Managementul intreprenorial

Din tabel rezulta caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de intreprinzatori, axat pe identificarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri, apeland cel mai adesea la resursele altora, decizand si actionand pe termen scurt, folosind sisteme manageriale cu mai putine trepte ierarhice, inovand si motivand puternic personalul, imprimand organizatiei un dinamism accentuat.

Dominanta cea mai specifica si intensa a managementului intreprenorial este puternica sa personalizare. Fiecare intreprinzator imprima o pronuntata amprenta personala managementului pe care il practica. Tipul si nivelul pregatirii intreprinzatorului, experienta si talentul intreprenorial si managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de munca, spirit de observatie, inteligenta, capacitate organizatorica, talent decizional, disponibilitatile pentru risc, etc. sunt tot atatia factori ce variaza sensibil de la un intreprinzator la altul si care se reflecta in diferentele dintre abordarile si practicile lor intreprenorial - manageriale.

Definirea managementului intreprenorial. Variabile care influenteaza activitatile intreprenoriale.

Managementul intreprenorial este o disciplina de baza a managementului, care se ocupa cu studiul proceselor si relatiilor intreprenorial - manageriale derulate, de regula, in organizatii de mici dimensiuni - puternic personalizate de rolul determinant pe care il exercita intreprinzatorul - de descoperirea legitatilor care le guverneaza si de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de natura sa creasca eficacitatea si eficienta deciziilor si actiunilor prin care se identifica si valorifica oportunitatile de afaceri.

Principalele particularitati ale managementului intreprenorial, prin care se diferentiaza de managementul firmei in general, sunt:

se refera la o organizatie de dimensiuni mici, caracterizata concomitent prin resurse si inertie organizationala redusa;

se confrunta cu o mare varietate de situatii organizationale, determinata de eterogenitatea foarte mare a IMM - urilor;

se manifesta o extrema diversitate a elementelor manageriale in IMM - uri, datorita impactului marii varietati de variabile organizationale si manageriale specifice lor;

personalul managerial, daca exista, nu este specializat pe domenii, activitati, metode, etc., fiind, prin forta imprejurarilor, de tip generalist;

apelarea la specialisti din afara firmei, la consultanti si traineri indeosebi, pentru a solutiona problemele manageriale specializate in sectoare si perioade - cheie pentru evolutia IMM - urilor, reprezinta o componenta indispensabila managementului, ce conditioneaza adesea insasi existenta IMM - urilor;

este un management puternic individualizat, datorita impactului decisiv al viziunii, leadeshipului si personalitatii intreprinzatorului.

Managementul intreprenorial imbraca in principal doua forme, ce prezinta numeroase elemente identice sau asemanatoare, dar si unele deosebiri semnificative:

a)      Managementul utilizat de intreprinzator cand infiinteaza si lanseaza o firma fiind forma cea mai raspandita si mai cunoscuta. Specific ei este puternicul continut intreprenorial generat de concentrarea intreprinzatorului asupra identificarii si valorificarii oportunitatii de afaceri;

b)      Managementul utilizat in dezvoltarea firmelor existente, atunci cand realizeaza rapid schimbari de amploare, cu pronuntat caracter individual, bazat pe identificarea si valorificarea oportunitatii economice. In cazul acestei forme de management intreprenorial, desi demersul intreprenorial este prezent in mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice.

Indiferent de forma, managementul intreprenorial prezinta aceleasi caracteristici esentiale.

Continutul si formele de manifestare ale activitatilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Sfera variabilelor care influenteaza semnificativ activitatile intreprenoriale este prezentata in figura 2.1.

				Caracteristicile si gradul de implicare ale stakeholderilor

Fig. 2.1 Principalele variabile care influenteaza activitatilor intreprenoriale

Sursa: Ovidiu Nicolescu, "Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz", Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 43.

Una dintre variabile, stakeholderii, ce incorporeaza atat elemente interne cat si externe, are un impact complex asupra activitatii intreprenoriale.

Stakeholderul reprezinta o persoana sau un grup de persoane care au interese importante in functionarea si performantele unei organizatii si pe care le poate influenta de o maniera semnificativa. Skateholderii individuali sau de grup, prezinta doua caracteristici majore:

au interese importante in derularea si finalizarea activitatilor firmei;

pot sa influenteze continutul si rezultatele activitatii firmei, in mod semnificativ, apeland la mijloace formale si informale.

In figura 2.2 se prezinta stakeholderii tipici pentru o firma mica si mijlocie.

Fig. 2.2 Principalii stakeholderi ai intreprinderii mici si mijlocii

Sursa: Ovidiu Nicolescu, "Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz", Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 272.

