Managementul canalelor de marketing si a lantului de aprovizionare

MANAGEMENTUL CANALELOR DE MARKETING SI A LANTULUI DE APROVIZIONARE

Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii cu care se confrunta conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate de toate celelalte decizii. Stabilirea preturilor intr-o companie depinde de doua aspecte: daca foloseste comercianti de masa sau magazine specializate de inalta calitate. Forta de vanzari a firmei si deciziile de publicitate depind de cat de multa putere de convingere, pregatire, motivatie si sprijin au nevoie dealerii. Daca o companie dezvolta sau achizitioneaza anumite produse noi poate depinde de cat de bine se potrivesc capacitatile membrilor canalelor sale.

Companiile acorda adesea prea putina atentie canalelor lor de distributie, uneori cu rezultate daunatoare. In schimb, multe companii au folosit sisteme de distributie inventive pentru a castiga avantaj asupra concurentei. Sistemul de distributie creativ si impresionant al FedEx a transformat compania in leaderul industriei de livrare pachete mici. General Electric a castigat un avantaj considerabil in vanzarea aparaturii sale electrice de uz casnic sprijinindu-si dealerii cu un sistem computerizat sofisticat de procesare a comenzilor si de livrare. Dell Computer si-a revolutionat industria vanzand computere personale direct la consumatori decat prin magazinele cu vanzare cu amanuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat livrarea serviciilor financiare prin Internet.

Deciziile privind canalele de distributie implica deseori angajamente pe termen lung fata de alte firme. De exemplu, companii ca Ford, IBM sau McDonald's isi pot schimba cu usurinta programele de reclama, stabilire a preturilor sau promotionale. Acestea pot casa produsele vechi si introduce produse noi dupa cum cere piata, dar cand infiinteaza canale de distributie prin contracte cu detinatorii de fransiza, dealerii independenti sau detailistii importanti, nu pot inlocui imediat aceste canale cu magazine proprietatea companiei sau site-uri Web daca se schimba conditiile. De aceea, conducerea trebuie sa-si proiecteze cu atentie canalele, cu un ochi indreptat catre mediul de vanzari de maine dar si cel de azi. Acest capitol examineaza patru probleme majore legate de canalele de distributie: Care este natura canalelor de distributie? Cum interactioneaza firmele canalelor de distributie si cum se organizeaza pentru a realiza activitatea canalului? Cu ce probleme se confrunta compania in proiectarea si gestionarea canalelor sale? Ce rol joaca distributia fizica si managementul lantului de aprovizionare in atragerea si satisfacerea clientilor? In Capitolul 12, vom analiza problemele canalelor de distributie din punctul de vedere al detailistilor si al angrosistilor.

Natura canalelor de distributie

Majoritatea producatorilor folosesc intermediari pentru a-si aduce produsele pe piata. Ei incearca sa construiasca un canal de distributie - un set de organizatii interdependente implicate in procesul crearii unui produs sau serviciu disponibil spre folosinta sau consum de catre un consumator sau utilizator industrial.

De ce sunt folositi intermediarii?

De ce lasa producatorii o parte din activitatea lor de vanzare pe mana intermediarilor? In fond, nu fac decat sa renunte la o parte din controlul asupra modului si persoanelor carora le este vandut produsul. Folosirea intermediarilor rezulta din eficienta lor mai mare de a pune marfurile la dispozitia pietelor tinta. Prin contactele, experienta, specializarea si scara operatiunilor lor, intermediarii ofera firmei mai mult decat poate aceasta realiza pe cont propriu.

Din punctul de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing este de a transforma sortimentele de produse fabricate de producatori in sortimente dorite de consumator. Producatorii fabrica putine sortimente de produse in cantitati mari, dar consumatorii doresc sortimente bogate de produse in cantitati mici. In canalele de distributie, intermediarii cumpara mari cantitati de la multi producatori si le impart in cantitati mai mici si sortimente mai bogate dorite de clienti. Astfel, intermediarii joaca un rol important in armonizarea cererii cu oferta.

Functiile canalului de distributie

Canalul de distributie deplaseaza bunurile si serviciile de la producatori la consumatori. El acopera golurile majore de timp, loc si posesie care separa bunurile si serviciile de cei care le-ar folosi. Membrii canalului de marketing indeplinesc multe functii cheie. Unele ajuta la finalizarea tranzactiilor:

Informatii: Strangerea si distribuirea informatiilor legate de cercetarea de marketing si informatii secrete despre actorii si fortele din mediul de marketing necesari pentru a planifica si a ajuta schimbul.

Promovare: Dezvoltarea si raspandirea comunicarilor convingatoare despre o oferta.

Contact: Gasirea si comunicarea cu potentialii cumparatori.

Armonizare: Modelarea si potrivirea ofertei la nevoile cumparatorilor, inclusiv activitatile cum ar fi fabricarea, sortarea, asamblarea si ambalarea.

Negocieri: Ajungerea la un acord privind pretul si alti termeni ai ofertei astfel incat dreptul de proprietate sau posesiune sa poata fi transferat.

Altele ajuta la realizarea tranzactiilor incheiate:

Distributia fizica: Transportarea si depozitarea bunurilor.

Finantarea: Achizitionarea si folosirea fondurilor pentru a acoperi costurile activitatii canalului.

Asumarea de riscuri: Asumarea riscurilor de realizare a activitatii canalului.

Problema nu este daca aceste functii trebuie sa fie indeplinite sau nu - trebuie sa fie indeplinite - ci mai degraba, cine le va indeplini. In masura in care producatorul indeplineste aceste functii, costurile sale se ridica, iar preturile trebuie sa fie mai mari. Cand unele din aceste functii sunt transferate intermediarilor, costurile si preturile producatorului pot fi mai scazute, dar intermediarii trebuie sa perceapa mai mult pentru a acoperi costurile activitatii lor. Impartind activitatea canalului, diversele functii trebuie sa fie atribuite membrilor canalului care le pot indeplini eficient pentru a asigura sortimente satisfacatoare de bunuri pentru clientii tinta.

Numarul de niveluri de canale

Canalele de distributie pot fi descrise prin numarul de niveluri de canale implicate. Fiecare nivel de intermediari de marketing care realizeaza aceeasi activitate aducand produsul si dreptul de proprietate asupra acestuia mai aproape de cumparatorul final este nu nivel de canal. Dat fiind ca producatorul si consumatorul final realizeaza fiecare o activitate, ei sunt parte din fiecare canal. Folosim numarul de niveluri intermediare pentru a indica lungimea unui canal. Iata canalele de distributie pentru bunuri de consum.

Canalul 1, numit canalul marketingului direct nu are niveluri intermediare. El consta intr-o companie care vinde direct catre consumatori. De exemplu, Avon, Amway isi vand produsele usa-la-usa sau prin vanzari la domiciliu sau la birou; Singer vinde masinile sale de cusut prin propriile magazine; iar Dell isi vinde computerele direct prin telefon si site-ul lor Web. Restul canalelor sunt canalele de marketing indirect. Canalul 2 contine un nivel intermediar. Pe pietele de consum, acest nivel este cel al detailistului. De exemplu, producatorii de televizoare, aparate foto, cauciucuri, mobila, aparatura electrica de uz casnic si multe alte produse isi vand bunurile direct catre mari detailisti cum ar fi Wal-Mart si Sears, care vand apoi bunurile catre consumatorii finali. Canalul 3 contine doua niveluri intermediare, un angrosist si un detailist. Acest canal este deseori folosit de catre unii mici producatori de produse alimentare, medicamente, hardware si alte produse. Canalul 4 contine trei niveluri intermediare. In industria ambalarii carnii, intermediarii cumpara de la angrosisti si vand unor detailisti mai mici care, in general, nu sunt serviti de angrosistii mai mari. Uneori exista si canale de distributie cu niveluri si mai multe , dar mai rar. Din punctul de vedere al producatorului, un numar mai mare de niveluri inseamna control mai putin si complexitate mai mare a canalului.

In ceea ce priveste canalele de distributie de la firma-la-firma exista de asemenea mai multe posibilitati. Marketerul poate folosi propria forta de vanzari pentru a vinde direct catre clienti firme. Poate vinde si distribuitorilor industriali, care la randul lor vand clientilor firme. Poate vinde prin reprezentantii producatorilor sau prin propriile filiale catre clientii firme, sau ii poate folosit pe acesti reprezentanti si filiale pentru a vinde prin distribuitorii industriali. Astfel, pietele industriale includ de obicei canale de distributie multinivel (care au mai multe niveluri intermediare).

Toate institutiile dintr-un canal sunt conectate prin mai multe tipuri de fluxuri. Acestea includ fluxul fizic de produse, fluxul de proprietate, fluxul de plati, fluxul de informatii si fluxul de promovare. Aceste fluxuri pot egalizeaza canalele cu numai unul sau mai multe niveluri foarte complexe.

Comportamentul si organizarea canalelor

Canalele de distributie sunt mai mult decat simple ansambluri de firme legate intre ele prin diverse fluxuri. Ele sunt sisteme comportamentale complexe in care oamenii si companiile interactioneaza pentru a realiza teluri individuale, ale firmei si ale canalelor. Unele sisteme de canale constau numai in interactiuni informale intre firme cu o organizare mai vaga; altele constau in interactiuni formale indrumate de structuri organizatorice puternice. Mai mult, sistemele de canale se diversifica - noi tipuri de intermediari apar si se dezvolte sisteme de canale cu totul noi. Aici analizam comportamentul canalelor si cum se organizeaza membrii pentru a desfasura activitatea canalului.

