StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Experienta este BAZA INOVATIEI
marketing MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Organizarea activitatii de marketing

Managementul marcilor
Acest modul prezinta rolul managementului marcilor, ca disciplina manageriala. Vor fi examinate urmatoarele sapte aspecte:
1. Introducere: marcile, marcarea produsului si managementul marcii.
2. Rolul managementului veniturilor.


3. Sursele de venit.
4. Functiile de baza ale managementului veniturilor.


5. Planificarea managementului veniturilor: strategia.
6. Planificarea managementului veniturilor: controlul operational.


7. Managementul marcilor: trecut, prezent si viitor.
O analiza a modului in care se desfasoara de obicei activitatea in companiile in care nu se recurge la sistemele de management pe marci de produs demonstreaza necesitatea de a se introduce acest sistem. Metoda nu este impusa de existenta unor marci, ci de nevoia de a dirija mai bine veniturile. Eterogenitatea surselor de venituri reprezinta factorul esential care impune demarcatiile ificarii de marketing: nu este indic


at sa se incerce ificarea simultana a doua sau mai multe entitati de piata complet distincte, pentru ca fiecare din ele necesita o atentie speciala.
In modulul de fata, vor fi prezentate cerintele de ificare a acestor obiective, atat pe termen lung (obiectivele strategice), cat si pe termen scurt (obiectivele operationale). Vom exami na obstacolele care pot aparea, pe parcurs, in activitatea de management a marcilor si dezvoltarea viitoare a acesteia, ca disciplina manageriala.
Marcile, marcarea produsului si managementul marcii
Unul din lucrurile cele mai certe si mai persistente din lumea afacerilor este hazardul. O analiza a intreprinderilor britanice infiintate in ultimii o suta de ani ar arata ca exista un numar foarte mic de supravietuitori. Motivul fundamental al disparitiei multor firme se gaseste in insilitatea si evolutia permanenta a pietei. Indiferenta pietei determina, aproape cert, rata persistenta si ridicata a falimentului organizatiilor secolului XX.Intr-un asemenea mediu riscant, practica de afaceri nu are la dispozitie o arma sigura de protectie impotriva falimentului ori un instrument de garantare a supravietuirii firmelor. Cu toate acestea, in mediul turbulent al pietei au aparut unele practici care reduc spectaculos riscul de prabusire. Printre acestea se numara si ideea de marca, prin care se confera produsului sau serviciului o identitate unica pe piata, prin intermediul unui complex format din nume, design, ambalaj, protectie legala si promovarea unor calitati unice si dorite de client, menite sa-i faciliteze acestuia distinctia dintre ofertele concurente.
Daca nu dispune de mijloace simple si usor de retinut de identificare a unui produs dintre multe altele, clientul trebuie sa se bazeze pe judecata proprie si pe experienta de cumparare. In asemenea cazuri, el invata sa aiba incredere in anumiti furnizori sau distribuitori - mai mult decat in altii. Utilizarea regulata a unor surse de aprovizionare creeaza o identitate de marca. Astfel, inca inainte de aparitia notiunii de marca si a supermarketurilor, a existat experienta comuna a cumparatorilor din micile magazine (din cele mai vechi timpuri si pana prin anii '40) care au invatat sa recunoasca negustorii care ofereau marfuri de calitate mai buna la preturi mai accesibile. Bacanul individual si-a creat, astfel, o marca de magazin in nume propriu, oferind o solutie nevoii de identificare a consumatorilor prin intermediul marcii. Astazi, aceasta practica se perpetueaza pentru marfurile din magazinele mici, care nu ofera marci de producator/furnizor - si, in general, pe piata produselor din carne si pe cea a legumelor.
Astfel, marcile au aparut ca raspuns la nevoile combinate ale clientilor si producatorilor.
Clientul gaseste avantajos sa poata identifica rapid si lesne produsele care ii ofera satisfactii si care ii trezesc incredere, pe baza unei experiente anterioare. El stie ca producatorul este interesat sa mentina calitatea pentru a-si pastra reputatia si pentru a obtine entuziasmul si loialitatea clientilor.
Pentru producator, folosirea marcilor ofera avantaje pentru ca trezeste si mentine interesul consumatorului si pentru ca ataseaza produsului o identitate care ii intareste pozitia fata de concurenti in lupta pentru suprematia pe piata. Prin actiunea legilor care recunosc proprietatea, marca permite producatorului sa-si creeze o nisa proprie pe piata, asigurand angajatilor sai locuri de munca sigure si obtinand profituri sigure.
In cazurile cele mai fericite, politica marcilor poate crea in cadrul societatii identitati vii, tangibile, dorite si chiar iubite de un mare numar de utilizatori si consumatori, chiar la nivel international. Astfel, Coca-Cola, McDonald's, Marlborough, ChristianDior, Rolls-Royce, Gillette, Rolex, Schweppes sunt marci recunoscute pe international de sute de milioane de oameni.
Numele marcii reflecta natura fragmentata a celor mai multe piete. Fie ca este rezultat al preferintelor si gusturilor, al demografiei grupurilor de consum sau al aspiratiilor lor sociale, al modului de folosire a produselor sau al pretului pe care si-l pot permite, natura multi-segmentata a majoritatii pietelor presupune inmultirea unor marci create pentru satisfacerea fiecarui segment. Desi insusi numele companiei - Ford, Cadbury, Glaxo, General Foods, Lever Bros - se poate identifica cu o puternica super-marca pe piete de dimensiuni mari, consumatorii cumpara numele marcii: Mondeo, Whispa, Zantac, Maxwell House, Comfort.
In ultimii o suta de ani, dezvoltarea marcii ca mijloc de crestere a puterii pe piata a dezvaluit valoarea comerciala extraordinara a unei marci bine-silite, de inalt profil si de mare succes.In secolul XX, companiile in plina dezvoltare, aflate in concurenta pe piete din ce in ce mai complexe, sunt tentate din ce in ce mai mult sa creeze conglome-rate-gigant. Acestea se bazeaza pe grupuri importante de marci bine-cunoscute si actioneaza pe un numar mare de piete. Se creeaza astfel o problema manageriala considerabila: cum se poate face coordonarea optima pe piata a acestor marfuri pretioase - marcile companiei - si cum se poate garanta dezvoltarea permanenta a noilor marci pentru cresterea puterii de piata si inlocuirea marcilor "moarte".
In timp ce marcile sunt asociate, de regula, cu marketingul bunurilor de consum cu circulatie rapida, ideea marcarii este cea mai importanta caracteristica a acestuia, nu pietele pe care pot sau nu domina.
Conceptul de marcare ^ deriva din elementele prezentate mai sus: ofera certitudine si garantii pe piata, in privinta competentei, calitatii, fiabilitatii si valorii produselor sau serviciilor oferite in schimbul banilor. Piata stie ca producatorii isi pun in joc reputatia in mod public pentru infaptuirea acestor promisiuni, intrucat isi leaga identitatea de a produsului. In ultima instanta, un producator care nu-si pune marca pe un produs ce indeplineste toate criteriile ar face o mare greseala.