Pe langa stakeholderii mentionati, care au un caracter cvasipermanent, mai apar si stakeholderii ocazionali, atunci cand firma se confrunta cu situatii deosebite. In aceasta categorie se includ instantele judecatoresti si politia. Este important ca intreprinzatorul sa-i trateze cu toata consideratia pentru ca relatiile cu acestia sa nu se rasfranga asupra activitatilor si performantelor firmei.

Deoarece intreprinzatorul este proprietarul firmei si, adesea, managerul sau unic el are un rol hotarator in relatiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relatii sa fie eficace pentru firma este esential ca intreprinzatorul sa constientizeze necesitatea si avantajul unor relatii permanente si echilibrate cu stakeholderii.

Necesitatea cultivarii relatiilor cu stakeholderii de catre intreprinzator este determinata de:

facilitarea si amplificarea accesului firmei la resurse financiare, informationale, materiale si umane ;

folosirea mai deplina si eficace a resurselor proprii ale intreprinzatorului si resurselor imprumutate sau atrase ;

amplificarea vanzarilor si consolidarea pozitiei pe piata a firmei ;

diminuarea substantiala a riscurilor care planeaza asupra firmei prin accesul la informatii si alte resurse ce sunt in posesia stekeholderilor ;

cresterea capacitatii intreprinzatorului de a solutiona cu succes ansamblul problemelor firmei ;

diminuarea presiunilor exogene firmei si a obstacolelor cu care se confrunta firma ;

cresterea prestigiului si credibilitatii firmei.

Intreprinzatorii pot utiliza o paleta larga de modalitati de implicare a stakeholderilor in firma, asa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Principalele modalitati de implicare ale stakeholderilor in activitatile firmei

Tabelul 2.2

Sursa: Ovidiu Nicolescu, "Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz", Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 276 - 277.

Particularitatile functiilor managementului intreprenorial

Prezentarea particularitatilor managementului intreprinderilor mici si mijlocii poate fi facuta si din perspectiva atributelor managementului (vezi tabelul 2.3).

Tabelul 2.3

Functiile managementului in intreprinderile mici si mijlocii

Pronuntata tendinta informala, ce prezinta adesea si o apreciabila incarcatura afectiva

Cresterea bazei informationale formalizate de exercitare a coordonarii, prin utilizarea tablourilor de bord, graficelor de lucru si a schemelor de corelare a actiunilor

Atenuarea partiala a puternicei tente informale a coordonarii, mai ales in firmele mici si medii

Extinderea utilizarii intr-o anumita masura a sedintei, ca urmare a cresterii nivelului de pregatire generala si manageriala a intreprinzatorilor, dar si a componentilor firmei

Antrenare

Realizarea unei intense motivari a personalului datorita permanentei managerului - intreprinzator in firma si a puterii exemplului personal

Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei

Utilizarea unei sfere relativ restranse de modalitati de motivare a personalului firmei (motivare moral - spirituala)

    Recompensare si penalizare pronuntata a personalului in situatii economice si manageriale deosebite

Cresterea directionarii motivarii salariatilor in special si a stakeholderilor in general spre innoire si performanta in cadrul firmei

Diminuarea intr-o anumita masura a ponderii elementelor informale si a celor moral - spirituale in motivarea salariatilor

Diversificarea ponderata a  modalitatilor si mijloacelor de motivare, ca urmare a cresterii nivelului de pregatire manageriala a intreprinzatorului

Control- evaluare

Absenta cvasitotala a controlului de tip anticipativ

Absenta frecventa a persoanelor si compartimentelor specializate in control, mai ales in microintreprinderi

Concentrarea controlului asupra activitatilor operationale ce dau profilul firmei (productie, comercializare, servicii, etc.)

Imprimarea unei dimensiuni constructive controlului de catre intreprinzatorul - manager

Predominarea controlului curent, efectuat adesea pe masura ce se desfasoara procesele de munca in cadrul firmei

Realizarea controlului preponderent pe bunul simt si pe savoir-fare-ul dobandit pe baza de experienta si mai putin pe standarde, norme ,criterii, etc.

Implicarea directa si indirecta in realizarea controlului a unor membrii ai familiei intreprinzatorului

Preponderenta controlului direct exercitat de intreprinzator

Extinderea modalitatilor de efectuare a controlului, bazate pe standarde si norme (ISO 9000, TQM) inclusiv pe reglementarile juridice din ultimele decenii

Amplificarea substantiala a bazei informationale de exercitare a controlului

Realizarea unui control din ce in ce mai riguros, in conditiile cresterii nivelului de pregatire a intreprinzatorului si a intensificarii concurentei

  Sursa: Ovidiu Nicolescu, "Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz", Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 276 - 277.