Metode si tehnici de management in comert

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT IN COMERT

Conceptul de sistem apare in forme embrionare in filosofia antica greaca. Afirmand ca "intregul este mai mult decat suma partilor", Aristotel da o prima definitie notiunii de sistem. Cel care pune bazele unei teorii inchegate privind sistemele este biologul german Ludwig von Bertalanffy care publica o serie de lucrari reprezentand inceputurile teoriei generale a sistemelor.

Poate fi definit ca sistem orice sectiune a realitatii in care se identifica un ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinte sau grupuri interconectate intr-o multime de relatii reciproce, precum si cu mediul inconjurator si care actioneaza in comun in vederea rezolvarii unor obiective bine definite. Specific unui sistem este faptul ca proprietatile intregului nu se regasesc intru totul la parti. Apare fenomenul de sinergie, potrivit caruia intregul este mai mult decat suma partilor.

Un sistem primeste impulsuri din partea mediului inconjurator - 'intrarile' in sistem - si preluand aceste impulsuri, le transforma in actiuni asupra mediului - 'iesirile' din sistem.

Deoarece intreprinderea comerciala incearca permanent sa se adapteze modificarilor mediului economic, atunci sistemul devine cibernetic, in componenta lui intrand si un model de reglare (feed-back).

Marimile Y ale iesirilor se compara cu vectorul obiectivelor propuse (Z) si, deoarece de cele mai multe ori apar abateri (Y=Z), este necesara interventia unui asa-numit 'regulator' (R) care va genera marimea de reglare (X), co rolul de a aduce iesirile (Y) la nivelul obiectivelor stabilite. Reglajele pot avea caracter de stabilizare, homeostatic (de mentinere a valorilor unei marimi intre anumite limite), de mentinere a echilibrului dinamic (imbinarea continua a stabilitatii si schimbarii), cand le reprezentam ca reglaje cu reactie negativa si caracter de amplificare a unor fluctuatii sau marimi din cadrul sau de la intrarea ori iesirea procesului, de acumulare (experimentala) a unor efecte, cand le reprezentam ca reglaje cu reactie pozitiva.

O data cu dezvoltarea ciberneticii si perfectionarea mecanismelor automate de calcul, a fost fundamentat conceptul de sistem cibernetico-economic. Sistemele cibernetico-economice contin ca element esential prezenta directa si constienta a omului, 353e41d ca factor de decizie si de executie. Prezenta factorului uman, ca element esentia in functionarea sistemelor cibernetico-economice confera acestora un caracter dinamic si continuu perfectibil.

In noua viziune manageriala, intreprinderea comerciala trebuie sa fie orientata spre exterior,catre consumator precum si catre celelaltecomponente ale mediului economic generatoare de risc. Ea exista si isi realizeaza nivelurile de performanta pe baza satisfacerii nevoilor si dorintelor utilizatorulor sau consumatorilor finali. La baza planurilor de vanzare, profit si productie a intreprinderilor comerciale trebuie sa se afle cerintele anticipate ale consumatorilor. Alinierea la cerintele economiei de piata inseamna a privi intreprinderea cu ochii consumatorului si din punctul de vedere al exigentelor acestuia cu privire la satisfacerea cererii. Managerii trebuie sa orienteze utilizarea tuturor resurselor, a tuturor fortelor interne pe care le controleaza pentru a satisface cerintele si interesele consumatorilor, deoarece aceasta este cheia realizarii scopurilor intreprinderii. Intreprinderea comerciala nu se poate dezvolta si nu poate realiza un profit mai mare decat daca determina mai intai dorintele si cerintele cumparatorilor si apoi cauta sa le satisfaca cat mai bine prin rezultatele activitatilor sale. Intreprinderea trebuie sa se incadreze cat mai bine in structura mediului economico-social, activitatea sa trebuie sincronizata permanent cu dinamismul, directiile si formele evolutiei mediului. Se produce astfel o rasturnare a raportului traditional dintre intreprindere si piata. Daca in optica traditionala, intreprinderea producea sau comercializa mai mult sau mai putin independent de cerintele reale ale pietei (mai ales pentru ca acestea nu erau cunoscute), incercand apoi sa se impuna pietei cu produsele sale, in noua viziune de marketing, ea trebuie sa produca si sa ofere pietei numai ceea ce se cere efectiv, sa-si orienteze intreaga activitate din punct de vedere al cumparatorului.