loarea marcilor: titlul de marca
In dorinta sa de expansiune, organizatia ia in considerare posibilitatea de a achizitiona noi afaceri. De regula, procedeaza astfel pentru a obtine produsele de succes ale firmelor achizitionate. O singura privire asupra proportiei mari de produse noi care esueaza pe piata convinge organizatia ca perspectiva de a achizitiona o marca de succes fara costurile de dezvoltare si fara celelalte probleme ale lansarii este extrem de atragatoare.
Pentru majoritatea organizatiilor, valoarea proprietatii asupra marcilor majore este imensa. Din pacate, aceasta valoare se reflecta foarte rar in bilantul de venituri si cheltuieli al companiei. Directorii financiari si, in general, conilii, nu dispun de instrumente prea utile pentru evaluarea sistematica a acestor active, desi recunosc importanta marcii pentru succesul pe piata. In ultima instanta, valoarea unei marci este alcatuita din elemente impalpabile ca reputatia, buna-credinta, prestigiul si potentialul de dezvoltare. Din nefericire, sunt trecatoare: reputatia unei marci poate disparea intr-o perioada foarte scurta de timp, iar amintirile nu au valoare comerciala.
Totusi, odata cu recunoasterea dificultatilor si sarcinilor financiare tot mai mari in dezvoltarea produselor noi, a inceput sa sporeasca tendinta de a se accepta valoarea reala - desi efemera - a reputatiei unei marci achizitionate din afara. De pilda, pretul platit de Nestle pentru Rowntree-Mackintosh (care depaseste de multe ori valoarea produsului, daca se ignora marca) indica o tot mai mare recunoastere a valorii unei marci.


