domeniul de aplicabilitate al deciziei mareste sansele de reusita in aplicarea acestor decizii.

Perfectionarea continua ( Kaizen )

Prin Kaizen se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii. In principiu, este vorba despre un proces de imbunatatire continua si de urmarire a productiei, care inglobeaza mai multe elemente ( fig. 5.5.)

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( dupa Masaaki Imai )

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( dupa Masaaki Imai )

Deosebirile esentiale intre conceptia europeana si cea japoneza de imbunatatire a performantei apar prezentate in diagramele urmatoare :

Fig. 5.6. Conceptia europeana asupra progresului tehnic desfasurat in salturi

Fig. 5.7. Conceptia japoneza Kaizen

In timp ce europenii obtin un randament mai mare al unei instalatii oarecare prin investitii facute din cand in cand, japonezii, dupa punerea in functiune, incep sa analizeze cum aceasta poate fi imbunatatita si trec imediat la modificarea instalatiei. Desigur ca la momentul efectuarii investitiilor este introdusa tehnica cea mai performanta.

Kaizen-ul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari prin :

implicarea fiecarui salariat ;

cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul firmei ;

se exercita permanent ;

este o stare de spirit, o caracteristica a culturii firmei .

Relatii interne si externe stranse

Keiretsu reprezinta o grupare sau o familie de companii afiliate, care formeaza o alianta stransa si lucreaza in vederea succesului reciproc.

Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu

Banca indeplineste, in primul rand, functia clasica de asigurare a principalelor resurse financiare pentru functionarea si dezvoltarea grupului industrial si, in al doilea rand, realizeaza si o functie integrativa, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaza.

Compania generala comerciala :

efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale produselor grupului, in schimbul unui comision ;

initiaza dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramurile industriale noi ;

organizeaza societati mixte atat in Japonia cat si in alte tari ;

furnizeaza credite furnizorilor si clientilor grupului, in special intreprinderilor mici ;

cumpara actiuni la banca pentru furnizorii si clientii intreprinderii in vederea strangerii relatiilor cu acestia.

Intre banca, intreprinderi si compania comerciala exista puternice legaturi economice si de management, ceea ce confera acestor grupuri o forta economica impresionanta, demonstrata de evolutia economiei nipone in ultimele decenii.

Apreciem ca aceasta este unica modalitate de a intra in competitie in contextul climatului economic actual.

TPM - Mentenanta Total Productiva

TPM, "Total Productive Management", este o filozofie de productie originara din SUA, care se bazeaza pe munca prestata in domeniul intretinerii preventive si a calitatii.

Conceptul TPM, care s-a dezvoltat in Japonia incepand din anul 1971, s-a raspandit in intreaga lume la sfarsitul anilor '80. In diferite firme din Europa a inceput sa fie aplicat in ultimii ani.

In Japonia semnificatia acestui concept este "munca depusa continuu in scopul cresterii puternice a productivitatii". Abrevierea TPM a fost adoptata dupa denumirea engleza a acestui concept "Total Productive Management" care se traduce prin Mentenanta Total Productiva.

TPM este un sistem de management care imbunatateste eficienta si competitivitatea prin crearea unei noi culturi organizationale. De fapt, este un sistem care faciliteaza obtinerea unei eficiente si a unui randament sporite prin identificarea metodelor de imbunatatire a procesului de productie si aplicarea lor imediata in practica.

Prin aplicarea acestui concept se ating urmatoarele obiective:

Produse cu "Zero Defecte",

"Zero Defectiuni",

"Zero Accidente de Munca",

Productie flexibila in conformitate cu cerintele pietei,

Capacitatea de a putea face fata concurentei la nivel mondial.

Precizari:

1. Urmareste crearea unui gen de firma in care eficienta echipamentului de productie (OEE - Eficienta Totala a Echipamentului) sa creasca in permanenta.

Parametrul OEE este unul dintre cei mai importanti indicatori ai TPM. Arata care este gradul de productivitate (randamentul) a echipamentului instalat in firma si pus in functiune. In locurile de munca in care aplicatiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie sa atinga 85%.

OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanta x Raportul de Calitate

Raportul de disponibilitate, este un numar care arata timpul cat echipamentul, aflat in perioada de incarcare, este in situatia de a putea produce.