Intreprinderea comerciala trebuie :

- sa determine nevoile consumatorilor de produse la preturi acceptabile pentru cumparatori si la locul si timpul cererii ;

- sa satisfaca aceste nevoi, prin distributia produsului adecvat la timpul adecvat, la locul adecvat si la pretul adecvat cu puterea de cumparare a consumatorului.

Deci, potrivit noii viziuni, intreprinderea comerciala trebuie sa ofere numai ceea ce va cumpara consumatorul. Consumatorul este punctul focal al orientarii intreprinderii. Cu el incep si cu el se incheie toate eforturile acesteia. Pentru ca deciziile privind oferta de produse sa fie orientate catre cerintele cumparatorului, conducerea intreprinderii trebuie sa fie in contact permanent cu piata. Natura schimbarii nevoilor si dorintelor utilizatorilor trebuie transmisa prin canalele de reactie inversa inapoi blocului decizional de planificare a operatiilor, adica acolo unde natura produsului, aprovizionarea si distributia sunt determinate pentru perioadele urmatoare. Acest proces continuu de reactie inversa este foarte important pentru succesul continuu al intreprinderii. Legaturile de feed-back cu ambianta intreprinderii strabat toate aspectele deciziilor si operatiilor intreprinderii comerciale care utilizeaza conceptia de marketing.

Conceptia de marketing intr-o intreprindere comerciala impune coordonarea tuturor eforturilor, iar coordonarea presupune legarea unor parti intr-un sistem integrat. Prin urmare, potrivit conceptiei de marketing, intreprinderea comerciala este considerata ca un tot coerent si integrat, deci ca un sistem ce urmareste prin toate componentele sale satisfacerea cerintelor cumparatorilor. Abordarea sistemice face din management un pivot al deciziilor strategice, deoarece orientarea ofertei catre cerintele consumatorilor este calea dezvoltarii intreprinderii. Managementul insusi a devenit o activitate de conducere si gestiune decizionala, indreptata in mod esential catre scopul de a oferi ceea ce cer cumparatorii, si nu ceea ce este mai usor de fabricat. Abordarea managementului in cadrul teoriei sistemelor generale pune in evidenta importanta domeniului de activitati privind rezolvarea problemelor si elaborarea deciziilor. Conceptele si instrumentele analitice ale stiintei sistemelor constituie fundamentul pe baza caruia decidentii din intreprindere pot lua cele mai bune decizii strategice si tactice.

Orientarea intreprinderii catre piata presupune :

-coordonarea rezolvarii de marketing de catre esaloanele superioare ale conducerii;

- introducerea unei metodologii care sa asigure programarea ofertei pe baza indicatiilor marketingului, astfel incat sa fie concepute si fabricate sortimentele rentabile cerute pe piata si nu cele preferate din alte considerente ;

- structuralizarea componentelor organizationale ale intreprinderii potrivit necesitatilor de actionare asupra pietei;

- stabilirea de obiecte specifice pe termen lung si scurt, accentuandu-se rolul strategiilor si al planificarii ;

- determinarea unor sisteme operative si eficace de informare cu privire la piata ;

- programarea cercetarii - dezvoltarii proprii pentru a fi oferite noi produse si servicii adaptate mai bine la cerintele pietei ;

- intelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice si fizic - functionale, care includ ambalajul, designul, stilul si imaginea produsului ;

- recunoasterea influentei mobilizatoare a marketingului in alte compartimente ale intreprinderii, cum sunt, cel financiar, al transportului, contabilitatii, personalului ;

- acceptarea faptului ca pietele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate si create cu ajutorul instrumentelor de marketing si al unor programe operative si eficace.