Rolul managementului veniturilor
Venitul se poate defini ca suma de bani pe care o obtine o organizatie in procesul de vanzare a produselor si serviciilor sale. Esenta oricarei afaceri se afla in capacitatea de a castiga venituri sub forma profitului. Sistemul de management al marcilor se bazeaza pe ideea ca obtinerea de venituri trebuie dirijata ca oricare alt element al organizatiei. O asemenea afirmatie este atat de evidenta incat pare inutila; si totusi, in Marea Britanie, nu se practica inca pe scara larga un management veriil al veniturilor.In momentul aparitiei oricarei intreprinderi, apare imediat problema silirii unor mijloace de vanzare a produselor cu scopul obtinerii de venituri. Pentru ca agentii de vanzari sunt cei care genereaza comenzile, acestia realizeaza primul element de marketing din cadrul sistemului de management al veniturilor.
Dupa ce-si creeaza fortele de vanzare, multe companii nu mai iau nici o masura pentru a le dezvolta capacitatea manageriala in administrarea veniturilor si se bazeaza numai pe competenta oamenilor de a exercita pe piata presiunile necesare mentinerii fluxului comenzilor. Pentru asemenea firme, fortele de vanzari reprezinta unicul sistem managerial in obdnerea veniturilor.
Pe masura trecerii timpului, aceste organizatii incep, desigur, sa inteleaga ca exista un numar mare de instrumente de marketing in sprijinul castigarii de venituri, altele decat cele specifice fortei de vanzari. Pentru a-si putea spori influenta de pe piata, ele pot totusi ajunge la concluzia ca marketingul inseamna si alte activitati, care sprijina actiunile fortelor de vanzari in vederea obtinerii veniturilor prognozate.
Astfel, incepand de la primul pas al crearii unt i serviciu functional de vanzari, ca centru generator de venituri, se poate trece la dezvoltarea unui timent de anvergura, care sa sprijine, sa dirijeze si sa ofere expertiza in activitatea de obtinere a comenzilor.
Cu o asemenea structura complexa, compusa din personal de vanzari si specialisti in publicitate, relatii publice, promovare, cercetare de piata, si merceologie, serviciul de marketing al unei firme a inceput sa fie o activitate mult mai cuprinzatoare si mai sofisticata decat inainte, cand "marketing" nu era altceva decat activitate de vanzare. Totusi, chiar in aceste conditii, mai exista inca unele probleme fundamentale ale managementului veniturilor.
Procesul de coordonare a fiecareia din activitatile de marketing - vanzari, cercetare de marketing, publicitate, promovarea marfurilor si a vanzarilor, relatii publice etc. - a luat, actualmente, proportii considerabile si incepe sa ocupe tot mai mult din timpul managerilor de marketing. Ei se concentreaza mai cu seama asupra problemelor "stringente" care intervin zi de zi in administrarea afacerii, in detrimentul ificarii pe termen mediu si lung. Unele companii rezolva aceasta problema prin separarea functiunilor de vaniare si de marketing, plasand, in consiliul de administratie, cate un director di; vanzari si unul de marketing. Fiecare dintre ei raspunde doar pentru o componenta a activitatilor de marketing.
De regula, fiecare specialist in marketing are responsabilitatea de a ifica in detaliu activitatile pentru intreaga gama de produse; nu exista nimeni care sa preia activitatile de ificare pentru flecare produs in parte. Daca un produs are nevoie de schimbari substantiale (pentru ca are, de exemplu, probleme cu desfacerea, trebuie schimbat procesul tehnologic sau prezentarea, trebuie modificat pretul sau a intrat in declin), nu exista nimeni special platit pentru a rezolva astfel de probleme. In structura de departament de marketing pe care o luam in discutie, nimeni nu are atributia de a analiza fiecare produs pentru a-i sili eficienta generala pe piata, de a imbina activitatile de marketing, de a coordona fortele de marketing pe care le poate pune in miscare compania pentru maximizarea succesului produsului.
Se poate spune, desigur, ca o asemenea functie de coordonare exista deja, in masura in care ea coincide cu atributiile de baza ale directorului de marketing. O astfel de responsabilitate poate apartine si consiliului de administratie - sau chiar directorului executiv - deoarece coordonarea completa a obtinerii veniturilor este de extrema importanta pentru supravietuirea organizatiei
Chiar daca logica acestui argument ar fi convingatoare, o examinare fugara a volumului de munca din managementul veniturilor poate demonstra ca asemenea activitati nu pot fi realizate de o singura persoana ori de o echipa temporara. In majoritatea firmelor, efortul pe c are il presupune managementul veniturilor presupune un post cu norma intreaga pentru cel putin o persoana, si adesea pentru mai multe, iar natura presanta a problemelor ce trebuie rezolvate impune o atentie permanenta. In orice caz, nu membrii consiliului de administratie sunt cei care trebuie sa se ocupe, la inceput, de multimea de mici detalii ineviile din etapele de ificare ale managementului veniturilor.
Odata ce o firma intelege si accepta logica acestor argumente, ea poate recunoaste ca unul din elementele esentiale pentru obtinerea succesului - vigoarea produsului pe piata - presupune o activitate atenta si continua de ificare pentru asigurarea unui venit maxim, la un nivel maxim de profiilitate.
Majoritatea covarsitoare a companiilor isi castiga veniturile dintr-o gama larga de produse si servicii, pe o mare varietate de piete si se adreseaza unor segmente extrem de diferite de consumatori. De fapt, in aceste companii nici nu ar avea sens sa se incerce sa se ia decizii asupra preturilor, produselor, distributiei sau promovarii pentru intreaga gama de oferte, ca si cum piata ar fi omogena si ceea ce se decide pentru un produs ar fi valabil, in mod necesar, si pentru celelalte.
In afara de cazul in care firma ar avea o singura oferta pe piata, ar vinde unui singur grup de clienti, ar avea un singur tip de probleme de pret, publicitate si produs, este clar ca este mai profiil un management al veniturilor pe fiecare produs. De fapt, chiar si cele mai mici organizatii recunosc natura segmentata a activitatilor de obtinere a veniturilor si caracterul eterogen al problemelor de marketing.
Sursele de venituri
In timp ce se impune in mod logic un principiul esential al managementului de marci - si anume ca veniturile trebuie administrate pentru fiecare produs in parte - capacitatea companiilor de a-si grupa activitatile generatoare de venit pe entitati semnificative pentru piata variaza considerabil. La un pol se afla companiile producatoare de bunuri de consum, ale caror oferte au marci unice, recunoscute ca atare de producatori, distribuitori si consumatori. La celalalt pol se afla multimea companiilor ale caror produse nu pot fi, sub nici o forma, identificate in acest mod si care, cu certitudine, nu sunt marcate. Furnizorii de materii prime, utilaje, servicii de intretinere, polite de asigurare, servicii de paza si protectie, mijloace fixe - iata o lista nesfarsita de lucruri mai greu de divizat in parti care sa poata fi administrate ca elemente separate de venituri. Bineinteles, este necesar sa facem distinctie intre problemele care apar din cauza naturii pietei si cele determinate de relativa incapacitate a celor implicati de a intelege marketingul.
A existat un timp cand erau vandute ca marfuri generale un numar mult mai mare de produse decat acum, din cauza unor practici inadecvate de marketing. Astfel, consumatorii cumparau produse generice, si nu marci de fabricant. De exemplu, in anii '20 si '30, se cumparau portocale, in general, si nu portocale Jaffa; se Cumparau smochine, nu smochine Whitworth; iar cleiul pentru tapet era preparat la domiciliu, si nu aducea beneficii marcii Polycell. Chiar si in zilele noastre exista multe produse pe piata care continua sa se vanda, chiar daca nu "apartin" (in sensul marketingului) nici unui producator. Exista multe cauze intemeiate: foarte adesea este vorba de inapoierea conceptiilor de marketing pe care le au producatorii si distribuitorii de pe aceste piete. Lista pietelor care continua sa fie neidentificabile in acest mod este surprinzator de lunga: piata petrolului, piata pentru rufaria casnica, o buna parte din piata mobilierului, piata legumelor, a carnii, a pestelui etc. Nu se poate spune ca nu se aplica marci in aceste domenii, ci doar ca marcarea nu pare a avea succes sau durata. Aceste piete - si multe altele - raman piete "de marfuri generale" si reprezinta oportunitati ce trebuie inca studiate. A afirma ca asemenea esecuri sunt datorate doar incompetentei manageriale ar fi cam exagerat - dar ar fi gresit sa ne ferim sa recunoastem legatura dintre managementul veniturilor si crearea unei identitati clare a produsului pe piata.
Prin natura activitatii, managementul veniturilor respinge piata de marfuri generale - tot atat de mult pe cat respinge conceptul economic al concurentei perfecte. Motivele sunt aceleasi: ambele dovedesc incapacitatea furnizorilor de a aplica anumite elemente de control mediului in care opereaza. Ambele principii sunt legate de tendinta in crestere a esecurilor pe piata, a scaderii nivelurilor de profiilitate si a scaderii sigurantei locurilor de munca.
Desi putem accepta ca o buna parte din esecurilor in silirea identitatii ofertelor pe piata sunt cauzate de inadecvarea activitatilor de marketing, trebuie totusi luate in discutie si alte cauze. Iata mai jos cateva categorii:
1. In atelierele mecanice in care ofertele sunt unicat, fiecare element de venit este unic, artizanal, prezinta un cost individual si poate sa nu se mai repete niciodata. Sistemele de control de marketing, in cadrul managementului veniturilor, nu sunt adecvate unei asemenea organizatii.
2. Multe firme acorda segmentului de piata s au clientului mult mai multa importanta decat produsului. De pilda, atentia si actiunile de marketing ale unui fabricant de piese auto se indreapta catre cei treizeci si ceva de producatori de autovehicule din lume. Acest fabricant isi dirijeaza si-si gestioneaza veniturile realizate de fiecare client, nu de fiecare produs.
3. Exista companii care vand aceeasi gama de produse unor segmente diferite de clienti; activitatea lor de marketing se concentreaza asupra acestora. De exemplu, piata produselor chimice pentru curatenie (detergenti, detartranti, inalbitori, dezinfectati etc.) este formata atat din gospodariile particulare, cat si din institutiile publice si private -firme, spitale, scoli, universitati, cladiri de birouri, inchisori etc. Cele doua piete sunt suficient de distincte pentru a justifica un management separat al veniturilor.
4. Organizatiile care obtin venituri din contractele pentru proiecte de milioane de lire nu-si pot gestiona veniturile asemenea managerului de marca dintr-o companie care vinde supe concentrate. In acest caz, managementul veniturilor sta in competenta consiliului de administratie si a membrilor acestuia.
Prin urmare, tinand cont de dificultatile considerabile care apar, aceste patru categorii de companii trebuie sa decida daca merita efortul sa adopte un management al veniturilor pe produse. Exista insa un argument foarte puternic in favoarea acestui lucru, in ciuda dificultatilor intampinate la inceput: sistemul are prea multe avantaje pentru a fi ignorat.
Fiecare firma trebuie sa-si clasifice oferta pe diferite sectiuni distincte si omogene din punctul de vedere al capacitatii de obtinere a venitului si sa-si structureze departamentul de marketing astfel incat sa ingaduie managerilor si ificatorilor sa controleze fiecare sectiune de venituri in parte. La aceasta recomandare trebuie sa se adauge o observatie utila - nu este neaparat necesar ca tinta ificarii veniturilor sa fie produsul. Se poate viza un anumit client, un grup de clienti, un segment de piata sau oricare alt element care poate fi util in activitatea de ificare individuala.