Raportul de Performanta, este numarul care arata productia reala pe care echipamentul, aflat in timpul de lucru, o realizeaza potrivit capacitatii teoretice de productie.

Timpul unui ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea produce o unitate.

Raportul de Calitate este raportul dintre numarul de produse, fara defecte de calitate, fabricate pe echipamente si numarul total de produse fabricate.

2. Activitatile TPM nu cuprind doar unitatile de productie si intretinere ci si toate celelalte departamente, precum: resursele umane, proiectarea, aprovizionarea, marketingul.
3. Fiecare, de la manager pana la muncitorul incepator, se implica total.
4. Insistand intr-o forma eficace asupra pierderilor cronice, TPM garanteaza cresterea productivitatii de la 50% pana la 100%.
5. Fabricile care aplica TPM respecta mediul inconjurator.

TPM ofera muncitorilor informatii tehnice concentrate. Muncitorii se specializeaza in munca pe care fiecare o face. Atunci cand muncitorii care utilizeaza echipamentele cu mare indemanare si au grija de ele, isi reunesc eforturile, rezulta o fabrica in care produsele de calitate sunt fabricate cu pretul cel mai scazut cu putinta si, totodata, o fabrica competitiva in conditiile concurentei acerbe din domeniul sau. La locurile de munca ce aplica TPM munca in echipa se afla pe primul plan.

TPM stabileste cele 16 pierderi majore care exista firma si apoi le inlatura in mod sistematic

Pierderi majore care impiedica utilizarea eficienta a echipamentului:

1 - Pierderi cauzate de defectiuni la echipamente

2 - Pierderi cauzate de setare si reglare

3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor

Pierderile de pornire

5 - Pierderi cauzate de micile intreruperi si mersul in gol

6 - Pierderea de viteza

7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse

8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masa, odihna si altele)

Pierderi majore care reduc randamentul fortei de munca (pierderi majore la manopera):

9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu stiu ce au de facut, intrucat nu au fost informati de conducatorii lor)

10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor

11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei

12 - Pierderi la manipulare

13 - Pierderi la masurare si reglare

Pierderi legate de materiale, energie, echipamente invechite:

14 - Pierderi de materiale

Pierderi de energie

16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate invechite

Cele opt activitati principale ale TPM sunt urmatoarele:

• Imbunatatiri individuale - Kobetsu-Kaizen
• Mentenanta( intretinere) autonoma - Jishu-Hozen
• Mentenanta planificata
• Instruirea personalului
• Control initial Produs/Echipament
• Mentenanta calitatii - Hinshutsi-Hozen
• Mediu - Sanatatea si protectia muncii
• TPM in birouri

Kobetsu-Kaizen. Imbunatatiri individuale

Kaizen, inseamna in japoneza imbunatatire permanenta. In aplicatiile TPM cream mereu echipe kaizen care vizeaza reducerea pierderilor.

Pasii Kobetsu-Kaizen

Analiza structurii pierderilor

Stabilirea temei si obiectivului

Numirea echipei kaizen

Intelegerea situatiei actuale

Pregatirea si insusirea planului proiectului

Analiza si determinarea masurilor

Masuri Kaizen

Verificarea rezultatelor

Asigurarea continuitatii si standardizarea

Aplicare pe orizontala

Mentenanta autonoma (Jishu-Hozen)

"Jishu-Hozen" inseamna a-ti intretine singur propriul echipament.

Cei sapte pasi ai Mentenantei Autonome

Tabelul nr. 5.3.

Mentenanta planificata

Cand Departamentul de mentenanta a firmei transmite operatorilor sarcinile de mentenanta de baza la masini (curatare, ungere, strangere), se va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea tehnicilor avansate de intretinere.

Atingerea scopului 'ZERO DEFECTIUNI' va putea fi posibila prin desfasurarea impreuna si in deplina concordanta a actiunilor de mentenanta autonoma si mentenanta planificata.