La baza implementarii conceptiei strategice a managementului sta ideea de control. Prin urmare, in contrast cu intreprinderea orientata catre obiectivul produsului, intreprindere ce apare ca un sistem fara reactie inversa a informatiilor de piata, in noua viziune manageriala intreprinderea apare ca un sistem cibernetic. Controlul este procesul prin care decidentul regleaza sistemul in vederea obtinerii unor rezultate in conformitate cu planificarea facuta anterior. Prin urmare, efectele actiunilor manageriale sunt urmarite si controlate de catre intreprindere prin bucla de reactie inversa care influenteaza si determina adaptarea produselor si a proceselor de organizare a vanzarilor la cerintele consumatorilor. Nevoile si dorintele consumatorilor sunt captate si evaluate de catre intreprindere. Apoi, produsele si procesele de distributie sunt planificate in vederea unei eficiente satisfaceri a acestor nevoi si dorinte. Notiunea de palnificare se refera la elaborarea anticipata de decizii pentru realizarea unei situatii viitoare dorite. Compartimentele operative executa planurile stabilite, stabilesc care sunt bunurile si serviciile dorite pe care le aprovizioneaza. Produsele sunt apoi promovate, astfel incat, utilizatorii sa fie infoemati despre existenta si calitatea lor de a satisface nevoile si dorintele. In final, produsele sunt distribuite si astfel cererea este satisfacuta. Pe masura ce nevoile utilizatorilor si dorintele lor se schimba, aceste modificari trebuie sesizate rapid de catre conducere, planurile trebuie adpotate, operatiile trebuie modificate in mod corespunzator, iar tehnicile de promovare si distribuire trebuie schimbate pentru a servi cat mai bine noilor nevoi si dorinte identificate.

Reacti inversa a intreprinderii nu priveste numai legatura cu consumatorii si utilizatorii ci si cu celelalte parti ale ambiantei : furnizorii, sursele de credit ale intreprinderii, recrutarea fortei de munca. De asemenea, toate compartimentele din cadrul intreprinderii trebuie sa se afle legate intre ele prin conexiuni de reactie inversa.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Aparut in SUA, dupa cel de al doilea razboi mondial, managementul prin obiective este utilizat in prezent pe scara larga in Europa, Asia si cele doua Americi. Ipoteza de baza a acestui sistem este aceea ca obiectivele intreprinderii sunt de fapt un efect sinergic al interconditionarii obiectivelor subsistemelor sale componente.

Caracteristicile managementului prin obiective sunt urmatoarele :

- structuralizarea ierarhica a obiectivelor care coboara de la nivelurile generale de decizie pana la nivelurile de executie ;

- implicarea personalului la identificarea si stabilirea obiectivelor pentru nivelurile din zona lor de concurenta ;

- descentralizarea componentei contabil-financiare a societatii comerciale prin crearea de centre de costuri sau de profit in vederea cresterii gradului de adaptabilitate a intreprinderii comerciale la modificarile pietei ;

- organizarea si perfectionarea unui sistem de control permanent.

Sub aspect informational, managementul prin obiective implica organizarea sistemului informational in vederea masurarii cu eficacitate a erorilor aparute in procesul de realizare a obiectivelor.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Conceput ca o forma de raspuns a intreprinderii la modificarile foarte rapide ale mediului economic precum si a influentei tot mai accentuate progresului tehnico-stiintific, managementul prin proiecte este destinat acelor activitati de natura inovativa, diferite fata de obiectul traditional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplica atunci cand conducerea firmei urmareste rezolvarea unor probleme specifice, pe durata limitata, prin capacitatea unor persoane care se gasesc pe diferite niveluri ierarhice si care sunt detasate temporar pentru rezolvarea proiectului in cauza. Nu exista o forma organizatorica general valabila pentru acest tip de management pentru ca nici proiectele nu se organizeaza pentru rezolvarea unor probleme obisnuite. Mentionam ca, de regula, se constituie substructuri organizatorice temporare pentru fiecare proiect in parte.