Iata cateva exemple utile:
1. O societate de binefacere cum este World Wildlife Fund poate identifica drept tinte ale activitatii de ificare ta -i sau chiar continente.
2. O banca nationala poate viza diferite tipuri de clienti ca nucleu pentru activitatea de ificare. in plus, poate identifica un numar de sub-piete in cadrul fiecarui grup de clienti: intreprinderile mici pot fi ificate separat de institutiile mari, particularii cu venituri medii separat de cei instariti etc.
3. Atelierele de interventii mecanice pot identifica piete diferite de pe care isi obtin - sau si-ar putea obtine - veniturile: producatorii de scule si instrumente, fierarii, producatorii de confectii metalice, constructorii civili, administratia locala etc.


Functiile de baza ale managementului veniturilor
Pana acum, in acest modul, am incercat sa silim:


1. Rolul ificarii si managementului veniturilor.
2. Importanta impartirii venitului total in componente omogene si identificabile, indiferent daca este vorba de marci, game de produse, clienti sau piete.
3. Necesitatea ca dirijarea elementelor esentiale ale ificarii veniturilor sa fie preluata de persoane special desemnate in organizatie.
Recunoasterea importantei acestor trei puncte conduce la crearea unui serviciu specializat de management al veniturilor. intrucat devine centrul activitatii de marketing, aceasta activitate trebuie localizata in cadrul departamentului de marketing, impreuna cu cea comerciala, de cercetare a pietei, de promovare, de relatii publice etc. Numarul managerilor care trebuie sa se ocupe de managementul veniturilor depinde de complexitatea gamei de produse sau servicii oferite pe piata, pe de o parte, si de cifra de afaceri a firmei, pe de alta parte. Managerii foarte buni in acest domeniu sunt costisitori!
Denumirea acestor manageri depinde in mare masura de traditie sau de fortele care determina domeniile de responsabilitate din organizatie - produse, marci, piete etc. in general, ei sunt numiti manageri de produs, manageri de marca sau manageri de piata. Daca sunt in numar mare, ei pot fi grupati in echipe de cate trei sau patru in subordinea cate unui manager de marca/produs, coordonat, la randul sau, de directorul de marketing.
Restul acestui modul se refera la disciplina respectiva sub diferitele sale denumiri, lucru care nu trebuie sa-l incurce pe cititor, deoarece continutul fiecareia rezulta clar din titlu: manager de marca, manager de produs, ificator de piata, ificator al produsului sau manager/ificator de venituri. Toate descriu aceeasi sarcina si aceeasi profesiune; difera doar aspectele asupra carora se pune accentul.
Putem acum completa schema construita pana aici, examinand functiile esentiale ale managementului veniturilor.
Analiza
Probabil ca functia cea mai importanta a managementului veniturilor este analiza. Mai presus de orice, rolul managerilor de venituri este de a intelege produsele pentru care isi asuma raspunderi mai bine decat oricine altcineva din organizatie. intelegerea produsului cuprinde toate aspectele legate de acesta, in interactiunea lui cu piata.
Adunand laolalta toate informatiile legate de produs, managerul de venituri le sintetizeaza intr-o interpretare coerenta a comportamentului produsului pe piata. Specialistii in cercetarea de piata inteleg mai bine aspectele legate de client, inginerii inteleg mai bine caracteristicile performantelor fizice ale produsului, echipa de vanzari stie mai bine cum se face vanzarea produsului, departamentul de aprovizionare cunoaste mai bine problema achizitionarii componentelor necesare realizarii produsului. Managerii de venit reflecta toate aceste activitati, aptitudini si performante incercand sa maximizeze indicii de desfacere: volumul vanzarilor, marimea veniturilor si marimea profiturilor per produs.In timp ce alte activitati ale firmei se centreaza pe o singura etapa din viata produselor - fie ea etapa de aprovizionare, de productie, transport si depozitare, de exemplu - managerii de venituri trebuie sa se ocupe de toate, de la prognoza consumului (in care se intocmesc urile de productie), pana la productia, livrarea, aprovizionarea si consumul acestuia pe piata. Acest rol presupune ca managerii de venit sa se considere pe ei insisi, in primul rand, "supervizori" ai produsului; ei se ingrijesc in permanenta de sanatatea, eficacitatea si ciclul de viata al produsului. Pentru organizatie, principalul avantaj al acestui rol este ca permite celorlalte posturi sa se limiteze la diferite specialitati (ingineria de productie, aprovizionare, conilitate etc.) stiind ca exista cineva care se preocupa de imbinarea contributiilor lor in vederea succesului produsului pe piata.


