Strategii curente de imbunatatire continua a calitatii

STRATEGII CURENTE DE IMBUNATATIRE CONTINUA A CALITATII

Imbunatatirea continua a calitatii este tipul de strategie curenta, care poate fi abordata in doua variante:

• in viziunea clasica - strategia inovarii tehnologice, care presupune modificari tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora imbunatatirea produselor se realizeaza in salturi mari, cu eforturi investitionale substantiale in vederea obtinerii unor efecte economice rapide;
• in viziunea moderna - strategia Kaizen (conceptul "umbrela", cel mai important concept al managementului japonez, care reuneste cea mai mare parte a conceptelor (tehnici/metode/instrumente) si practicilor japoneze: CWQC, Kanban, cercurile calitatii , sistemul de sugestii, mecanizarea, automatizarea, disciplina muncii, mentenanta productiva totala,etc) - o alternativa a strategie inovarii promovata de Masaaki Imai autorul lucrarii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success". Aceasta este considerata o strategie integratoare (a strategiilor de marketing, proiectare-dezvoltare si de productie) si trasfunctionala a intreprinderii care urmareste imbunatatirea treptata si continua a calitatii atat a produselor si serviciilor, cat si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a adoptat principiul imbunatirii treptate, prin "pasi mici",ce se pot realiza cu eforturi investitionale mici si continue, prin know-how conventional, fara modificari tehnologice majore, tabelul 4.

Principiile de baza ale acestei strategii:

- calitatea pe primul loc ("quality first");

- orientarea sre client ("market in");

- internalizarea relatiei client-furnizor ("the next proces is your cousomer");

- argumentarea cu date ("speak with data");

- tinerea sub control a variabilitatii ("key quality checkpoints").

Tabelul 4. Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii

Particularitatile acestei strategii in intreprinderile japoneze:

calitatea lucratorilor pe primul loc, inaintea calitatii produselor; lucratorii sunt ajutati ca sa capete constiinta Kaizen, sa inteleaga necesitatea imbunatatirii calitatii;

in legatura cu problemele aparute in desfasurarea proceselor:

a. lucratorii trebuie ajutati in sensul de instruiti sa le identifice, sa inteleaga tehnicile si instrumentele de rezolvare si sa le poata rezolva;

b. rezolvarea lor se face in ritmul pe care si-l poate permite intreprinderea, in limita resurselor disponibile si cu participarea tuturor celor implicati.

Modelele, tehnicile si instrumentele strategiei Kaizen sunt: ciclul Deming/planurile de actiune PDCA, cercurile calitatii, grupuri mici de lucru, sistemul de sugestii, mentenanta productiva totala, metodele celor "3S" si "5S" etc.

Ciclul Deming sau PDCA privind imbunatatirea calitatii - presupune coordonarea activitatilor dintre proiectare, productie, desfacere, cercetare, care in vederea satisfacerii clientului sunt dublate de imperativul actiunilor Planifica! Executa! Verifica! Actioneaza! "Plan! - Do!

PROIECTARE/Planifica! ("Plan!") - presupene analiza si evaluarea situatiei prezente, perspectivei dorite, posibilitatilor avute, modificarilor implicate, rezultatelor obtinute, suficientei datelor disponibile, necesitatii de noi informatii, prioritatilor impuse, elaborarea planului de imbunatatire;

PRODUCTIE/Executa! ("Do!") - aplica planul, apoi rezulta primele informatii despre acesta;

DESFACERE/Verifica! ("Check!") - evaleaza rezultatele aplicarii planului si identifica punctele critice;

CERCETARE-DEZVOLTARE/Actioneaza! ("Act!") - se actioneaza in punctele critice care necesita modificari in procedeu sau standarde pentru a le pune in acord cu solutiile preconizate.

Acestea pot fi imbunatatite reluandu-se ciclul PDCA.

Sistemul de sugestii este cea mai simpla tehnica in cadrul acestei strategii, care se realizeaza prin parcurgerea urmatoarei succesiuni de etape:

- incurajarea lucratorilor sa formuleze sugestii despre grup + activitate;

- instruirea lucratorilor astef incat sugestiile lor sa fie pertinente;

- lucratorii impreuna cu managerul analizeaza impactul economic al sugestiilor formulate anterior.

Acest sistem - combinat eventual cu alte tehnici - functioneaza in majoritateaintreprinderilor japoneze, cu urmatoarele efecte:imbunatatirea activitatii, a mediului de lucru, a proceselor si echipamentelor, a calitatii produselor, a productivitatii, a relatiilor cu clientii, precum si economii de resurse, scaderea costurilor si cresterea profitului.

Metoda Just-in time (exact la timp), JIT - coordoneaza procesele de productie in care se asigura fabricarea si livrarea subansamblelor; se aplica productiei de serie care poate fi impartita in loturi mici;are doua variante, cu o cartela sau cu doua cartele. Cele mai bune rezultate se obtin in productia de autoturisme, masini-unelte, masini agricole, calculatoare, televizoare,etc. utilizarea acestei metode simplifica desfasurarea, coordonarea si organizarea muncii si creste flexibilitatea procesului, prin informatii rapide.

Metodele celor "3S" si "5S" sunt in legatura cu locul de munca:

• Metoda celor "3S" se refera la desfasurarea coordonata a trei categorii de activitati:

- "Seiri" - indepartarea a tot ce nu util la locul de munca;

- "Seiton" - ordonarea obiectelor utile, ca sa poata fi usor de folosit;

- "Seiso"- asigurarea curateniei spatiului si obiectelor de lucru.

• Metoda celor "5S" are in plus doua categorii de activitati:

- "Seiketsu" - vizibilitatea normelor de lucru;

- "Shitsuke" - respectarea stricta a regulelor de lucru.

Mentenanta productiva totala se aplica, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor instruiti asupra modului de utilizare si intretinere a utilajelor. Aceasta metoda prezinta o serie de avantaje:

- utilizarea corespunzatoare a utilajelor si functionarea mai buna a acestora;

- scaderea cheltuielilor de intretinere si reparatii.

MANAGEMENTUL CALITATII

Pornind de la Juran ( considerat deschizator de drum) managementul calitatii a fost definit prin functiile sale, in termenii "trilogiei calitatii" (quality trilogy ), figura 6.3:

- planificarea calitatii ( Quality Planning );

- tinerea sub control a calitatii ( Quality Control );

- imbunatatirea calitatii ( Quality Improvement ).

J.K lada defineste managementul calitatii (in "La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite total", Ed Quafee , Quebec , 990 ,27 ) ca un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor.

Definitia conform standardului ISO 8402 ne prezinta managementul calitatii ca "ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica privind calitatea, obiectivele si responsabilitatile ce le implementeaza in cadrul sistemului calitatii. Acest standard precizeaza ca:

- responsabilitatea exista la toate nivelurile de management;

- rolul de coordonare il are conducerea de varf (top management);

- implementarea se realizeaza cu participarea tuturor angajatilor;

- punctul de plecare il reprezinta elaborarea strategiei si politicii calitatii;

- sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii.

Orice intreprindere isi fixeaza o serie de obiective strategice (economice, tehnice, tehnologice, sociale, comerciale) pe care le realizeaza cu o serie de obiective operationale. Ele sunt integrate managementului intreprinderii (fig. 6.4).

Pentu realizarea unor produse obiectivele managementului respectiv inseamna:

- calitate corespunzatoare cerintelor (Q);

- cantitate solicitata (V);

- finalizate la termenul stabilit (T);

- disponibile la locul sau pe piata dorita (L);

- in conditiile unor costuri minime (C).