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

Acest tip de management are la baza structuralizarea pietei pe segmente omogene din punct de vedere al nevoilor. Conceptual, managementul prin produs este aplicabil acelor intreprinderi comerciale care au segmente specifice de oferta ce se pot organiza ca afaceri sau directii de afaceri de sine statatoare (cu o pondere majora in cifra de afaceri), in masura sa functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli. Pentru fiecare directie de afaceri de acest gen este numit un manager de produs care are ca principala sarcina elaborarea strategiei specifice si subsumat acesteia proiectarea fluxurilor financiare necesare sustinerii afacerii.

Criteriul de baza in stabilirea produsului sau grupei de produse care vor face obiectul acestui tip de management il constituie volumul si ponderea produsului in totalul ofertei intreprinderii comerciale, locul pe care il ocupa pe curba ciclului de viata precum si in portofoliul de produse subsumat strategiei generala de dezvoltare a firmei.

Managerului de produs i se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce-i revin, tinand cont de natura si volumul nivelului de performanta ce urmeaza sa-l realizeze produsul respectiv. El trebuie sa elaboreze variante de strategii privind achizitionarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt expuse examinarii organismelor de management participativ care selecteaza varianta cea mai adecvata obiectivelor generale ale firmei. Strategia de produs selectata este, prin urmare, organic integrata in strategia globala a intreprinderii comerciale. Ea se va regasi in planul de afaceri al firmei.

Managerul de produs are in competenta efectuarea de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele subordonate implicate, astfel incat sa se asigure premisele realizarii strategiei prevazute in planul de afaceri. Un loc important va avea in timpul derularii afacerii componenta de control, care trebuie sa ofere posibilitatea adoptarii de decizii in masura sa asigure modificarea actiunilor de asemenea maniera incat sa se realizeze nivelurile de performanta (venituri, profit) asumate.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Acest tip de management asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii comerciale precum si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul este instrumentul managerial cu ajutorul caruia se realizeaza, in forma financiar-contabila, definirea nivelului obiectivelor a cheltuielilor si/sau veniturilor la nivelul centrelor de costuri/profit si, in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Planificarea financiara are drept obiectiv alocarea eficienta a capitalurilor banasti ale intreprinderii pentru atingerea obiectivului propus in exercitiul financiar viitor ca de exemplu cresterea performantei financiare si a valorii firmei.

Pe termen scurt, instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele intreprinderii. Spre deosebire de bilant si contul de profit si pierdere publicate anual in Monitorul Oficial al Romaniei, bugetele sunt instrumente de conducere destinate nevoilor interne de orientare a activitatii intreprinderii pentru realizarea scopului propus in perioada bugetara. Bugetul reprezinta o prognozare cifrica a resurselor afectate, a responsabilitatilor pe centre de activitati in vederea realizarii cu eficienta a obiectivelor strategice. Procesul bugetar are rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelasi obiectiv: rentabilitate, lichiditate inalta, diminuarea riscurilor.

Elaborarea bugetelor (bugete de orientare generala pe termen lung sau planul de finantare, bugete anuale specifice diferitelor activitati economice ale firmei, bugete pentru estimarea situatiei patrimoniale si monetare) favorizeaza implementarea unui sistem eficient de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea masurilor corecte la momentul oportun.

Daca la nivelul bugetului trezoreriei, de exemplu, nu se realizeaza echilibrul dintre incasari si plati, atuci acesta determina corectie asupra prevederilor din celelalte bugete. Bugetul trezoreriei, fiind consecinta tuturor bugetelor, constituie o restrictie in procesul de planificare financiara, restrictie datorata necesitatii de asigurare permanenta a capacitatii de plata a intreprinderii.

Sarcinile fiecarui centru de costuri sau profit sunt in principal de natura contabila, iar structurile organizatorice sunt proiectate cu un nivel de independenta strict delimitat de dimensiunile bugetului. Pentru coordonarea eficienta a acestor centre se impune adoptarea unui sistem informational orientat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.