Gasirea de solutii
Analiza intreprinsa de managerii de venituri are ca rezultat descoperirea problemelor si a oportunitatilor vanzarii produsului pe piata. Cea mai dificila sarcina a acestor oameni este sa gaseasca solutii pentru problemele intalnite si cai de a profita la maximum de fiecare oportunitate. Aceasta este "arta" marketingului, intrucat fiecare set de probleme poate avea o multime de solutii bune si satisfacatoare. Dificultatile nu devin mai mici daca se afla ca majoritatea solutiilor sunt, probabil, dificil de cuantificat. Mai mult, rareori exista suficienti bani (ca sa nu mai vorbim de curaj) pentru testarea unor solutii alternative. Capacitatea de a gasi o solutie buna la o problema de marketing este ceea ce diferentiaza un specialist bun in marketing de unul mediocru; aceasta este aptitudinea care justifica salariile ridicate pretinse de ificatorii de marketing de la nivelurile superioare.


Formalizarea solutiilor
Dupa o analiza completa a vanzarii produsului pe piata, dupa determinarea atuurilor si deficientelor pe care le are si dupa precizarea masurilor adecvate, un manager de venituri trebuie sa obtina acordul conducerii pentru eventualele schimbari Pe care le propune in actiunile de marketing. De aceea,el trebuie sa intocmeasca, printre altele, un studiu formal care sa serveasca drept baza pentru prezentarea solutiilor in fata conducerii. Motivele acestei formalizari pot fi diferite:
1 Un manager de venituri are, in esenta, un rol de coordonare El are nevoie de aportul celorlalte departamente pentru a-si duce la indeplinire ul intocmit pentru produs. De aceea, ii este mai usor daca aspecte e complexe ale colaborarii sunt dezbatute oficial cu departamentele impli-cate si daca se cade de acord asupra lor. Documentatia intocmita u confera un plus de incredere ca elementele punctate in se vor realiza.
2 Documentele privind managementul veniturilor contin in general elemente mult prea importante pentru functionarea companiei; de aceea, ele nu pot fi lasate sub forma de ciorna. Prognozele vanzarilor, conturile de profit si pierderi, structura preturilor si programele de publicitate trebuie sa fie intocmite cat mai riguros, mai precis si mai detaliat.
3. Planificarea de marketing este mai degraba arta decat stiinta. Daca nu ar fi asa, nu am putea gasi nici o explicatie esecurilor frecvente in lansarea noilor produse. Pe de o parte din cauza gradului mare de nesiguranta si risc din majoritatea actiunilor de marketing (vanzari, promovare, distributie etc.) si, pe de alta parte, din cauza costurilor considerabile ale acestora, orice interventie, mica sau mare, trebuie sa fie justificata prin documente oficiale, analizate si avizate de managerii esalonului superior al firmei.
4. Marea incertitudine a pietei impune ca instrumentele de diagnosticare sa asigure realizarea de analize de mare incredere asupra esecurilor si succeselor diferitelor lansari. in'cazul in care activitatea de marketing reclama schimbari, documentatia de ificare permite o evaluare a acestora in raport cu ceea ce s-a prognozat. Prin urmare, in realizarea documentatiei de ificare trebuie evitate obiectivele vagi si incerte. Este foarte important, de asemenea, sa se faca o analiza a ului intocmit in trecut in raport cu elementele nou-aparute. Astfel, analiza unui obiectiv ambitios de ieri in lumina esecului usturator de azi reprezinta un remediu salutar pentru automultumirea din marketing!


Avizarea si aprobarea ului
Dupa intocmirea unui complet al lansarii produsului pe piata, urmeaza obtinerea avizului conducerii companiei. Aici devine importanta abilitatea diplomatica si capacitatea de convingere a managerului.
Persoanele carora trebuie "vandut" ul sunt cele din consiliul de administratie. Aprobarea activitatilor de marketing din ul pe anul urmator este esentiala pentru viitorul produselor, deoarece confera managerilor lor autoritatea de care au nevoie pentru exercitarea atributiilor curente. Succesul activitatii lor depinde de sprijinul deschis si explicit al conducerii.
Sprijinul si aprobarea pot fi obtinute in perioada aprobarii urilor anuale. Managerii de marca isi expun, in detaliu, recomandarile asupra produselor, iar conducerea firmei le accepta, eventual cu unele modificari. Aprobarea conducerii ii permite managerului de marca sa se adreseze celorlalte departamente ale companiei pentru a le cere colaborarea in punerea in practica a ului. Planul intocmit astfel de managerul de marca intra in componenta ului de marketing. Apoi, directorul de marketing si managerii diferitelor marci isi supun urile aprobarii consiliului de administratie. Daca sunt aprobate, ele formeaza ul de productie al companiei.
Autoritatea consiliului de administratie este acum transferata si managerului de marca pentru executarea ului produsului.
Coordonarea si executia
Pentru a obtine cooperarea deplina a celorlalte departamente ale companiei (vanzare, productie etc), de mare importanta pentru succesul activitatii, ificatorul trebuie sa le convinga de sensul si valoarea solutiilor propuse pentru problema de marketing.
O mare parte din activitatea curenta a acestor manageri este consacrata coordonarii diferitelor activitatilor in vederea realizarii prevederilor ului.


Monitorizarea si analiza rezultatelor
Odata ce ul de marketing intra in vigoare, managerii de venit trebuie sa afl
e in ce masura ii sunt indeplinite obiectivele. Ei trebuie sa aplice diferite sisteme de analiza sau evaluare, in colaborare cu managerii sistemelor de prelucrare a informatiilor de marketing, car; asigura culegerea datelor.
Aceste studii incheie ciclul parcurs de managerii de venit in analiza fortelor si tendintelor de pe piata. Astfel, ei pot identifica noi probleme si noi oportunitati care stau la baza unui nou , cu noi se Iutii de marketing.
Planificarea managementului veniturilor: nivelul strategic
Ciclul de activitate prezentat mai sus este caracteristic oricarui bun management Dar actiunile managerului de venituri nu se definesc doar prin raportarea la piata. Responsabilitatile sale pot fi examinate si sub aspectul cerintelor strategice, si sub al celor operationale. Strategia reprezinta orizontul de ificare pe termen lung. Prin contrast, nivelul operational inseamna un orizont de ificare mai scurt. Mai lung sau mai scurt sunt, desigur, termeni relativi, care pot varia mult, de la piata la piata si de la organizatie la organizatie. Pentru simplificare, putem considera ca termen lung inseamna peste doi ani (desi, de regula, sub zece ani), iar termen scurt inseamna, de obicei, pana la un an sau doi.
Strategia organizatiei nu este formulata de departamentul de marketing, si nici de managerii de venituri. Planificarea strategica reprezinta o sarcina a esalonului managerial superior al unei firme, adica a consiliului de administratie, inainte de a desfasura orice activitate serioasa, marketingul trebuie sa solicite o orientare strategica din partea consiliului de administratie. Motivele acestui lucru sunt importante:
1 Un bun management de produs sau serviciu depinde de instrumentele de marketing care-i determina eficacitatea; este vorba de elementele pe care Borden (1964) le numea "ingredientele mixului de marketing":
» ificarea produsului;