Comportamentul canalului

Un canal de distributie consta din firme care s-au conectat pentru binele comun. Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalti. De exemplu, un dealer Ford depinde de compania Ford Motor Company pentru a proiecta masini care indeplinesc nevoile consumatorului. La randul sau, Ford depinde de dealer pentru a atrage consumatorii, a-i convinge sa cumpere masini Ford si servicii dupa vanzare. Dealerul Ford depinde si de alti dealeri pentru vanzarea de bunuri si pentru servicii care vor mentine reputatia firmei Ford si a corpului sau de dealeri. De fapt, succesul dealerilor Ford individuali depinde de cat de bine concureaza intregul canal de distributie Ford cu canalele altor producatori de autovehicule.

Fiecare membru al canalului joaca un rol in cadrul canalului si se specializeaza in realizarea uneia sau mai multor functii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce computere personale pe care consumatorii le vor dori si de a crea cerere prin publicitate nationala. Rolul Best Buy este de a expune aceste computere Compaq in locuri convenabile, pentru a raspunde la intrebarile cumparatorilor si sa incheie vanzari. Canalul va fi mai eficient daca fiecare membru primeste sarcinile pe care le poate indeplini mai bine.

In mod ideal, din cauza ca succesul membrilor canalului depinde de succesul general al canalului, toate firmele canalului trebuie sa conlucreze bine. Ele trebuie sa inteleaga si sa-si accepte rolurile, sa-si coordoneze telurile si activitatile si sa coopereze pentru a atinge teluri generale. Cooperand, ele pot sa sesizeze mai eficient, sa serveasca si sa satisfaca piata tinta.

Totusi, membrii canalului individual au rareori o imagine atat de ampla. De obicei ii preocupa mai mult propriile teluri pe termen scurt si tranzactiile proprii cu firmele care le sunt mai aproape in canal. Cooperand pentru realizarea tuturor telurilor canalului inseamna uneori renuntarea la telurile individuale ale companiei. Desi membrii canalului depind unii de ceilalti, ei actioneaza deseori pe cont propriu pentru interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care trebuie sa le joace fiecare - cine ce trebuie sa faca si cu ce recompense. Astfel de dezacorduri privind telurile si rolurile genereaza conflictul din cadrul canalului.

Conflictul orizontal are loc intre firme la acelasi nivel al canalului. De exemplu, unui dealeri Ford din Chicago s-ar putea plange de alti dealeri din oras care le fura din vanzari fiind prea agresivi in stabilirea preturilor si reclama sau vanzand in afara teritoriilor desemnate.

Conflict vertical, conflicte intre diferitele niveluri ale aceluiasi canal, este un aspect si mai comun. De exemplu, McDonald's a intrat in conflict cu unii dealeri ai sai din California cand planurile sale de extindere agresive au necesitat amplasarea de noi magazine in zone care au luat afacerea din locatiile existente. Producatorul de mobilier de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii sai cand a deschis un magazin on-line - www.hmstore.com - si a inceput sa-si vanda produsele direct la clienti. Desi Herman Miller a crezut ca site-ul Web a fost vizitat numai de clientii mai mici care nu erau serviti de canalele curente, dealerii s-au plans zgomotos. Pentru a ajuta la solutionarea conflictului, Herman Miller a initiat o campanie de comunicare pentru educarea dealerilor privind modul in care eforturile on-line i-ar ajuta mai degraba decat sa le faca rau. Acesta vinde acum mobila in valoare de peste 67 milioane $ pe an via Web catre clienti variind de la firmele Fortune 1000 la vulturi singuratici care trudesc in birourile proprii.

Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurente sanatoase. Aceasta concurenta poate fi buna pentru canal - fara ea, canalul ar putea deveni pasiv si neinventive. Concurenta ii transforma pe revanzatori in parteneri isteti care ofera valoare adaugata - nu simple produse - si forteaza pe comerciantii de teren sa lucreze cu acei parteneri pentru a oferi solutii complete clientilor.

Dar daca lucrurile scapa de sub control, conflictul poate sa distruga eficienta canalului si sa provoace daune de durata relatiilor din cadrul canalului. Pentru ca un canal sa functioneze bine in ansamblu, rolul fiecarui membru al canalului trebuie specificat si conflictul din cadrul canalului trebuie rezolvat. Cooperarea, atribuirea rolului si managementul conflictului in cadrul canalului se realizeaza prin conducerea ferma a canalului. Canalul va functiona mai bine daca include o firma, o agentie sau un mecanism care are puterea de a atribui roluri si a gestiona conflictul.

Sisteme verticale de marketing

Din punct de vedere istoric, canalele au fost colectii aleatorii de companii independente, fiecare manifestand putin interes pentru performanta generala a canalului. Acestor canale de distributie conventionale le-a lipsit o conducere ferma si au fost afectate de conflictul daunator si performanta slaba. Una dintre noutatile cele mai importante in cadrul canalului au fost sistemele verticale de marketing care au aparut de-a lungul anilor pentru a contracara canalele conventionale de marketing. Functioneaza prin contrast doua tipuri de aranjamente.

Un canal de distributie conventional consta dintr-unul sau mai multi producatori, angrosisti si detailisti independenti. Fiecare este o entitate separata care incearca sa-si maximizeze propriile profituri, chiar si in defavoarea profiturilor pentru sistem ca intreg. Nici un membru al canalului nu are prea mult control asupra celorlalti membri si nu exista mijloace formale pentru atribuirea rolurilor si solutionarea conflictului din cadrul canalului. Prin contrast, un sistem vertical de marketing (SVM) consta in producatori, angrosisti si detailisti care actioneaza ca un sistem unificat. Un membru al unui canal le detine pe celelalte, are contract cu ele sau exercita atata putere incat trebuie ca toti sa coopereze. SVM poate fi dominat de producator, angrosist sau detailist. Sistemele verticale de marketing au aparut pentru a controla comportamentul canalului si a gestiona conflictul din cadrul canalului.

Sa analizam acum cele trei tipuri majore de SVM: institutional, contractual si administrat. Fiecare foloseste un mijloc diferit de a institui conducerea si puterea in cadrul canalului. Sa privim acum mai atent fiecare tip de SVM.

1) SVM institutional Un SVM institutional combina stadii succesive ale productiei si distributiei sub o un singur proprietar. Coordonarea si gestionarea conflictului se obtin prin canalele organizatorice obisnuite. De exemplu, Sears obtine peste 50% din bunurile sale de la companii pe care le detine partial sau in totalitate. Giant Food Stores opereaza o unitate de productie de gheata, o unitate de imbuteliere de bauturi racoritoare, o fabrica de inghetata si o brutarie care aprovizioneaza magazinele Giant cu tot, de la baghete la torturi aniversare.

Controlul asupra intregului lant de distributie a facut din lantul spaniol de imbracaminte Zara detailistul in industria modei cu dezvoltarea cea mai rapida din lume.

Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecarui aspect din lantul de aprovizionare, de la proiectare si productie la propria retea de distributie din toata lumea. Zara face 40% din propriile materiale si produce peste jumatate din propriile confectii, decat sa se bazeze pe furnizorii care se misca incet. Noi stiluri prind forma in centrele de proiectare ale Zara, sprijinite de date reale de vanzari. Noi proiecte intra in centrele de productie ale Zara, care expediaza produse finite direct la cele 450 magazine Zara din 30 de tari, economisind timp, eliminand necesitatea depozitelor, si mentinand stocuri scazute. Integrarea verticala eficienta face ca firma Zara sa fie mai rapida, mai flexibila si mai eficienta decat concurentii internationali cum ar fi Gap, Benetton si H&M din Suedia. Zara poate produce o linie noua de la inceput la sfarsit in numai trei saptamani, astfel ca un look pe care il vedem la MTV poate fi gasit in magazinele Zara intr-o luna, in comparatie cu o medie a industriei, de noua luni. Iar costurile scazute ale Zara ii permit sa ofere produse sic la preturi convenabile. Ofertele stilate dar accesibile ale companiei au atras un cult, si vanzarile companiei au depasit dublul ridicandu-se la 2,3 miliarde in ultimii cinci ani.

2) SVM contractual. Un SVM contractual consta din firme independente la niveluri diferite de productie si distributie care se unesc prin contracte pentru a obtine mai multe economii sau impact de vanzari decat ar putea fiecare realiza pe cont propriu. Coordonarea si gestionarea conflictului se obtin prin acorduri contractuale intre membrii canalului. Exista trei tipuri de SVM contractual: lanturile voluntare sponsorizate de angrosisti, societatile cooperative ale detailistilor si organizatiile fransiza.

a) In lanturile voluntare sponsorizate de angrosist, angrosistii organizeaza lanturi voluntare de detailisti independenti pentru a-i ajuta sa concureze cu marile retele de organizatii. Angrosistul dezvolta un program in care detailistii independenti standardizeaza practicile lor de vanzare si realizeaza economii de achizitie care dau voie grupului sa concureze eficient cu retelele de organizatii.

b) In asociatiile cooperatiste ale detailistilor, acestia organizeaza o noua entitate, detinuta in comun pentru a realiza comertul angro si posibil, productia. Membrii cumpara majoritatea bunurilor lor prin cooperativa detailistului si isi planifica impreuna publicitatea. Profiturile sunt date inapoi membrilor in functie de achizitiile lor. 

c) In organizatiile fransiza, un membru al canalului numit fransizor leaga mai multe stadii ale procesului productie-distributie. O cifra estimativa de 2000 companii americane concesionate cu peste 320.000 puncte de desfacere reprezinta aprox. 1 trilion $ de vanzari anual. Aproape fiecare fel de afacere a fost concesionata - de la moteluri si restaurante fast-food la cabinete stomatologice si servicii de escorta, de la consultanti matrimoniali si femei de serviciu la pompe funebre si centre de fitness.