Problema cheie a sistemelor de management prin bugete este insa utilizarea unor mecanisme eficace de decontare intre diferitele centrele de posturi sau profit, in masura sa evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor propuse. Se impune, de asemenea, utilizarea unor sisteme de contabilitate manageriala in masura sa raspunda cerintelor impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile preliminate.

Folosirea acestui sistem asigura o evidentiere clara si corecta a contributiei componentelor firmei de la realizarea obiectivelor ei fundamentale. De remarcat este insa faptul ca acest sistem ridica o serie de dificultati legate in principal de adaptarea sistemului informational carea trebuie sa asigure in bune conditiuni fundamentarea, lansarea si mai ales, urmarirea executiei bugetelor.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

Acest sistem managerial este bazat pe utilizarea exclusiva a informatiilor ascendente care ofera o imagine a abaterilor de la obiectivele prestabilite si pe concentrarea managerilor celor mai competenti in zonele decizionale cheie pentru viitorul firmei.

Managementul prin exceptie ofera, pe de o parte, posibilitatea simplificarii procesului managerial, iar pe de alta parte, asigura conditiile utilizarii capacitatilor creatoare ale managerilor pentru rezolvarea problemelor de perspectiva, de conceptie etc.

Din punct de vedere al sistemului informational, managementul prin exceptie se caracterizeaza prin fluxuri informationale ce provin de la nivelurile de executie si sunt orientate catre nivelurile de decizie ; ele cuprind in exclusivitate informatii ce reflecta abateri de la planurile si programele prestabilite.

Datorita faptului ca in acest sistem competentele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecare manager este imputernicit sa ia decizii intre aceste limite si sa anunte nivelul ierarhic superior pentru decizii in afara limitelor prestabilite. Elemantul cheie insa este delimitarea clara a competentelor fiecarui nivel de decizie.

Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii impune de fiecare data, compararea realizarilor cu nivelurile previzionate iar pentru nivelurile care depasesc limitele admise se identifica cauzele care le-au generat, si ce se comunica odata cu valorile abaterilor, managerilor situati pe niveluri ierarhice superioare, in vederea luarii deciziilor ce se impun.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Ca forma de organizare activitatii de conducere a managementului participativ impune implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, care utilizeaza o gama variata de modalitati organizationale, intre care un loc important il au organismele participative.

Managementul participativ este o forma complexa de organizare a activitatii manageriale care implica, pe de o parte, un proces colectiv de fundamentare si elaborare a deciziilor strategice ale firmei, iar pe de alta parte, mareste accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma prin intensificarea comunicatiilor interpersonale.

Trecerea firmelor comerciale catre managementul participativ este determinata de profundele transformari de care s-au produs in complexitatea factorilor care definesc caracteristicile si modalitatile de manifestare a proceselor de management ca urmare a dezvoltarii si diversificarii formelor de proprietate, diversificarii obiectivelor ce trebuiesc realizate de firma si componentelor sale, multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, amplificarea autonomiei decizionale ca efect al ridicarii nivelului de pregatire profesionala si manageriala.

Potrivit prevederilor Legii 31/1990 de organizare a societatilor comerciale ca organisme ale managementului participativ putem mentiona: adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie si comisia de cenzori.

Adunarea generala a actionarilor este organismul cel mai important de conducere intr-o intreprindere comerciala. Ea are o serie de atributiuni dintre care printre cele mai importante mentionam :

- aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al Consiliului de administratie ;

- aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pentru exercitiul financiar urmator ;

- aprobarea structurii organizatorice a societatii ;

- ia hotarari referitoare la infiintarea sau desfiintareaunor unitati ale societatii

- numeste membrii Consiliului de administratie si ai Comisiei de cenzori, le stabileste atributiile si il revoca ;

- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung ;

- hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social ;

- hotaraste cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societatii.