» pretul;
» marca;


» canalele de distributie;
» vanzarea personalizata;


» publicitatea;
» ambalarea;


» etalarea;
» serviciile auxiliare;


» manevrarea;
» colectarea datelor si analiza.
O privire fugara asupra listei de mai sus duce la concluzia ca anumite decizii importante in aceste domenii pot avea efecte pe termen lung. Acest fapt demonstreaza ca managerii de venituri trebuie sa actioneze intr-un cadru strategic clar, silit la nivelul organizatiei. Ei trebuie sa stie incotro se indreapta compania si unde vrea sa ajunga, pentru a se asigura ca recomandarile lor se incadreaza in urile evolutiei pe termen lung a organizatiei.
2. Mai devreme sau mai tarziu, obiectivele strategice ale organizatiei ajung sa presupuna o crestere care nu se poate realiza pe baza portofoliului curent al ofertelor de pe piata. Firma trebuie sa caute noi produse si/ sau noi piete pe care sa actioneze. Organizatia cere managerilor noilor produse sa creeze, sa lanseze si sa administreze noile venituri. in mod normal, departamentul de marketing are sarcina de a furniza resursele de ificare si coordonare a acestor actiuni. Prin urmare, serviciul de marketing are nevoie de directive strategice precise, cum ar fi:
» scara noilor afaceri si perioada de timp in care trebuie pusa in practica;
» restrictiile aplicate de organizatie, in vederea limitarii gamei de optiuni posibile. De exemplu, se pot sili niveluri maximale si minimale pentru investitiile in noile produse sau se poate cere ca toate activitatile noi sa se rezume la capacitatea tehnologica, manageriala si de marketing existenta.
3. Atributiile managerului veniturilor obtinute prin desfacerea unui produs pe piata este legata intrinsec de managementul produsului pe parcursul ciclului sau de viata. Fiecare produs parcurge un drum de la lansare pana la declin si are nevoie tot timpul de urmarire si monitorizare.
Astfel, prin natura sa, managementul venitului este un obiectiv pe termen lung (si are o natura strategica, asemenea ciclului de viata al produsului). 4. Multe dintre cele mai "creative" solutii pentru vanzarea unui produs sau serviciu aduc schimbari destul de importante: o modificare semnificativa a specificatiei produsului, de exemplu, sau o reorganizare completa a facilitatilor de service. Daca organizatia plateste un om care sa-i ifice ofertele pe piata, este normal sa se astepte, din cand in cand, sa primeasca recomandari cu privire la aplicarea unor schimbari radicale. Asemenea schimbari se fac, adesea, prin decizii pe termen lung si prin investitii ale altor sectoare ale organizatiei; ele prevad construirea de spatii noi de lucru, realizarea unor programe majore in cadrul departamentului cercetare-dezvoltare, achizitionarea de echipament, restructurarea facilitatilor de productie, dezvoltarea de noi retele de distributie etc. Toate aceste recomandari implica decizii pe termen lung pentru activitati care nu sunt de domeniul marketingului si se bazeaza pe prognoze pe termen lung. Aici nu-i suficient un orizont pe termen scurt.
Planificarea managementului veniturilor: nivelul operational
Pe parcursul activitatilor de ificare a actiun lor consacrate lansarii produselor noi, managerii acestora sunt implicati puternic in dezvoltarea strategiei de marketing, element al strategiei organizationale care contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia. Totusi, cea mai mare parte a muncii lor este legata de administrarea veniturilor obtinute din gama existenta de produse: o asemenea activitate se incadreaza in ceea ce se numeste ificare operationala.
Trebuie deja sa fie clar ca esenta unei asemenea activitati este analiza produselor in termenii eficientei lor pe piata, dirijarea activitatilor de marketing, coordonarea fortelor de marketing ale companiei pentru obtinerea succesului produsului.
Desi sistemele pe care le utilizeaza fiecare organizatie pentru realizarea scopurilor sunt extrem de variate, exista totusi un numar de activitati fundamentale comune:
1. Organizatia trebuie sa sileasca un program riguros de ificare, corelat cu conditiile bugetare. Astfel, organizatia obtine un anual de marketing pentru fiecare centru major de profit. (Unele organizatii isi fac asemenea uri mult mai frecvent, de exemplu la fiecare 6 luni.)
2. Organizatia trebuie sa monitorizeze evolutia actiunilor prevazute de ul anual si sa analizeze rezultatele reale in raport cu ceea ce a inclus in .
3. Organizatia trebuie sa includa schimbarile de tactica in marketing, ori de cate ori sistemul de monitorizare sesizeaza abateri defavorabile fata de obiectivele propuse.
4. Organizatia trebuie sa se asigure ca managerii de venit colaboreaza strans cu celelalte departamente in vederea punerii in practica a urilor recomandate si sa sileasca un sistem care sa garanteze coordonarea necesara.


Planul anual de marketing
O data pe an, trebuie reevaluat fiecare centru principal de venituri si fiecare segment de profit al organizatiei (delimiil de celelalte segmente). Bineinteles, acest lucru nu inseamna ca ificatorii nu au nimic de facut in restul anului. Dimpotriva, ei au activitati de ificare mai mult sau mai putin in fiecare zi. Majoritatea timpului, ei se ocupa de urile pentru perioade foarte scurte si rezolva problemele urgente ori pe termen scurt. Ei stiu ca, odata pe an, au obligatia sa formuleze un set concret de recomandari pentru produsele lor, pentru urmatoarele 12-l8 luni, sintetizandu-si intreaga activitate printr-o solutie coerenta la problemele produsului. Mai mult, ei stiu ca un asemenea sta la baza proiectelor pentru urmatorul an de munca.