Exista trei forme de fransiza. c₁) Prima forma este sistemul de fransiza al detailistilor sponsorizat de producator, ca in industria de automobile. Ford, de exemplu, autorizeaza dealerii sa-i vanda masinile; dealerii sunt oameni de afaceri independenti care convin sa respecte diverse conditii de vanzari si servicii. c₂) Al doilea tip de fransiza este sistemul de fransiza al angrosistilor sponsorizat de producatore, ca in industria de bauturi racoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizeaza firme de imbuteliere (angrosisti) de pe diverse piete care cumpara sirop concentrat Coca-Cola, apoi carbonat, sticla si vand produsul finit catre detailisti pe pietele locale. c₃) A treia forma de fransiza este sistemul de fransiza al detailistilor sponsorizat de o firma de servicii, in care o firma de servicii autorizeaza un sistem de detailisti sa-si aduca serviciile pentru clienti.

Exemplele le putem intalni in activitatea de inchiriere auto (Hertz, Avis), activitatea de servicii fast-food (McDonald's, Burger King) si activitatea moteliera (Holiday Inn, Ramada Inn).

Faptul ca majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenta dintre SVM contractual si institutional arata cu cat succes concureaza organizatiile contractuale cu lanturile institutionale.

3) SVM administrat Un SVM administrat coordoneaza stadii succesive de productie si distributie, nu prin proprietate comuna sau legaturi contractuale ci prin dimensiunea si puterea uneia dintre parti. Intr-un SVM administrat, conducerea este asumata de unul sau mai multi membrii dominanti ai canalului. Producatorii unei marci de varf pot obtine o cooperare comerciala puternica s sprijin de la revanzatori. De exemplu, General Electric, Procter&Gamble si Kraft pot comanda o cooperare neobisnuita de la revanzatori privind expunerile, spatiu de raft, promovari si politici de preturi. Detailistii mari, ca Wal-Mart si Barnes & Noble pot exercita o influenta puternica asupra producatorilor care furnizeaza produsele pe care le vand.

Sisteme orizontale de marketing

O alta posibilitate de canal este sistemul orizontal de marketing, in care doua sau mai multe companii de la acelasi nivel se unesc pentru a urmari o noua oportunitate de marketing. Lucrand impreuna, companiile pot combina capitalul lor, capacitatile de productie sau resursele de marketing pentru a realiza mai mult decat poate fiecare companie pe cont propriu. Companiile isi pot uni fortele cu concurenta sau neconcurenta. Ele pot sa conlucreze temporar sau permanent sau pot crea o companie separata.

Sisteme hibrid de marketing

In trecut, multe companii au folosit un singur canal pentru a vinde pe o singura piata sau segment de piata. Azi, o data cu proliferarea segmentelor de clienti si posibilitatilor canalelor, din ce in ce mai multe companii au adoptat sisteme de distributie multicanal - numite adesea canale hibrid de marketing. Acest marketing multicanal apare cand o singura firma infiinteaza doua sau mai multe canale de marketing pentru a ajunge la unul sau mai multe segmente de clienti. Folosirea sistemelor hibrid de canale a crescut mult in ultimii ani.

Canalele hibrid ofera multe avantaje companiilor care se confrunta cu piete mari si complexe. Cu fiecare canal nou, compania isi extinde vanzarile si acoperirea de piata si castiga oportunitatile de castiguri pentru a potrivi produselor si serviciilor sale cu nevoile specifice ale diverselor segmente de clienti. Dar aceste sisteme hibrid de canale sunt mai greu de controlat si ele genereaza conflict dat fiind ca multe canale concureaza pentru clienti si vanzari. De exemplu, cand IBM a inceput sa vanda direct catre clienti prin cataloage, telemarketing si propriul site Web, multi dintre dealerii detailisti au strigat "concurenta neloiala" si au amenintat ca renunta la linia IBM sau ii acorda mai putina atentie.

Schimbarea organizarii canalului

Schimbarile in tehnologie si cresterea exploziva a marketingului direct si on-line au un impact profund asupra naturii si proiectarii canalelor de marketing. O tendinta majora este catre desintermediere - un termen mare cu un mesaj clar si consecinte importante. Desintermediere inseamna ca din ce in ce mai mult producatorii de produse si servicii ii eludeaza pe intermediari si merg direct la cumparatorii finali sau ca noi tipuri de intermediari din cadrul canalului apar pentru a-i inlocui pe cei traditional. Astfel, in multe industrii, intermediarii traditionali cad unul cate unul. De exemplu, companii cum ar fi Dell Computer si American Airlines vand direct catre cumparatorii finali, eliminand detailistii din canalele lor de marketing. Comertul electronic se dezvolta rapid, luand afacerile de la detailistii traditionali. Consumatorii pot cumpara Flori de la 1-800-Flowers-com; carti, casete video, CD-uri, jucarii, electronice de uz casnic si alte bunuri de la Amazon.com si imbracaminte de la landsend.com sau gap.com, fara a vizita magazinele.

Desintermedierea prezinta probleme si oportunitati atat pentru producatori cat si pentru intermediari . Pentru a evita indepartarea, intermediarii traditionali trebuie sa gaseasca moduri de a adauga valoare la reteaua de aprovizionare. Pentru a ramane competitivi, producatorii de produse si servicii trebuie sa dezvolte noi oportunitati de canale, cum ar fi Internetul si alte canale directe. Totusi, dezvoltarea acestor canale ii aduce adesea in competitie cu canalele infiintate deja, ceea ce atrage dupa sine conflictul. Pentru a atenua aceasta problema, companiile cauta adesea cai de a face din adresarea directa un avantaj atat pentru companie cat si pentru partenerii din cadrul canalului

Mai pe larg, desintermedierea include nu numai eliminarea nivelurilor canalelor prin marketing direct ci si deplasarea revanzatorilor traditionali prin tipuri radical noi de intermediari. De exemplu, domeniul publicistic a presupus timp de decenii ca cumparatorii de carti au dorit sa-si cumpere cartile de la librarii mici, intime din cartier. Apoi, au aparut librariile mari - Barnes & Noble si Borders - cu stocurile lor mari si preturi scazute. Desintermedierea a aparut cand noii intermediari au deplasat rapid vanzatorii independenti traditionali. Apoi, vanzatorul on-line Amazon.com a aparut amenintand nimicitorii categoriei. Amazon.com nu elimina canalul de comert cu amanuntul - este de fapt, un tip nou de detailist care mai degraba sporeste optiunile de canale ale consumatorilor decat sa le reduca. Totusi, desintermedierea a aparut pentru ca Amazon.com si site-urile Web ale magazinelor mari dau la o parte detailistii traditionali.

Desintermedierea este adesea asociata cu aparitia e-commerce si vanzarii on-line. Si, de fapt, Internetul este o forta de desintermediere majora. Facilitand contactul direct intre cumparatori si vanzatori, Internetul deplaseaza canalele din domenii variind de la carti, imbracaminte si aparatura electronica de uz casnic la turism, si servicii imobiliare. Totusi, desintermedierea poate implica aproape orice noua forma de concurenta din cadrul canalului. De exemplu, Dell a eludat detailistii prin telefon si comanda prin posta vanzand mult timp inainte de a recurge la Internet.

Desintermedierea functioneaza numai atunci cand o noua forma de canal reuseste sa aduca o valoare mai mare la consumatori. Astfel, daca Amazon.com nu ar oferi mai mult confort, selectie si valoare, nu ar putea sa ademeneasca clientii de la detailistii traditionali. Daca canalul direct al firmei Dell nu ar fi mai eficient in servirea cumparatorilor de computere, canalele traditionale de comert cu amanuntul n-ar avea de ce sa se teama. Totusi, succesul acestor canale noi sugereaza ca aduc valoare mai mare unor segmente semnificative de consumatori.

Din punctul de vedere al producatorului, desi eliminarea intermediarilor inutili pare o idee buna, desintermedierea poate fi foarte dificila. Un analist rezuma astfel: "Ati crezut ca e-commerce nu aduce decat lucruri bune. Iata in sfarsit, v-ati spus, o cale de a ajuta clientii, a impulsiona cota de piata si a reduce costurile de vanzari. Tot ce trebuie sa faca producatorii este sa stabileasca o conexiune intre ei si clientii lor si gata, un canal instant de vanzari. Exista un mic impediment. Aceste ganduri ii sperie pe detailisti, pe distribuitori si pe revanzatori care reprezinta 90% din veniturile producatorilor. Lor le e teama ca rolul lor intre companie si clienti va deveni nul din cauza pietei de desfacere virtuale. Si asta ii obliga pe producatori, fie ca se predau in fata seductiilor comertului electronic si risca o rascoala din partea acelor parteneri valorosi, fie nu fac nimic si risca furia competitiei e-commerce de succes."

Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic cand si-a proiectat canalul sau direct. Totusi, pentru Compaq, IBM si alti producatori de computere care sunt deja angajate in canale traditionale de comert cu amanuntul, desintermedierea prezinta reale probleme. Pentru a concura mai eficient cu Dell, atat Compaq cat si IBM si-au dezvoltat acum operatiunile de vanzare directa. Totusi, desi canalul direct ajuta Compaq sa concureze mai bine cu Dell, partenerii detailisti sunt ingrijorati si nemultumiti de faptul ca Compaq conteaza pe toate vanzarile sale.

Si totusi, majoritatea producatorilor stiu ca atunci cand apar canale mai eficiente, ei nu au nici o sansa decat sa faca schimbari.

Ce se intampla cu revanzatorii traditionali? Cum pot ei evita sa fie "Amazonati"? Raspunsul sta in cautarea continua a unor cai noi de a crea valoare reala pentru client.

Astfel, desintermedierea este un cuvant mare dar intelesul este clar. Cei care cauta incontinuu noi cai de a adauga valoare reala clientilor nu au de ce sa se teama. Totusi, cei care raman in urma la adaugarea valorii risca sa fie dati la o parte de clientii lor si de partenerii din cadrul canalului.

Deciziile de proiectare a canalului

Analizam acum mai multe decizii cu care se confrunta producatorii. Cand proiecteaza canalele de marketing, producatorii se lupta cu ce este ideal si ce este practic. O firma noua cu capital limitat porneste de obicei prin a vinde intr-o zona de desfacere limitata. Decizand asupra celor mai bune canale s-ar putea sa nu fie o problema: Problema ar putea fi pur si simplu cum sa convinga unul sau mai multi intermediari sa se ocupe de linie.

Daca are succes, noua firma si-ar putea intinde ramificatiile catre piete noi prin intermediarii existenti. Pe piete mai mici, firma poate sa vanda direct catre detailisti; pe piete mai mari, ar putea vinde prin distribuitori. Intr-o parte a tarii, ar putea acorda fransiza exclusiva; in alta, ar putea vinde prin toate punctele de desfacere disponibile. Apoi, ar putea adauga un magazin pe Web care sa vanda direct catre clientii indisponibili. Astfel, sistemele de canale progreseaza pentru a se armoniza cu oportunitatile si conditiile pietei. Totusi, pentru eficienta maxima, analiza canalelor si luarea deciziilor ar trebui sa fie mai la obiect. Proiectarea unui sistem de canale necesita analizarea nevoilor de servicii ale clientilor, stabilirea obiectivelor si restrictiilor canalului, identificarea alternativelor majore la canale, si evaluarea lor.

1. Analizarea nevoilor de servicii ale consumatorului

Dupa cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate sisteme de livrare a valorii catre clienti in care fiecare membru al canalului adauga valoare pentru client. Astfel, proiectarea canalului de distributie incepe prin a constata ce-si doresc clientii tinta de la canal. Vor clientii sa cumpere din locuri apropiate sau vor sa se deplaseze in locuri centralizate mai indepartate? Prefera sa cumpere in persoana, la telefon, prin posta sau prin Internet? Apreciaza ei amploarea gamei sau prefera specializare? Doresc consumatorii multe servicii in plus (livrare, credit, reparatii, instalare) sau vor sa le obtina din alta parte? Cu cat este mai rapida livrarea, cu atat este mai mare sortimentul furnizat, si cu cat sunt mai multe serviciile adaugate furnizate, cu atat mai mare este nivelul de servicii al canalului.

Dar furnizarea livrarii celei mai rapide, cel mai mare sortiment si cele mai multe servicii poate sa nu fie posibila sau practica. Compania si membrii canalului s-ar putea sa nu aiba resursele sau abilitatile necesare pentru a presta toate serviciile dorite. De asemenea, furnizarea de niveluri inalte de servicii are ca rezultat costuri mai mari pentru canal si preturi mai mari pentru consumatori. Compania trebuie sa echilibreze nevoile de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea si costurile indeplinirii acestor nevoi dar si pe baza preferintelor de pret ale clientului. Succesul comertului cu amanuntul cu pret redus arata ca clientii sunt adesea dornici sa accepte niveluri mai scazute de servicii daca asta inseamna preturi mai scazute.

2. Stabilirea obiectivelor si restrictiilor canalului

Obiectivele canalului trebuie afirmate in termenii nivelului de servicii dorite ale consumatorilor tinta. De obicei, o companie poate identifica mai multe segmente care doresc diverse niveluri de servicii ale canalului. Compania trebuie sa decida pe care segment sa il serveasca si cele mai bune canale care trebuie folosite in fiecare caz. In fiecare segment, compania doreste sa minimizeze costul total al canalului pentru indeplinirea cerintelor de servicii ale clientilor.

Obiectivele canalelor companiei sunt influentate si de natura companiei, de produsele sale, de intermediarii de marketing, de concurentii sai, si de mediu. De exemplu, dimensiunea si situatia financiara a companiei determina ce functii de marketing poate indeplini si pe care le poate da intermediarilor. Companiile care vand produse perisabile pot cere marketing mai direct pentru a evita intarzierile si prea multa manipulare. In unele cazuri, o companie poate dori sa concureze la sau aproape de aceleasi puncte de desfacere care se ocupa de produsele concurentei. In alte cazuri, producatorii pot evita canalele folosite de concurenta. Avon, de exemplu, foloseste vanzarea de la usa-la-usa decat sa mearga alaturi de alti producatori de cosmetice pentru pozitii mai precare in magazine cu vanzare cu amanuntul. Factorii de mediu cum ar fi conditiile economice si constrangerile juridice pot afecta obiectivele si proiectarea canalelor. De exemplu, intr-o economie in criza, producatorii vor sa-si distribuie marfurile in modul cel mai economic, folosind canale mai scurte si sa renunte la serviciile nedorite care se adauga la pretul final al bunurilor.

3. Identificarea alternativelor majore

Cand compania si-a definit obiectivele canalului, trebuie apoi sa identifice alternativele majore in termenii tipurilor de intermediari, numarul de intermediari si responsabilitatile fiecarui membru al canalului.

3.1. Tipurile de intermediari O firma trebuie sa identifice tipurile de membrii ai canalelor disponibile sa desfasoare activitatea canalelor. De exemplu, sa presupunem ca un producator al unui echipament de testat a creat un dispozitiv audio care detecteaza conexiunile mecanice slabe la masinile cu piese mobile. Directorii companiei considera ca acest produs ar avea o piata in toate industriile in care sunt fabricate sau folosite motoarele electrice, cu combustie sau vapori. Forta de vanzare a companiei este mica, si problema este cum sa ajunga mai bine la aceste industrii diferite. Din discutia conducerii ar putea aparea urmatoarele alternative de canale:

a) Forta de vanzari a companiei: Extindeti forta de vanzare directa a companiei. Repartizati sarcini comerciantilor in teritoriu si dispuneti ca acestia sa ia contact cu toti potentialii clienti din zona sau sa dezvolte forte de vanzari ale companiei pentru diferite domenii. Sau, adaugati o operatiune interna de televanzari in care comerciantii prin telefon se ocupa de companiile mici si mijlocii.

b) Agentia producatorului: Angajati agenti ai producatorilor - firmele independente a caror forta de vanzari se ocupa de produse relationate din multe companii - in diferite regiuni sau industrii pentru a vinde noul echipament de testat.

c) Distribuitorii industriali: Gasiti distribuitori in diversele regiuni sau industrii care vor cumpara si vor extinde noua linie. Dati-le distributie exclusiva, marje bune, instruire pentru produs si suport promotional.

3.2. Numarul de intermediari de marketing. Companiile trebuie sa stabileasca si numarul de membrii din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei strategii sunt disponibile: distributia intensiva, distributia exclusiva si distributia selectiva. Producatorii produselor de uz curent si materii prime cauta distributie intensiva - o strategie in care isi depoziteaza produsele in cat de multe puncte de desfacere posibile. Aceste bunuri trebuie sa fie disponibile unde si cand le vor consumatorii. De exemplu, pasta de dinti, dulciuri si alte articole similare sunt vandute in milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispozitie o expunere maxima a marcii si comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola si alte companii de bunuri de consum isi distribuie produsele astfel.

Prin contrast, unii producatori isi limiteaza intentionat numarul de intermediari care se ocupa de produsele lor. Forma extrema a acestei practici este distributia exclusiva, in care producatorul da numai unui numar limitat de dealeri dreptul exclusiv de a-i distribui produsele in teritoriile lor. Distributia exclusiva este intalnita de obicei in distributia de automobile noi si imbracaminte prestigioasa de dama. De exemplu, dealerii Rolls-Royce sunt putini si destul de indepartati - chiar si orasele mari pot avea numai unu sau doi dealeri. Acordand distributie exclusiva, Rolls-Royce castiga suport de vanzare din partea distribuitorilor puternici si mai mult control asupra preturilor dealerului, promovarii, creditului si serviciilor. Distributia exclusiva imbunatateste si imaginea masinii si permite adaosuri comerciale mai mari.

Intre distributia intensiva si cea exclusiva se afla distributia selectiva - folosirea a mai mult de unul, dar mai putin decat toti intermediarii dornici de a se ocupa de produsele companiei. Majoritatea marcilor de televizoare, mobila si aparatura mica de uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu, Whirlpool si General Electric isi vand aparatura prin retele de dealeri si mari detailisti selectati. Folosind distributia selectiva, acestia nu trebuie sa-ti imparta eforturile intre mai multe puncte de desfacere, inclusiv multe puncte marginale. Ei pot dezvolta relatii bune de munca cu membrii selectati din cadrul unui canal si asteapta un efort de vanzare peste medie. Distributia selectiva confera producatorilor o buna acoperire de piata cu mai mult control si costuri mai mici decat distributia intensiva.