Consiliul de administratie asigura conducerea operativa a intreprinderilor comerciale si, in cadrul acestui proces :

- angajeaza si concediaza personalul ;

- stabileste competentele, sarcinile de serviciu si obligatiile personalului societatii pe compartimente ;

- stabileste strategia si tehnica generala, de marketing, de cercetare-dezvoltare etc.

- supune anual Adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 zile de la incheierea exercitiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs ;

rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea generala a actionarilor sau care privesc conducerea curenta a activitatii.

Ca organ de control al Adunarii Generale a Actionarilor Comisia de cenzori exercita periodic controlul referitor la gospdarirea activelor intreprinderilor si prezinta consiliului de administratie rapoarte de activitate. La incheierea exercitiului financiar, controleaza exactitatea inventarului, a documentelor si informatiilor prezentate de Consiliul de administratie asupra fondurilor societatii, a bilantului si a contului de profit si pierderi, prezentand adunarii generale a actionarilor un raport scris. La lichidarea societatii, controleaza operatiunile de lichidare.

Utilizarea managementului participativ in intreprinderile comerciale se datoreaza unor multiple avantaje printre care enumeram : nivel ridicat de informare a salariatilor ; grad crescut de fundamentare a deciziilor ca urmare a maririi gradului de participare al salariatilor ; potential ridicat de utilizare a capacitatii manageriale.

In afara de sisteme si metode generale de management, prezentate anterior, si care vizeaza dupa cum s-a observat ansamblul procesului de conducere sau mai multe functii ale conducerii, in teoria si practica manageriala un loc important il ocupa metodele si tehnicile specifice de management. Acest grup de metode si tehnici se foloseste pentru rezolvarea cat mai eficienta a unorprobleme specifice diferitelor functi ale conducerii. Din acesta categorie de metode si tehnici de conducere putem mentiona urmatoareale : metode si tehnici ale managementului previzional (ex : extrapolarea, tehnica ritmului mediu, metoda trendului de dezvoltare), metode si tehnici de stimularea a creativitatii personalului, delegarea, sedinta, tabloul de bord, diagnosticarea, planul de afaceri, ca instrument al managerului performant. Le vom prezenta in cele ce urmaeaza pe cele mai semnificative dintre ele.

METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI

O componenta principala a activitatii de conducere cat si o trasatura importanta a stilului managerial o reprezinta cerativitatea. In actuala etapa de tranzitie la economia de piata, concurenta, cand pretutindeni in lume se manifesta cu putere inovatiile stiintifice si tehnologice, creativitatea este o conditie esentiala de mentinere pe piata a unei firme. In acest sens, stimularea creativitatii managerilor si a intregului personal din subordine trebuie astazi sa fie o preocuparea permanenta a agentilor economici indiferent de natura capitalului (forma de proprietate si functionale).

Pentru stimularea creativitatii se folosesc metode si tehnici specifice de management precum sunt :

- Metode intuitive : concasajul, jocul de cuvinte, analogia, compararea etc. Acestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in stimularea creativitatii unor specialisti ai firmei, unele dintre acestea fiind proprii si managementului participativ. Metodele amintite mai sus cat si alte procedee pot fi folosite impreuna in cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativitatii cum ar fi brainstormingul, metoda (discutia) 6/6, metoda Delphi, sinectica, metoda DELBECQ.

- Metode analitice. Acestea stimuleaza creativitatea prin prezentarea si analizarea unui ansamblu de informatii, idei si solutii intr-o forma logica. Mai frecvent utilizate sunt ancheta pe baza de chestionar a unor specialisti, analiza functiei (lista de functii), analiza morfologica, analiza euristica (lista de control) s.a.

Ne vom ocupa in continuarea doar de cateva din metodele amintite mai sus si pe care le consideram mai importante in practica manageriala.

Metoda brainstorming ("asaltul creierelor", "asaltul inteligentei").

Se aplica in cazul stimularii creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a ideilor si inlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmareste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia la problema data.