Continutul ului
Intre piete, produse sau servicii exista suficiente diferente pentru a nu se putea oferi un format standard pentru urile care trebuie intocmite. in plus, nici nu ar fi practic ca o companie sa-si alcatuiasca uri anuale pentru toate produsele sau serviciile oferite pe piata, chiar daca si-ar putea permite sa plateasca destui ificatori de marketing. Ceea ce trebuie sa faca este sa-si asigure uri anuale pentru:
» toate centrele principale de venit si de profit;
» toate proiectele recente;


» toate produsele care au probleme serioase.
Totusi, in ciuda deosebirilor dintre piete si produse, exista unele elemente comune in alcatuirea urilor de marketing care stau la baza ificarii anuale.
1 Contul de venituri: Rezultatul eforturilor de ificare ale managerului de venit trebuie sa se regaseasca in previziunea asupra contributiei financiare a produsului. Un asemenea cont de venituri serveste ca masura fundamentala a competentelor folosite de organizatie in oferta produsului in cauza si indeplineste urmatoarele functiuni:
» Indica parametrii financiari fundamentali ai contului: costurile variabile de productie estimate per unitatea de produs si pretul mediu unitar de vanzare.
» Indica o previziune asupra volumului ce va fi vandut.
» Face o defalcare a cheltuielilor de marketing, atat cele directe (de exemplu, pentru promovare si publicitate), cat si indirecte (de exemplu, pentru forta de vanzari, cercetarea de piata si analiza distributiei).
» Permite atia cu conturile de venituri din anii precedenti.
» Poate fi exprimat procentual, in vederea simplificarii atiilor.
» Exprima clar profiilitatea anticipata a produsului la nivelul marjei brute, la nivelul "contributiei dupa deducerea cheltuielilor directe de marketing" si la nivelul profitului inaintea impozitarii (ceea ce reprezinta doar o aproximare a valorilor adevarate, dar poate fi foarte utila ca motivatie pentru ificarea de marketing).
2. Previziunea vanzarilor: Desi conturile de venituri reflecta previziunile asupra vanzarilor totale, multe departamente organizationale (productie, aprovizionare, finante) au nevoie de previziuni lunare detaliate pentru fiecare produs.
3. Specificatiile produsului: Planul anual clarifica schimbarile ificate asupra produsului sau serviciului; motivele pentru care se recomanda aceste schimbari; efectele estimate pe piata; modul si momentul in care urmeaza sa fie implementate; costurile si implicatiile unor astfel de schimbari asupra preturilor; instrumentele de monitorizare care vor fi aplicate pentru masurarea efectelor reale ale schimbarilor.
4. Politica de pret: Planul anual de produs trebuie sa prezinte politica de pret a produsului, impreuna cu alte schimbari recomandate, motivele acestor schimbari si efectele anticipate. Totodata, preturile, structurile de pret si strategiile de pret pot fi examinate ativ cu ale concurentilor, iar propunerile privind schimbarile de strategie pot fi explicate si justificate.
5. Politica promotionala: Definita in sens larg ca incluzand toate aspectele legate de promovarea vanzarilor - forte de vanzare, publicitate, relatii publice, promovarea comerciala si de consum, sponsorizari, expozitii etc. - politica promotionala a unui produs implica o activitate puternica de ificare, contribuind considerabil la veniturile organizatiei. Efortul promotional de lansare a unui produs sau serviciu pe piata este principalul instrument utilizat de organizatie pentru a garanta ca ificarea venitului este un raspuns la dinamica pietei si nu o reactie pasiva la evenimente. Planificate creativ si analitic, produsul, pretul si promovarea depind de competenta in marketing a organizatiei. Dintre toate, promovarea este cea mai flexibila si mai capabila de adaptare la schimbarile rapide din marketing. Este posibila construirea de la zero, in numai cateva saptamani, a unui nou promotional. O asemenea flexibilitate nu este posibila pentru schimbarile produselor. Optiunile legate de schimbarile pretului sunt mult mai restranse si trebuie sa fie folosite cat mai putin, spre deosebire de tehnicile promotionale. Politica promotionala cuprinde un anumit numar de domenii ce trebuie tratate separat:


» publicitatea;
» politica de promovare comerciala si a vanzarilor;
» promovarea la consumator;


» relatiile publice.
6. Metodele de distributie si vanzare: Eforturile comune ale personalului din vanzare si ale celui implicat in distributia produsului la clienti au un efect semnificativ asupra impactului produsului pe piata. De aceea, cand intocmesc urile anuale de marketing pentru produse, ificatorii sunt foarte atenti la reexaminarea metodelor de vanzare si distributie. Ei trebuie sa reconsidere, de exemplu, interesul agentilor de vanzare pentru aceste produse (intrucat toate produsele organizatiei concureaza pentru atentia lor), mijloacele prin care pot sprijini vanzarea si masura in care sistemele de distributie folosite avantajeaza produsele sau necesita modificari. Pentru a cunoaste mai bine problemele si situatiile care le afecteaza produsele, ificatorii de marketing sunt obligati sa-si petreaca un timp in discutii cu specialistii din aceste domenii; ei trebuie sa participe la operatiunile de vanzare, alaturi de agentii companiei, si sa se informeze in permanenta in legatura cu activitatile departamentelor de vanzare si de distributie.


Sistemele de coordonare
Este clar ca rolul managerilor de marca este sa interactioneze indeaproape cu celelalte servicii functionale ale organizatiei. Un manager de marca suficient de abil intelege care sunt riscurile interferentelor intamplatoare cu functionarea altor departamente. Dar aceasta receptivitate nu este un substitut pentru un sistem riguros, care sa asigure impotriva perturbarilor aduse sistemelor de raportare si de control existente. Exista, in special, cateva domenii mai vulnerabile la entuziasmul managerilor de marca prea zelosi.