Evolutia activitatilor de Mentenanta planificata

Inlaturarea defectiunilor      Reparatie

Diminuarea defectiunilor Mentenanta preventiva

Mentenanta temporara

Mentenanta definitiva

Eliminarea defectiunilor      Mentenanta corectiva

MP (preintampinarea mentenantei)

Instruirea in TPM

Ce abilitati se cer operatorilor:

1. Posibilitatea de a gasi 'fuguai'(anormalitatea)
2. Intelegerea importantei ungerii si punerea ei in aplicare
3. Intelegerea importantei curatarii si punerea ei in aplicare
4. Posibilitatea de a gasi sursele de murdarie si a contribui la indepartarea ei
5. Posibilitatea de a intelege mecanismul de functionare a echipamentului
6. Perceperea anormalitatilor in faza incipienta
7. Prevenirea transformarii anormalitatilor in defectiuni
8. Analizarea cauzelor care imping sistemul spre anormalitate
9. Intelegerea raportului dintre echipament si calitatea produsului
10. Intelegerea legaturii dintre caracteristica de calitate si echipament.

Ce abilitati se asteapta de la tehnicienii de mentenanta:

1. Puterea de a decide daca echipamentul lucreaza sau nu in regim normal
2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate dupa analizarea situatiei anormale
3. Posibilitatea de a mari securitatea echipamentului si a partilor componente
4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele
5. Cresterea permanenta a nivelului de cunostinte tehnice
6. Posibilitatea de a urmari pretul de cost in activitatile de mentenanta
7. Scaderea permanenta a pretului de cost al mentenantei

Control initial Echipament/Produs

Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele) pentru a inlatura pierderile majore atunci cand se pune in functiune o masina noua sau o instalatie noua si atunci cand se produce pentru prima data un produs, nou proiectat.

Mentenanta calitatii - Hinshutsu-Hozen

Este o aplicatie TPM care:

- determina conditiile pentru a realiza "Zero defecte"si tine sub control echipamentul in asa fel incat sa nu faca defecte de calitate;

- preintampina defectele de calitate verificand daca valorile masurate se regasesc in limitele campului de toleranta;

- observa variatiile parametrilor utilizati pentru a elimina din start posibilele greseli.

Cei 10 pasi ai Mentenantei Calitatii

1 - Listarea si gruparea greselilor existente

2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul

3 - Determinarea conditiilor celor 3M (Materiale, Metoda, Masina)

4 - Fixarea punctelor 'fuguai' ale conditiilor 3M

5 - Analiza punctelor 'fuguai'

6 - Organizarea echipei 'Kaizen'

7 - Efectuarea unui nou control 3M

8 - Reglarea celor 3M pentru 'zero defecte'

9 - Se pregateste matricea de calitate

10 - Standardul de Calitate

Mediu - Sanatatea si protectia muncii

La locurile de munca unde se aplica TPM se constata cel mai inalt interes pentru eliminarea accidentelor de munca.

Toti lucratorii din fabrica raspund de asigurarea igienei in fabrica si de adoptarea masurilor de protectie a mediului.

TPM in Birouri

TPM este sarcina fiecaruia. Si personalul din birouri trebuie implicat in aceasta aplicatie. In afara domeniului de productie se desfasoara activitati in birouri si departamente precum:

• Depart. administrativ
• Depart. financiar
• Vanzare si Distributie
• Aprovizionare
• Planificarea productiei
• Dezvoltare Produs
• Ingineria productiei
• Depart. Asigurarea Calitatii

In fabricile care aplica TPM, in birouri trebuie sa se adopte metode si mijloace de implementare a acestui concept asemanatoare cu cele utilizate in domeniul productiei, sa se stabileasca structurarea pe echipe si grupuri si sa se urmareasca rezultatele obtinute.

PQCDSM in TPM de Birou

Fiecare companie trebuie sa identifice totalitatea pierderilor care afecteaza performantele. Iata cateva exemple:

P - Pierderi de productie datorita lipsei de materiale.

Productivitatea muncii

Pierderi de productie cauzate de lipsa de scule.

Q - Erori in pregatirea cecurilor, chitantelor, facturilor, statului de plata.