3.3. Responsabilitatile membrilor din cadrul canalului. Producatorul si intermediarii trebuie sa fie de acord cu termenii si responsabilitatile fiecarui membru. Ei trebuie sa fie de acord asupra politicilor de pret, a conditiilor de vanzare, a drepturilor teritoriale si serviciile specifice care trebuie realizate de fiecare parte. Producatorul trebuie sa intocmeasca o lista de preturi si un set corect de reduceri pentru intermediari. El trebuie sa defineasca teritoriul fiecarui membru si trebuie sa aiba grija in legatura cu locul unde plaseaza noi revanzatori. Serviciile reciproce si indatoririle trebuie sa fie facute cunoscute cu atentie, in special in cazul fransizei si a canalelor de distributie exclusiva. De exemplu, McDonald's pune la dispozitia beneficiarilor de fransiza suport promotional, un sistem de tinere a evidentei, pregatire la Hamburger University si asistenta generala de management. La randul lor, beneficiarii de fransiza trebuie sa respecte standardele companiei privind facilitatile fizice, coopereaza cu noi programe de promovare, furnizeaza informatiile solicitate si cumpara produse alimentare specificate.

4. Evaluarea alternativelor majore

Sa presupunem ca o companie a identificat mai multe alternative la canalele de distributie si doreste sa selecteze acea alternativa care satisface cel mai bine obiectivele sale pe termen lung. Fiecare alternativa trebuie sa fie evaluata pe baza criteriilor economice, de control si de adaptare.

Folosind criteriile economice, o companie compara posibila rentabilitate a diferitelor alternative. Ea estimeaza vanzarile pe care le-ar produce fiecare canal si costurile vanzarii diferitelor volume prin fiecare canal. Compania trebuie sa aiba in vedere si problemele de control. Folosirea intermediarilor inseamna, de obicei, conferirea unui anumit control asupra marketingului unui produs si unii intermediari au mai mult control decat altii. Compania prefera sa aiba cat mai mult control posibil. In sfarsit, compania trebuie sa aplice criteriile de adaptare. Canalele implica adesea angajamente pe termen lung catre alte firme, ingreunand adaptarea canalului la schimbarea mediului de marketing. Compania doreste sa mentina canalul cat mai flexibil posibil. Astfel, pentru a fi luat in considerare un canal care implica angajament pe termen lung trebuie sa fie mult superior din punct de vedere economic si de control.

Proiectarea canalelor internationale de distributie

Marketerii internationali se confrunta cu multe complexitati suplimentare atunci cand isi proiecteaza canalele. Fiecare tara are propriul sistem de distributie unic care a evoluat in timp si se schimba foarte greu. Aceste sisteme de canale pot varia mult de la tara la tara. Astfel, marketerii globali trebuie, de obicei, sa-si adapteze strategiile pentru canale la structurile existente in fiecare tara. Pe unele piete, sistemul de distributie este complex si greu de patruns, constand din mai multe straturi si numar mare de intermediari. De exemplu, Japonia:

Sistemul de distributie japonez a aparut la inceputul secolului al saptesprezece cand artizanatul si o populatie urbana in crestere rapida a generat o clasa de comercianti. In ciuda realizarilor economice ale Japoniei, sistemul de distributie a ramas remarcabil de credincios modelului vechi. El cuprinde o gama larga de angrosisti si alti agenti, brokeri si detailisti, care difera mai mult ca numar decat ca functie fata de corespondentii lor americani. Exista mii de mici magazine cu amanuntul. Un numar si mai mare de angrosisti le furnizeaza bunuri, in straturi, mult mai multe decat ar considera necesar persoane de decizie americani. De exemplu, sapunul poate trece prin trei angrosisti plus o companie de vanzari dupa ce pleaca de la producator, inainte de a ajunge la punctul de desfacere cu amanuntul. O friptura trece de la fermier la consumator printr-un proces care implica deseori o duzina de intermediari. Reteaua de distributie. reflecta legaturile stranse traditionale dintr-o companiile japoneze. (si pune) mult mai mult accent pe relatiile personale cu utilizatorii. Desi aceste canale par ineficiente si impovaratoare, par sa serveasca clientul japonez bine. In lipsa spatiului de depozitare in casele lor mici, majoritatea japonezilor fac cumparaturi de mai multe ori pe saptamana si prefera magazine de cartier convenabile si mai personale.

 Multe firme occidentale au avut mari dificultati sa patrunda in reteaua de distributie japoneza stransa, traditionala.

 La cealalta extrema, sistemele de distributie din tarile in curs de dezvoltare pot fi risipite si ineficiente, sau lipsesc cu desavarsire. De exemplu, China si India par sa fie piete imense, fiecare cu populatii de domeniul sutelor de milioane. In realitate, totusi, aceste piete sunt mult mai mici decat numarul populatiei o sugereaza. Din cauza sistemelor de distributie inadecvate din ambele tari, majoritatea companiilor pot beneficia de acces numai la o mica parte din populatia care locuieste in marile orase ale tarii.

Marketerii internationali se confrunta cu o mare gama de alternative de canale. Proiectarea unor sisteme eficiente de sisteme de canale intre si in cadrul diverselor piete ale tarii este o provocare dificila.

Deciziile de gestionare a canalelor

O data ce compania si-a trecut in revista alternativele privind canalele si a decis asupra celui mai bun canal, aceasta trebuie sa implementeze si sa conduca canalul ales. Gestionarea canalului necesita selectarea si motivarea membrilor individuali ai canalelor evaluand performanta lor in timp.

1. Selectarea membrilor canalului

Producatorii difera din punct de vedere a abilitatii lor de a atrage intermediari de marketing calificati. Unii producatori nu au dificultati in a se inscrie ca membrii ai canalului. De exemplu, cand Toyota si-a introdus linia Lexus in SUA, nu a avut probleme in atragerea de noi dealeri. De fapt, a trebuit sa refuze unii viitori revanzatori. In unele cazuri, promisiunea de distributie exclusiva sau selectiva pentru un produs dezirabil va atrage multi solicitanti.

La cealalta extrema, se afla producatorii care trebuie sa faca eforturi pentru a-s apropia suficienti intermediari calificati. Cand Polaroid a inceput, de exemplu, nu a putut sa obtina magazine de produse foto pentru a-si duce noile aparate foto si a trebuit sa apeleze la punctele de desfacere de comercializare de masa. Tot asa, cand U.S. Time Company a incercat prima data sa-si vanda ceasurile ieftine Timex prin magazine de bijuterii obisnuite, majoritatea magazinelor de bijuterii le-au refuzat produsele. Compania a reusit atunci sa-si duca produsele la punctele de desfacere de comercializare de masa. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie inteleapta din cauza cresterii rapide a comercializarii de masa.

La selectarea intermediarilor, compania trebuie sa stabileasca ce caracteristici ii deosebesc pe cei mai buni. Ea va dori sa evalueze fiecare an de activitate al fiecarui membru al canalului, alte linii create, evidenta cresterii si profitului, capacitatea de cooperare, si reputatia. Daca intermediarii sunt agenti de vanzari, compania va dori sa evalueze numarul si caracterul altor linii create si dimensiunea si calitatea fortei de vanzari. Daca intermediarul este un magazin cu amanuntul care vrea distributie exclusiva sau selectiva, compania va dori sa evalueze clientii magazinului, locatia si viitorul potential de crestere.

2. Motivarea membrilor unui canalul

Odata selectati, membrii canalului trebuie sa fie incontinuu motivati sa depuna toate eforturile. Compania trebuie sa vanda nu numai prin intermediari ci catre intermediari. Majoritatea companiilor vad intermediarii ca pe prima linie de clienti. Unele folosesc metoda « morcov-si-bat »: Uneori ele ofera factori motivanti pozitivi cum ar fi marja, tranzactii speciale, prime, alocatii pentru publicitate, alocatii pentru expunere si concursuri de vanzari. Alteori, ele folosesc factori motivanti negativi, cum ar fi amenintarea pentru reducerea marjelor, pentru incetinirea livrarii sau pentru a pune capat relatiei cu totul. Un producator care foloseste aceasta metoda in general nu a facut treaba buna cand a studiat nevoile, problemele, punctele forte si punctele slabe ale distribuitorilor sai.

Companii mai avansate incearca sa construiasca parteneriate pe termen lung cu partenerii lor de canale pentru a crea un sistem de marketing care intruneste nevoile atat ale producatorului cat si ale partenerilor. Gestionand aceste canale, o companie trebuie sa convinga distribuitorii ca pot reusi mai bine conlucrand ca parte dintr-un sistem de livrare a valorii. Astfel, Procter&Gamble si Wal-Mart conlucreaza pentru a crea valoare superioara pentru consumatorii finali. Ele planifica impreuna telurile si strategiile de comercializare, nivelurile inventarului si planurile de publicitate si promovare. Tot asa, GE Appliances lucreaza strans cu dealerii sai independenti pentru a-i ajuta sa aiba succes in vanzarea produselor companiei.