Este deci o metoda de stimulare deliberata a gandirii creatoare care se bazeaza pe cercetarile privitoare la reactia psihologica a individului fata de mediu, la dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului. Esenta lui consta in suspendarea evaluarii critice a productiei creative in vederea selectionarii ulterioare a ideilor promitatoare.

Brainstormingul opereaza o separare artificiala a componentei imaginative de componenta rationala in procesul de creatie, in scopul evitarii fenomenelor inhibitorii si pentru obtinerea unui climat de destindere propice creatiei.

Aceasta metoda de conducere consta in derularea urmatoarelor etape:

- Etapa de pregatire. Are un rol important in ridicarea productivitatii ideilor noi care implica : fixarea temei de dezbatere, a datei si locului de desfasurare a sedintei de brainstorming ; selectionarea specialistilor din diverse domenii de activitate ; alegerea unui conducator cu deosebite calitati de a conduce discutiile in urma carora sa se produca idei valoroase.

- Prezentarea problemei de catre conducator si a regulilor dupa care se deruleaza sedinta de brainstorming.

- Evaluarea critica a ideilor avansate respectiv inventarierea, gruparea si alegerea celor mai valoroase.

Brainstormingul priveste printre altele si procesul decizional de marketing. Ca de exemplu, in cazul adaptarii produselor la cerintele consumatorilor sau descoperirea de noi subiecte de reclama s.a.

Metoda (tehnica) Delphi

Este o metoda intuitiva larg utilizata astazi care permite valorificarea unui volum mare de informatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti.

Aceasta combina avantajele discutiei in grup cu cele ale independentei participantilor fata de presiunea grupului. Tehnica Delphi (Rand Corporation) urmareste sa se realizeze consensul intre expertii in cazul unei probleme. Dupa recrutarea expertilor, etapele derularii sale sunt urmatoarele : identificarea problemelor ; prezentarea lor, separat, expertilor; furnizarea de solutii in mod independent ; prelucrarea solutiilor si prezentarea rezumatelor; fiecare expert primind cate un rezumat; evaluarea si comentarea asupra celorlalti; se repeta ultimii pasi pana cand se ajunge la consens, chiar daca intre experti nu exista interactiune sau influente directe.

Tehnica phillips 6/6

Dezvoltata de PHILLIPS DONALD, aceasta tehnica de stimulare a creativitatii personalului propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar de pana la 30 de persoane. Acestia urmeaza sa dezbata o anumita problema in sedinta de creativitate pe o durata de maxim 2 ore.

De exemplu, datorita operativitatii sale, aceasta tehnica poate fi aplicata pentru rezolvarea unei probleme precum asimilarea unui nou produs sau lansarea sa pe piata ; se urmareste astfel adoptarea deciziei optime care sa ia in considerare pietele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic si de productie, publicitatea etc.

Impartiti in grupe de cate 6, dintre care unul este reprezentantul grupului, participantii la reuniune primesc problema ce trebuie rezolvata de la animatorul discutiei generale. Fiecare grup, eterogen ca profesii, abordeaza problema timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaza parerile exprimate in cadrul acestuia.

In cadrul unei reuniuni generale sunt prezentate opiniile fiecarui grup, dupa care au loc dezbateri asupra acestora si, in final, se va alege solutia problemei prin consens de toti participantii.

Metoda DELBECQ

O alta metoda de stimulare a creativitatii pe care o prezentam in continuare este metoda DELBECQ. Aceasta vizeaza obtinerea de idei noi, in vederea realizarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului si imbina creatia individuala cu cea din cadrul grupului.

Solutionarea problemei consta in minimizarea pe cat posibil a diferentei dintre situatia actuala a unei firme si situatia ideala imaginata de aceleasi persoane prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul reuniunii, carora li se acorda in timp limitat.

Dintre conditiile ce trebuiesc indeplinite pentru reusita reuniunii amintim : participantii trebuie sa posede cunostinte despre probleme abordata si sa fie motivati ; problema decizionala abordata sa aiba o amploare medie ; participantii nu au permisiunea sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite pentru aceasta.