Retururi de clienti/ garantii atribuibile BOP-urilor

Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate

Reorganizarea in birouri

C - Cost de cumparare/unitate produs

Costul logisticii - intrari/iesiri

Costul pentru efectuarea inventarului

Costul comunicarii

Cost datorat refuzurilor

D - Pierderi de logistica (intarziere in incarcare/descarcare)

Intarziere in livrare datorate oricaror functii auxiliare

Intarzierea platilor catre furnizori

Intarzierea informatiilor

S - siguranta in manevrarea/depozitarea/logistica materialului

Siguranta datelor soft si hard

M - Numar de kaizen-uri (de imbunatatire continua) in birouri

Eliminarea competitiei interne

"Cultura competitiva la nivel intern" continua sa submineze organizatiile de toate dimensiunile. Exista o diferenta radicala intre o intreprindere ce se ghideaza in functie de obiectivele unei echipe si una care se bazeaza pe obiective individuale.

Fig. 5.9. Diferentierea intre obiectivele echipei si competitia interna

Managementul autocratic stimuleaza competitia si individualismul in randurile celor care sunt condusi. Angajatii fac tot posibilul sa-l multumeasca pe managerul dominant, fiind in stare chiar sa-si dea la o parte colegii pentru a intra in gratiile sefului.

Managementul autocratic este necesar in situatii de criza. Organizatiile au nevoie de conducatori puternici, cu discernamant si care au o imagine de perspectiva, ca sa-i poata indruma pe lucratori in astfel de situatii.

Managerii trebuie sa stie cand si cum sa fie autocrati. Exista momentul si locul potrivit pentru ambele stiluri (autocratic si democratic), dar indiferent de stilul de conducere, oamenii trebuie sa fie tratati cu respect.

Mesaj : Nu puteti intra in competitia externa de pe piata daca va aflati in competitie pe plan intern, la nivelul companiei.

Competitia interna ataca organizatia in punctele vitale. O companie nu poate ramane puternica atunci cand este in mod constant sfasiata din interior, indiferent de istoria si reputatia de care se bucura. Trebuie dusa o lupta crancena pentru a invinge si elimina inamicul din interior - competitia interna.

Daca ii ajutam pe competitori sa-si imbunatateasca performanta, stacheta se va inalta, ceea ce ajuta la imbunatatirea propriei performante. Aceasta este o situatie numita adeseori win - win si sta la baza construirii unei culturi a succesului.

Ghid pentru crearea unei culturi a succesului intr-o organizatie

O conditie de baza inainte de a putea folosi ghidul este ca managementul de top sa fie angajat in totalitate, adica sa fie dedicat acestei sarcini.

De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a companiei, in care sa fie incluse informatii despre performanta din ultimii cinci ani referitoare la statisticile financiare, la schimbarile majore de personal si la relatiile cu clientii si furnizorii. Aceste informatii trebuie impartasite tuturor angajatilor.

Ghidul comporta sase pasi :

Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile organizatiei

Angajatii selectionati trebuie grupati pe perechi de patru, pana la opt persoane. In cazul firmelor mici, se poate ca echipa sa constituie intreg personalul.

Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute in calea crearii unei culturi a succesului

Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste de obstacole semnificative care impiedica organizatia sa-si cultive un sentiment al proprietatii si imputernicirea angajatilor.

Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii si elaborarea unei diagrame cauza - efect ("os de peste")

Un exemplu de diagrama este prezentat in fig. 5.10.

Discutiile de grup sunt importante pentru mentinerea unui grad de acuratete in ceea ce priveste situarea chestiunilor referitoare la obstacole in categoria adecvata.

Pasul 4 : Cuantificarea informatiilor referitoare la obstacole si analiza rezultatelor

In mod frecvent se utilizeaza ca instrument de lucru analiza Pareto, care ajuta la canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare in calea crearii unei culturii a succesului.

Pentru a afla cauza care sta la baza unui obstacol se recomanda utilizarea tehnicii "celor cinci de ce" . Aceasta tehnica este o metoda de brainstorming menita sa fie folosita intr-un mediu de echipa.

Fig. 5.10. Exemplu de schema Ishikawa ( " os de peste " )

Fig. 5.11. Exemplu de analiza Pareto

Pasul 5 : Publicarea rezultatelor si crearea unui set de obiective pentru schimbare

Datele si analiza trebuie publicate si impartasite cu toti angajatii. Chestiunile care trebuie tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor) devin obiectivele schimbarii.