Multe companii dezvolta acum sistemele de management al relatiilor cu partenerii (PRM) pentru a coordona toate eforturile de marketing prin toate canalele. Iata cum face Hewlett-Packard:

Cu peste 20.000 parteneri de canal care vand fiecare tot, de la calculatoare de buzunar la retele de computer, micul grup de afaceri Hewlett-Packard se confrunta cu o provocare de coordonare serioasa. Ceva simplu ca distributia directiilor vanzarilor aflate prin intermediul diverselor campanii de marketing HP - totul, de la carti de vizita in boluri de sticla la expozitii comerciale pana la solicitari de informatii asupra produselor de pe site-ul Internet al HP - poate fi o sarcina descuranjanta. Pentru a indeplini aceste sarcini, HP a infiintat un sistem integrat de management al relatiilor cu partenerii (PRM), care leaga HP direct de partenerii sai de canal si ajuta la coordonarea eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale HP se pot conecta pe Net oricand pentru a obtine cai care au fost create pentru ei. Ei pot folosi si site-ul Web pentru a comanda literatura si materiale de sprijinire a vanzarilor, a obtine specificatiile pentru produse si informatii de stabilire a preturilor si a verifica fondurile lor comune. Sistemul PRM nu numai ca ofera un sprijin puternic pentru partenerii canalului, imbunatateste eficienta lor colectiva si asigura feedback catre HP. Sub vechiul sistem, spune un manager HP: "Am genera o campanie de masa de expediere prin posta, am trimite-o cine stie unde, si am spera ca functioneaza. Acum putem genera o campanie tinta, putem vedea cand incep oportunitatile sa se intoarca, si partenerii de canal ne spun ce s-a intamplat. Asta schimba modul in care facem campanii."¹²

Evaluarea membrilor canalelor

Producatorul trebuie sa verifice cu regularitate performanta membrilor canalelor pe baza standardelor cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrarii la client, tratamentul bunurilor deteriorate si pierdute, cooperarea la promovarea companiei si programe de pregatire, servicii catre client. Compania trebuie sa recunoasca si sa recompenseze intermediarii care au realizari si adauga valoare la clienti. Cei care au realizari slabe trebuie ajutati sau, in ultima instanta, inlocuiti, O companie isi poate "recalifica" periodic intermediarii si indeparta pe cei slabi.

In sfarsit, producatorii trebuie sa fie receptivi la dealeri. Cei care isi trateaza dealerii cu indiferenta risca nu numai sa piarda sprijinul dealerilor ci si sa provoace unele probleme juridice. Urmatoarea sectiune descrie diversele drepturi si indatoriri care corespund producatorilor si membrilor canalelor lor de distributie.

Politica publica si decizii de distributie

In cea mai mare parte, companiile sunt libere din punct de vedere juridic sa dezvolte orice aranjamente ce le convin legate de canalele de distributie. De fapt, legile care afecteaza canalele cauta sa previna tacticile excluzionsite ale unor companii care pot impiedica o alta companie sa foloseasca canalul dorit. Majoritatea legilor privind canalele trateaza despre drepturile si indatoririle reciproce ale membrilor canalului o data ce au stabilit o relatie.

Multor producatori si angrosisti le place sa dezvolte canale exclusive pentru produsele lor. Daca vanzatorul permite numai anumitor puncte de desfacere sa se ocupe de produsele sale, aceasta strategie se numeste distributie exclusiva. Daca un vanzator cere ca acesti dealeri sa nu se ocupe de produsele concurentei, strategia sa se numeste afaceri exclusive. Ambele parti pot beneficia de aranjamente exclusive. Vanzatorul obtine mai multe puncte de desfacere loiale si de incredere, si dealerii obtin o sursa constanta de aprovizionare si un sprijin mai puternic al vanzatorului. Dar aranjamentele exclusive exclud, de asemenea, alti producatori din vanzarea catre acesti dealeri. Contractele comerciale exclusive sunt legale atata timp cat nu micsoreaza substantial concurenta sau tind sa creeze un monopol si atata timp cat ambele parti incheie un acord voluntar.

Afacerile exclusive includ acorduri teritoriale exclusive. Producatorul poate sa fie de acord sa nu vanda alto dealeri dintr-o zona data sau cumparatorul poate sa fie de acord sa vanda in propriul teritoriu. Prima practica este normala conform sistemelor de fransiza ca un mod de a spori entuziasmul si angajamentul dealerilor. Este, de asemenea, perfect legal - un vanzator nu are obligatia legala de a vinde prin mai multe puncte de desfacere decat doreste. A doua practica, prin care producatorul incearca sa impiedice un dealer de a vinde in afara teritoriului sau, a devenit o problema juridica majora.

Producatorii unei marci puternice vand uneori catre dealeri numai daca dealerii vor lua parte pe tot restul liniei. Aceasta se numeste fortarea intregii linii. Astfel de aranjamente obligatorii nu sunt neaparat ilegale, dar ele incalca totusi legea Clayton Act daca tind sa imputineze concurenta considerabil. Practica poate impiedica consumatorii sa aleaga liber intre furnizorii rivali ai acestor alte marci.

In sfarsit, producatorii sunt liberi sa-si selecteze dealerii, dar dreptul lor de a renunta la dealeri este oarecum limitat. In general, vanzatorii pot renunta la dealeri "dintr-o anumita cauza". Totusi, ei nu pot sa renunte la dealeri daca, de exemplu, dealerii refuza sa coopereze intr-un aranjament legal dubios. cum ar fi afaceri exclusive sau acorduri obligatorii.

Logistica de marketing si managementul lantului de aprovizionare

Pe piata globala de azi, vanzarea unui produs este uneori mai usoara decat ajungerea acestuia la client. Companiile trebuie sa decida asupra celui mai bun mod de a depozita, a manipula si a muta produsele si serviciile lor astfel incat sa fie disponibile pentru clienti in sortimentele potrivite, la timpul potrivit si la locul potrivit. Distributia fizica si eficienta logisticii are un impact major asupra satisfactiei clientului si asupra costurilor companiei. Aici avem in vedere natura si importanta managementului logisticii din lantul de aprovizionare, telurile sistemului de logistica, functiile majore ale logisticii si nevoia pentru managementul integrat al lantului de aprovizionare.

Natura si importanta logisticii de marketing

Pentru unii manageri, logistica de marketing inseamna numai camioane si depozite. Dar logistica moderna este mult mai mult decat atat. Logistica de marketing - numita si distributia fizica - implica planificarea, implementarea si controlarea fluxului fizic al bunurilor, serviciilor si informatiilor relationate din punctele de origine in punctele de consum pentru a indeplini cerintele clientul obtinand un profit. Pe scurt, implica ducerea produsului potrivit la clientul potrivit, in locul potrivit, la timpul potrivit.

Distributia fizica traditionala a inceput cu produsele de la fabrica si apoi a incercat sa gaseasca solutii cu pret redus de a le duce clientilor. Totusi, marketerii de azi prefera gandirea logistica centrata pe client, care incepe de la piata de desfacere si merge inapoi spre fabrica sau chiar spre sursele de aprovizionare. Logistica de marketing se adreseaza nu numai distributiei externe (deplasarea produselor din fabrica catre revanzatori si in final, la clienti) dar si distributiei interne (deplasarea produselor si materialelor de la furnizori la fabrica) sau distributia inversa (deplasarea produselor sparte, nedorite sau in exces returnate de clienti sau revanzatori). Adica, implica intregul management al lantului de aprovizionare - gestionarea fluxurilor cu valoare adaugata de materiale, bunuri finale si informatii aferente intre furnizori, companie, revanzatori si utilizatorii finali. Astfel, sarcina managerului de logistica este de a coordona activitatile furnizorilor, agentilor de achizitie, marketerilor, membrii canalelor si clienti. Aceste activitati includ previzionare, sisteme de informatii, achizitie, planificarea productiei, procesarea comenzilor, inventar, depozitare si planificarea transportului.

In zilele noastre, companiile pun mare accent pe logistica din mai multe motive. In primul rand, companiile pot castiga un puternic avantaj concurential folosind logistica imbunatatita pentru a da clientilor servicii mai bune sau preturi mai scazute. In al doilea rand, logistica imbunatatita poate realiza mari economii din punct de vedere al costurilor atat companiei cat si clientilor. Aproape 15% din pretul mediu al produsului este justificat de expediere si transport. Anul trecut, companiile americane au cheltuit peste 900 miliarde $ - aproape 10% din produsul domestic brut - pentru impachetarea, legarea, incarcarea, descarcarea, sortarea, reincarcarea si transportul bunurilor. Numai Ford are peste 500 milioane tone de vehicule finite, piese de productie si piese dupa vanzare in tranzit la un anumit moment, conducand o logistica anuala de aproximativ 4 miliarde $.

Eliminarea chiar si a unei mici portiuni ale acestor costuri poate insemna economii substantiale.

In al treilea rand, explozia unei varietati de produse a creat o nevoie de management imbunatatit al logisticii. De exemplu, in 1991 bacania tipica A&P expunea numai 260 articole. Directorul magazinului putea tine evidenta acestui inventar pe aproximativ 10 pagini de carnet inghesuite intr-un buzunar de camasa. Azi, A&P expune un stoc uluitor de peste 16.700 articole. Magazinele Kmart expun peste 100.000 produse, in timp ce bratul on-line al Kmart, Bluelight.com, expune peste 220.000 articole. Comandarea, expedierea, depozitarea si controlarea unei asemenea varietati de produse prezinta o provocare logistica de dimensiuni.

In sfarsit, imbunatatirile in tehnologia informatiei au creat oportunitati pentru castigurile majore in eficienta distributiei. Folosind un software sofisticat de management al lantului de aprovizionare, sistemele logistice pe baza de Web, scanerele de la punctele de vanzare, codurile de produs uniforme, urmarirea prin satelit si transferul electronic al comenzii si datele legate de plata, companiile pot gestiona rapid si eficient fluxul de bunuri, informatii si finante prin lantul de aprovizionare.

Scopurile sistemului de logistica

Unele companii isi declara obiectivul de logistica ca asigurand servicii maxime pentru clienti la costurile cele mai scazute. Din pacate, nici un sistem de logistica nu poate pe de o parte sa maximizeze serviciile catre clienti si sa minimizeze, pe de alta parte, costurile de distributie. Serviciile maxime catre clienti implica livrare rapida, stocuri mari, sortimente flexibile, politici liberale ale retururilor si alte servicii - toate acestea ridicand costurile de distributie. Prin contrast, costurile minime de distributie implica livrare mai inceata, stocuri mai mici si loturi de expediere mai mari - care reprezinta un nivel mai scazut al serviciilor generale catre client.

Telul logisticii de marketing trebuie sa fie de a asigura nivelul tintit de servicii catre client la costurile cele mai mici. O companie trebuie mai intai sa ajunga la importanta diverselor servicii de distributie catre clienti si apoi sa stabileasca nivelurile dorite de servicii pentru fiecare segment. Obiectivul este de a maximiza profiturile, nu vanzarile. Asadar, compania trebuie sa cantareasca beneficiile asigurarii nivelurilor mai inalte de servicii contra costuri. Unele companii ofera servicii mai putine decat concurenta si percep un pret mai mic. Alte companii ofera mai multe servicii si percep preturi mai mari pentru a acoperi costurile mai mari.

Functiile majore ale logisticii

Dat fiind setul de obiective ale logisticii, compania este gata sa creeze un sistem logistic care sa minimizeze costul atingerii acestor obiective. Functiile logistice majore includ: procesarea comenzilor, depozitare, managementul stocurilor si transport.

1. Procesarea comenzilor. Comenzile pot fi prezentate in multe feluri - prin vanzatori, prin posta sau telefon, prin Internet sau prin schimb electronic de date (EDI) , schimbul electronic de date dinte companii. Compania doreste sa proiecteze un proces simplu, accesibil, rapid si corect pentru strangerea si procesarea comenzilor. Atat compania cat si clientii sai beneficiaza de pe urma rapidei si eficientei procesari a comenzii.

In unele cazuri, furnizorii pot fi solicitati sa faca comenzi si sa aranjeze livrari pentru clientii lor. Multi detailisti mari - cum ar fi Wal-Mart si Home Depot - lucreaza strans cu furnizori mari ca Procter&Gamble sau Black&Decker pentru a forma un sistem de stocuri gestionate de vanzator (VMI) (sau sisteme de Planificare colaborativa, Previzionare si Reaprovizionare (CPFR), daca cautati un nume mai sofisticat). Folosind VMI, detailistul imparte datele in timp real despre vanzari si stocul curent cu furnizorul. Furnizorul isi asuma intreaga responsabilitate pentru gestionarea stocurilor si livrari. Unii detailisti merg atat de departe incat sa transfere costurile stocului si ale livrarii asupra furnizorului. Astfel de sisteme necesita stransa colaborare intre cumparator si vanzator.

2. Depozitare. Ciclurile de productie si consum se armonizeaza rareori. Astfel majoritatea companiilor trebuie sa depoziteze marfurile tangibile asteptand sa fie vandute. De exemplu, producatorii de masini de tuns iarba isi conduc fabricile tot anul si depoziteaza produsele pentru sezoanele de achizitie cu cereri mari, primavara si vara. Functia de depozitare rezolva diferentele dintre cantitatile necesare si sincronizare, asigurandu-se ca produsele sunt disponibile atunci cand clientii au nevoie sa le cumpere.

O companie trebuie sa decida asupra cator depozite si ce tipuri de depozite are nevoie si unde vor fi ele amplasate. Compania poate folosi depozitele sau centrele de distributie. Depozitele depoziteaza bunuri pentru perioade moderate spre lungi. Centrele de distributie sunt concepute mai degraba pentru a deplasa bunuri decat numai a le depozita. Acestea sunt depozite mari si automatizate concepute sa primeasca bunuri de la diverse fabrici si furnizori, sa primeasca comenzi, sa le onoreze eficient si sa livreze bunuri la clienti cat mai repede posibil. De exemplu, Wal-Mart opereaza in SUA cu o retea de 62 centre de distributie uriase si alte 37 in lume. Aproape 84% din marfa expediata la magazinele Wal-Mart este directionata printr-unul dintre centrele sale de distributie, conferind Wal-Mart un control sigur asupra gestionarii stocurilor. Un centru, care serveste nevoile curente a 165 magazine Wal-Mart, contine cam 28 de ha de spatiu sub un singur acoperis. Scanere laser directioneaza 190.000 cutii cu bunuri pe zi, pe 11 mile de benzi transportoare, si cei 1000 muncitori ai centrului incarca sau descarca 310 camioane zilnic.

Ca si orice altceva in zilele noastre, depozitarea a suportat recent schimbari dramatice din punct de vedere al tehnologiei. Depozitele mai vechi, cu multe etaje, cu metode invechite de manipulare a materialelor sunt inlocuite de depozite automatizate mai noi, cu un singur etaj, cu sisteme de manipulare a materialelor controlate de computer care necesita putini angajati. Computerele si scanerele citesc comenzile si directioneaza carucioarele elevatoare, elevatoarele electrice sau robotii pentru a aduna marfurile, a le deplasa la camioanele de incarcare si emit facturi.

3. Gestionarea stocurilor. Nivelurile stocurilor afecteaza si ele satisfactia clientilor. Aici, managerii trebuie sa mentina echilibrul intre stocuri prea mari sau prea mici. Stocuri prea mici risca terminarea stocurilor, provocand nemultumirea clientului si transporturi sau productie de urgenta, cu costuri ridicate. Astfel, cand gestioneaza stocurile, firmele trebuie sa echilibreze costurile unor stocuri mai mari cu vanzarile si profiturile ce rezulta din acestea.

Multe companii si-au redus mult stocurile si costurile aferente prin sisteme logistice just-in-time. Prin astfel de sisteme, producatorii si detailistii se ocupa numai de stocuri mici de piese sau de marfa, suficiente uneori numai pentru cateva zile de operatii. De exemplu, Dell Computer, un producator just-in-time, tine numai 5zile de stocuri, in timp ce concurenta poate tine 40 de zile sau chiar 60. Noi stocuri ajung exact cand este nevoie, decat sa fie depozitate in stoc pana cand vor fi folosite. Sistemele just-in-time necesita previzionare corecta si livrare rapida, frecventa si flexibila astfel incat noi stocuri sa fie disponibile la nevoie. Totusi, aceste sisteme au ca rezultat economii substantiale la costurile de stocare si manipulare.

4. Transport. Marketerii trebuie sa tina cont de deciziile companiei privind transportul. Alegerea transportatorilor afecteaza stabilirea pretului produselor, performanta livrarii si conditia bunurilor la sosire - toate acestea vor afecta satisfactia clientului. Expediind bunuri catre depozite, dealeri si clienti, compania poate alege dintre cinci moduri de transport: rutier, cale ferata, apa, conducta si aer.

a) Transportul rutier si-a marit in mod constant cota de transport si acum acopera 39% din incarcatura totala tone-mile (peste 60% din totalul real). Ele acopera cea mai mare portiune din transportul in cadrul oraselor, in comparatie cu intre orase. In fiecare an, in SUA, camioanele calatoresc peste 600 miliarde de mile - egal cu aproape                            1,3 milioane calatori dus intors pana la Luna - purtand 7,7 miliarde tone de incarcatura. Camioanele sunt foarte flexibile ca traseu si orar si pot oferi, de obicei, servicii mai rapide decat calea ferata. Sunt eficiente pentru transporturi scurte de marfa de mare valoare. Firmele de camioane au adaugat multe servicii in ultimii ani. De exemplu, Roadway Express si majoritatea celorlalti transportatori importanti ofera acum urmarirea prin satelit a transporturilor si tractoarelor care transporta marfa 24 de ore din 24.

b) Calea ferata reprezinta 39% din cargoul total-mile transportat. Este unul dintre modurile cele mai eficiente din punct de vedere al costurilor pentru transportarea unor mari cantitati de produse in vrac - carbune, nisip, minerale, produse agricole si forestiere - pe distante lungi. Recent, calea ferata si-a amplificat serviciile catre clienti proiectand echipament nou pentru manipularea unor categorii speciale de bunuri, punand la dispozitie vagoane-platforma pentru a transporta remorci de camion (containere) si asigurand servicii in tranzit cum ar fi redirectionarea marfurilor transportate en route catre alte destinatii si procesarea marfurilor en route.

c) Transportatorii fluviali, care reprezinta 10% din cargoul tone-mile, transporta mari cantitati de marfuri pe nave si barje pe coasta SUA si apele continentale. Desi costul transportului pe apa este foarte scazut pentru produsele in vrac, de valoare scazuta, neperisabile cum ar fi nisip, carbune, grane, ulei si zacaminte de metal, transportul pe apa este modul cel mai incet de transport si poate fi afectat de vreme.

d) Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor naturale si produselor chimice de la surse pe piete. Majoritatea conductelor sunt folosite de proprietarii lor pentru a-si transporta propriile produse.

e) Desi transportul aerian transporta mai putin de 1% din bunurile unei natiuni, acesta este un mijloc important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt mult mai ridicate decat tarifele pentru calea ferata si rutier, dar transportul aerian este ideal cand este nevoie de viteza sau trebuie sa se ajunga la piete indepartate. Printre produsele transportate cu avionul cel mai des sunt perisabile (peste proaspat, flori) si articole de mare valoare si volum mic (instrumente tehnice, bijuterii). Companiile constata ca transportul reduce si nivelurile stocurilor si numarul necesar de depozitare.