Pasul 6 : Formarea echipelor de actiune si evolutia spre un progres continuu

Echipele de actiune sunt formate pentru a se incepe elaborarea de noi procese si sisteme care sa puna bazele schimbarii. Acestea pot fi atat aceleasi echipe, cat si altele noi.

Este foarte probabil ca sistemele nou concepute si procesele ce rezulta sa necesite schimbari structurale la nivelul organizatiei si sa faca loc pentru o noua atmosfera de cooperare. Trebuie creata o strategie unita, care poate fi impartasita tuturor angajatilor. Cultura succesului nu este o strategie temporara, ci un mod de viata permanent.

Studii de caz. Aplicatii

I. Studiu de caz privind cultura organizationala intr-o intreprindere

Dispuneti de rezultatele unui chestionar privind unele valori ale culturii organizationale in compania pe care o conduceti.

Exista mai multe pareri in legatura cu modul in care ar trebui conduse intreprinderile. Care dintre urmatoarele afirmatii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?        

Credeti ca statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale, etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine?

In fiecare intreprindere exista persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii considera ca intre salarii pot sa fie diferente oricat de mari in functie de rezultate si de activitatea desfasurata, altii dimpotriva considera ca salariile trebuie sa fie apropiate, indiferent de activitatea desfasurata si de rezultatele obtinute.

Referitor la intreprinderea in care lucrati dvs., care este opinia dvs.?

In general credeti ca ar trebui pastrate locurile de munca, chiar daca acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?

. Credeti ca relatiile conducerii cu diverse medii si grupuri politice sunt importante pentru buna functionare a intreprinderii?

Exista mai multe opinii in legatura cu modul in care ar trebui condusa o intreprindere pentru a fi eficienta. Catre care dintre acestea inclinati dvs.:

Mai jos sunt prezentate cateva dintre cele mai utilizate criterii de diferentiere a salariilor:

Va rugam sa indicati care vi se par cele mai importante 3 criterii

Unii cred ca instructiunile superiorilor ar trebui urmate, chiar si atunci cand nu suntem de acord

cu ele. Altii spun ca instructiunile superiorilor ar trebui urmate numai cand suntem convinsi ca acestia au dreptate. Cu care dintre aceste doua opinii

sunteti de acord?

Care sunt masurile pe care le considerati necesare privind unele schimbari ale valorilor culturii organizationale identificate, la nivelul managerilor si al salariatilor?

II. Cu unele dintre urmatoarele afirmatii sunteti de acord cu altele nu. Bifati casuta corespunzatoare si notati pe scurt argumentele.

De acord Nu sunt de acord Depinde

Este esential pentru toti cei din □ □ □

organizatia mea sa sustina telurile

si scopurile ei de baza

Motivele :

Managerii trebuie intotdeauna sa               □ □ □

puna in practica ceea ce spun

altora sa faca.

Motivele :

Ca manager, treaba mea nu este sa             □ □

spun oamenilor ce este bine

si ce este rau.

Motivele :

Organizatia mea nu poate deveni                □ □

mai eficace pana ce nu vom impartasi

cu totii aceleasi valori.

Motivele :

E important ca managerii ca aiba               □ □

curajul de a lupta pentru ceea

ce cred ca este bine.

Motivele :

Ma ingrijoreaza oamenii care stiu              □ □ □

sigur ce vor.

Motivele :

Cultura organizationala este ceea              □ □

ce managerii pot modela pentru

a-si atinge scopurile.

Motivele :

III. In Europa Evului Mediu, scuturile impodobite cu blazoane heraldice erau simbolurile marilor dinastii (la fel procedeaza si organizatiile din ziua de azi !).

Sa folosim acum aceasta modalitate de reprezentare pentru a va ajuta sa identificati cultura organizatiei dvs. Ganditi-va cum ar arata blazonul organizatiei dvs. si incercati sa-l desenati in spatiul de mai jos.

Completati pe rand fiecare cadran; puteti folosi atat imagini, cat si cuvinte.

• Stanga sus :    o practica, o ceremonie sau un ritual

Dreapta sus : o poveste istorisita adesea, mituri, legende, simboluri si sloganuri care circula in organizatie

Stanga jos : o reprezentare materiala a organizatiei dvs. - tinuta vestimentara acceptata, amplasarea, afisele, mobilierul, echipamente, etc.