Transportatorii folosesc din ce in ce mai mult transportul multimodal - combinarea a doua sau mai multor moduri de transport. Piggyback descrie folosirea caii ferate cu camioanele; fishback, apa si camioane; trainship, apa si cale ferata; airtruck, aer si camioane. Combinarea modurilor asigura avantaje pe care un singur mod nu le are. Fiecare combinare ofera avantaje pentru transportator. De exemplu, Piggyback este nu numai mai ieftin decat transportul cu camionul, ci asigura si flexibilitate si confort.

Alegand un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie sa ia in considerare multe aspecte: viteza, siguranta, disponibilitate, cost si altele. Astfel, daca un transportator are nevoie de viteza, calea aerului si camionul sunt primele optiuni. Daca telul este cost redus, atunci apa sau conducta ar putea fi cele mai bune.

Management integrat al lantului de aprovizionare

Azi, tot mai multe companii adopta conceptul de management integrat al lantului de aprovizionare. Acest concept recunoaste ca asigurarea serviciilor mai bune catre clienti si ajustarea costurilor de distributie necesita lucru de echipa, atat in interiorul companiei, cat si intre toate organizatiile canalelor de marketing. In interior, diversele departamente functionale ale companiei trebuie sa conlucreze pentru a maximiza performanta logistica proprie a companiei. In exterior, compania trebuie sa-si integreze sistemul logistic cu cele ale furnizorilor sai si a clientilor pentru a maximiza performanta intregului sistem de distributie.

Lucrul de echipa transfunctional in interiorul companiei. In majoritatea companiilor, responsabile pentru diversele activitati logistice este atribuita multor unitati functionale diferite - marketing, vanzari, finante, productie, achizitie. Prea des, fiecare functie incearca sa-si optimizeze performanta logistica fara a lua in considerare activitatile celorlalte functii. Totusi, transportul, stocurile, depozitarea si activitatile de procesare a comenzilor interactioneaza, adeseori, in sens contrar. Nivelurile scazute de stocuri reduc costurile de mentinere a stocurilor. Dar ele pot reduce si serviciile catre clienti si mari costurile din lipsa de stocuri, comenzi intarziate, productie speciala si transporturi rapide costisitoare. Dat fiind ca activitatile de distributie implica compromisuri, deciziile pe diferite functiuni trebuie sa fie coordonate pentru a realiza o performanta logistica generala superioara.

Telul managementului integrat al lantului de aprovizionare este de a armoniza toate deciziile de logistica ale companiei. Relatiile stranse de lucru intre functii se pot realiza in mai multe feluri. Unele companii au creat comitete permanente de logistica alcatuite din manageri responsabili cu diverse activitati de distributie fizica. companiile pot sa creeze si pozitii de management care leaga activitatile de logistica de zonele functionale. De exemplu, Procter&Gamble a creat manageri de aprovizionare, care conduc toate activitatile lantului de aprovizionare pentru fiecare dintre categoriile sale de produse. Multe companii au un vicepresedinte de logistica cu autoritate transfunctionala. In sfarsit, companiile pot folosi un software sofisticat, de management al lantului de aprovizionare, disponibil acum de la Oracle si alti furnizori de software. Important este ca firma isi coordoneaza activitatile logistice si de marketing pentru a crea satisfactie mare la pret rezonabil.

Construirea parteneriatelor in cadrul canalelor. Companiile trebuie sa faca mai mult decat sa-si imbunatateasca propria logistica. Ele trebuie sa lucreze cu alti membri ai canalelor pentru a imbunatati distributia. Membrii unui canal de distributie sunt strans legati in livrarea satisfactiei si valorii pentru clienti. Un sistem de distributie al companiei este un alt sistem de aprovizionare al companiei. Succesul fiecarui membru al canalului depinde de performanta intregului lant de aprovizionare. De exemplu, Wal-Mart poate percepe cele mai mici preturi la vanzarea cu amanuntul numai daca intregul sau lant de aprovizionare - constand in mii de furnizori de marfa, companii de transport, depozite si furnizori de servicii - opereaza la eficienta maxima.

Companiile inteligente isi coordoneaza strategiile de logistica si construiesc parteneriate puternice cu furnizorii si clientii pentru a imbunatati serviciile catre clienti si a reduce costurile canalului. Multe companii au creat echipe trasnfunctionale, transcompanie. De exemplu, Procter&Bamble are o echipa de aproape 100 de oameni care locuiesc in Bentonville, Arkansas, caminul Wal-Mart. P&G lucreaza impreuna cu omologii lor de la Wal-Mart pentru a gasi cai de a scoate costurile afara din sistemul lor de distributie. Din aceasta conlucrare nu beneficiaza numai P&G si Wal-Mart, ci si consumatorii lor finali. Haggar Apparel Company are un sistem similar numit "puncte de contact", in care o echipa Haggar lucreaza cu cei de la JC Penney la nivel de institutie, de sectie si de magazin. Haggar expediaza marfa "floor reeady" - suspendata si preetichetata - reducand timpul de care are nevoie JC Penney sa deplaseze stocul de la docurile de primire la locul vanzarilor de la patru zile la numai una.

Aste companii incheie parteneriate prin asociere la proiecte. De exemplu, multi detailisti mari lucreaza strans cu furnizorii pe programe in-store. Home Depot permite furnizorilor cheie sa-si foloseasca magazinele ca teren de testare pentru noi programe de comercializare. Furnizorii petrec timp la magazinele Home Depot urmarind cum se vand produsele lor si cum se raporteaza clientii la ele. Apoi creeaza programe speciale pentru Home Depot si clientii sai. Western Publishing Group, editorul "Little Golden Books" pentru copii, a format un parteneriat similar cu Toys 'R' Us. Western si gigantul detailist de jucarii si-au coordonat strategiile de marketing pentru a crea miniraioane pentru carti - numite Books 'R' Us - in cadrul fiecarui magazin Toys 'R' Us. Toys 'R' Us pune la dispozitie locatiile, spatiul si clientii; Westwrn serveste ca distribuitor si furnizor de servicii pentru programul Books 'R' Us. Este clar ca atat furnizorul, cat si clientul beneficiaza de pe urma acestui parteneriat.

Parteneriatele in cadrul canalelor pot lua si ele forma schimbului de informatii si a sistemelor de reaprovizionare continua a stocurilor. Companiile isi conduc lanturile de aprovizionare prin informatii. Furnizorii intra in legatura cu clientii pentru a schimba informatii si a coordona deciziile de logistica. Iata un exemplu:

Logistica la terti. Majoritatea firmelor isi realizeaza propriile lor funtii logistice. Totusi, un numar crescand de forme apeleaza la serviciile altor firme specializate pentru logistica lor, unor furnizori de logistica la terti (3PL) cum ar fi Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics, Roadway Logistics Services sau Emery's Global Logistics. Astfel de companii integrate de logistica realizeaza toate sau oricare dintre functiunile necesare pentru a aduce produsul clientilor lor pe piata. De exemplu, Emery's Global Logistics asigura clientilor servicii de logistica coordonate, din sursa unica inclusiv organizarea lantului, informatica personalizata, controlul stocurilor, depozitarea, organizarea transportului, servicii catre client si auditarea si controlul platii transportului.

Majoritatii companiilor mari le place sa fabrice produse si sa le vanda. Dar multe din ele urasc logistica asociata - legare, incarcare, descarcare, sortare, depozitare, reincarcare, transportare si urmarire necesare pentru aprovizionarea fabricilor si trimiterea produselor la clienti. O detesta intr-atat incat 60% din Fortune 500 apeleaza la late firme pentru a realiza toate sau o parte din functiile sale. din ce in ce mai mult, companiile isi predau logistica furnizorilor care se specializeaza in intensificarea activitatii lanturilor de aprovizionare lente, supraaglomerare, stocurile reduse substantial si duc produsele la clienti mai repede si mai demn de incredere.

Companiile folosesc furnizorii de logistica terti din diverse motive. Mai intai, pentru ca ducerea produsului pe piata este preocuparea lor principala, acesti furnizori pot adesea sa o faca mai eficient si cu preturi mai scazute. Conform unui studiu, contractarea in exterior are ca rezultat economii de 15 pana la 30 la suta. In al doilea rand, taxele de logistica contractata in exterior da companiei posibilitatea de a se concentra mai intens pe activitatea sa principala. In sfarsit, companiile de logistica integrata inteleg mediile logistice din ce in ce mai complexe Acest lucru poate fi foarte util pentru companiile care incearca sa-si extinda acoperirea globala de piata. De exemplu, companiile care isi distribuie produsele in toata Europa se confrunta cu o multitudine uluitoare de restrictii de mediu care afecteaza logistica, inclusiv standarde de ambalare, dimensiunea camionului si limite de greutate si controlul zgomotului si poluarea. Contractand in exterior logistica sa, o companie poate castiga un sistem de distributie pan-european complet fara a suporta costurile, intarzierile si riscurile asociate cu infiintarea propriului sistem.