Dreapta jos : limbajul comun - cuvintele folosite cu preponderenta, asa-numitele " buz-words ", cliseele

Dedesubt, compuneti un motto care sa reprezinte organizatia dvs.

IV. Aceasta activitate va va ajuta sa sintetizati tot ceea ce ati descoperit despre cultura organizatiei dvs.

Cum va simititi sa lucrati in acest moment pentru organizatia dvs. ?

Va simtiti motivat de telurile organizatiei dvs. ? De ce ? Sau de ce nu ?

Simtiti ca este apreciata contributia dvs.? Ce va face sa va simtiti astfel ?

Cum ati putea descrie nivelurile de incredere si deschidere din organizatia dvs., ridicate sau scazute ? De ce ?

Cultura organizatiei dvs. s-a schimbat semnificativ in ultimii doi ani ? Daca da, in ce mod ?

De unde a venit imboldul pentru acea schimbare ?

A condus cineva procesul schimbarii ? De ce ? Sau de ce nu ?

Daca s-a produs o schimbare, cum a afectat ea rolul dvs. de manager ?

Ce rol ati jucat in schimbarea culturii sau ce rol v-ar fi placut sa jucati ?

V. 1. Considerati ca sunteti manager, pe rand, in fiecare din cele patru tipuri de cultura identificate de Handy. Ce calitati si stiluri manageriale ar fi mai potrivite in fiecare caz ?

Calitati                               Stil managerial

Cultura de tip panza de paianjen _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cultura de tip templu                     _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cultura de tip retea             _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cultura de tip roi                            _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cultura tip panza de paianjen. Se intalneste in organizatiile mici, sindicate sau in organizatiile politice. Are forma unei retele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta exercitate radial, de la centru spre exterior.

Fig. 5.12. Cultura de tip panza de paianjen

Puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor si animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerintelor mediului. Valorile se centreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului, rezistentei fizice si psihice. Exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.

Celebrul dicton "scopul scuza mijloacele' face parte din conceptiile de baza ale acestui model cultural.

Atmosfera in aceste organizatii este aspra si dura, predomina ritualurile de umilire, de diferentiere si degradare; rareori se practica ritualuri integratoare. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii. Fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a
suporta acest climat dur, de competitie. Este un model cultural extrem de neplacut dar foarte eficient in realizarea obiectivelor.                        

Cultura tip templu. Se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice, in care functionarea este asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal. In cadrul ei apar si se mentin subculturi in departamente specializate: productie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc., care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul.

Fig. 5.13. Cultura tip templu

Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului. Ele sunt clare, exprimate in scris cu tendinta evidenta spre rigidizare. Ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara. Perspectivele individuale sunt, in general, restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lenta. Atmosfera este relativ calma si protectoare pentru indivizii carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale. Sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferentele de statut intre acoperis si coloanele templului.

Pentru persoanele ambitioase este un model cultural nesatisfacator. Ele vor aspira fie catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.

Cultura tip retea se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor. Apare mai ales in structurile complexe in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale (de exemplu, in structura de tip matriceal sau in structurile de tip organic). In cadrul ei, personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor. Valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale.

Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute. Conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig. 5.14. Cultura de tip retea

Cultura tip roi este destul de rar intalnita. Individul detine rolul central. Structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individuale. Organizatia nu pare sa detina suficienta puterea pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.

Fig. 5.15. Cultura de tip roi

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala si nu cea ierarhica, formala.

Valorile culturale tin si ele de performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie. Membrii organizatiei fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele in care sunt experti. Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati, firme de consultanta, asociatii de artisti plastici, arhitecti, designeri, firme de publicitate.

In stare pura, acest tip cultural este rar intalnit, dar exista frecvent indivizi in cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip roi, persoana individuala, ca, de exemplu: consultantii din orice organizatie, arhitectii si medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare. Toate aceste categorii socioprofesionale au un redus atasament fata de organizatia in care activeaza, privind-o ca pe cadrul in care-si pot desfasura activitatea, oferind si patronului un oarecare beneficiu.

2. Folosind clasificarea lui Handy, cum ati putea descrie cultura din propria dvs. organizatie ?