Planificarea productiei
Un manager de marca dornic de afirmare incearca sa se asigure pe toate caile ca produsul sau este in permanenta disponibil pe ntru vanzare si ca este mentinut intotdeauna in prim-ul programelor de productie. Pe multe piete, insa, nu se poate avea prea mare incredere in previziunile pe termen scurt asupra vanzarilor. Din acest motiv, managerul de marca il preseaza intruna pe responsabilul cu programarea productiei sa modifice ul de productie in avantajul unui produs sau altul, pentru a se adapta la fluctuatiile neasteptate ale vanzarilor. Acest lucru poate produce haos (si inca unul costisitor), dive rgente, neintelegeri si neincredere intre departamentele de marketing si cele de productie. Buna desfasurare a activitatilor ificate pretinde silirea unor sisteme de control, in cadrul unor intalniri de lucru regulate intre departamentele in cauza.


Cerintele tehnice
Pentru a raspunde de ificarea vietii produsului pe piata, un bun manager de marca se straduieste sa gaseasca un numar mare de variante ale acestuia, care pot pretinde modificari la produs, ambalaj, proces de productie etc. De multe ori, sugestiile sale sunt complet rupte de realitate ori necesita studii si investigatii tehnologice din partea inginerilor, cercetatorilor, conililor si altor specialisti. Astfel, se poate pierde o mare parte din timpul si energia organizatiei, incat trebuie gasite anumite sisteme care sa preintampine o prea mare supraincarcare, limitandu-se eforturile doar la ideile cu sanse reale de realizare, de indata ce se clarifica elementele de detaliu.


Aspectele financiare
Managerii de marca trebuie instruiti sa-si priveasca intreaga activitate sub aspectul profiilitatii si eficientei in ceea ce priveste costurile. Ei trebuie sa fie indemnati cu insistenta sa-si calculeze rezultatele financiare ale diferitelor variante de ificare, pentru ca trebuie sa inteleaga ca opereaza cu resurse limitate ce trebuie alocate cat mai profiil. Este intelept ca organizatia sa impuna managerilor de marca sa-si desfasoare intreaga activitate in stransa legatura cu departamentele financiare si de conilitate, de la care sa primeasca un sprijin regulat. Unele companii isi creeaza chiar servicii de conilitate speciale pentru activitatile de marketing, care se preocupa in mod special de dirijarea si sprijinirea ificatorilor de marketing, precum si de verificarea calculelor financiare facute de ei. Managerii de marca trebuie sa recomande o politica de preturi; ca urmare, ei trebuie sa inteleaga pe deplin cum se calculeaza costurile de productie si cheltuielile suplimentare pe care le antreneaza produsul. Chiar daca nu sunt angajati in programele de investitii de capital sau in problemele fluxului de numerar, ei trebuie sa inteleaga ambele aspecte in masura in care sunt relevante pentru procesul decizional la care participa, alaturi de conducerea organizatiei. Se presupune, de asemenea, ca managerii de marca trebuie sa raspunda de bugetele alocate pe produse, pentru diverse cheltuieli de marketing (publicitate, relatii publice, brosuri, pliante etc).
Managementul marcilor: trecut, prezent si viitor Trecut si prezent
Acest modul a prezentat functionarea unui sistem managerial din nucleul de marketing al multor companii producatoare de bunuri de consum, care au succes in lume, sistem care incepe sa fie adoptat din ce in ce mai mult in domeniile industriale si de servicii. Avantajele sale nu sunt catusi de putin teoretice. Evident, ca sistem, managementul marcilor are si dezavantaje, dar se bazeaza pe o logica serioasa, iar organizatiile care il folosesc in mod curent nu accepta sa-l inlocuiasca. Poate fi utila o examinare a ob; ectiilor care au aparut in legatura cu sistemul managementului marcilor.


Responsabilitate fara autoritate
Aspectul cel mai des criticat, in literatura de specialitate, la managementul marcilor, ca sistem, este ca managerul respectiv are responsabilitati, dar este lipsit de autoritate. Aici insa trebuie facute unele precizari:
1. Domeniile in care este chemat managerul de mt rca sa faca recomandari se afla la baza capacitatii organizatiei de a supravietui, de a prospera sau de a esua. Schimbarile in specificatiile produsului, pretului si actiunilor promotionale pot distruge produsul si, in cele din urma, compania. Nici macar directorului de marketing nu i se poate delega autoritatea pentru majoritatea responsabilitatilor managerului de marca. Aceste responsabilitati sunt ultimele la care ar renunta consiliul de administratie; membrii sai deleaga sarcinile ificarii produselor pentru ca nu si le pot asuma ei insisi. Un bun management al veniturilor impune sa i se repartizeze cuiva o asemenea responsabilitate, fara insa a i se acorda autoritate asupra managerilor de linie. Lina dintre alternative - de a nu exista un management al veniturilor - ar fi inaccepila. Cealalta alternativa ar fi sa se acorde tuturor managerilor de venituri autoritate asupra tuturor managerilor de linie - ceea ce ar fi un nonsens si mai mare.
2. Lipsa unei autoritati formale asupra activitatilor productive este mai mult decat contrabalansata de aprobarea primita de la consiliul de administratie pentru ul anual de produs. intr-o organizatie cu o buna activitate de marketing, se stie in toate departamentele ca managerul de marca are tot sprijinul consiliului de administratie, ceea ce-i asigura intreaga autoritate de care are nevoie.
3. In orice caz, responsabilitatea lipsita de autoritate este o caracteristica a tuturor managerilor de linie din organizatie. Singurele diferente apar la marimea discrepantei dintre responsabilitate si autoritate. De exemplu, consiliul nu acorda directorului de productie o autoritate nelimitata pentru proiectele de investitie de capital. Pentru asemenea cheltuieli, el trebuie sa obtina aprobarea consiliului.
Orizontul pe termen scurt al managerului de marca
Se spune ca, pentru a-si pune amprenta proprie asupra gamei de produse mostenite de la altii, un manager de marca incearca sa aduca schimbari inutile produsului si sa-i maximizeze succesul pe termen scurt, in detrimentul sanatatii produsului pe termen mediu si lung. La aceasta critica se mai adauga si faptul ca managerii de marca se afla intr-o permanenta miscare, cautand sa avanseze tot mai sus si mai repede in cariera - iar aceste ambitii se manifesta, ineviil, pe termen scurt. Bineinteles, acest lucru este adevarat. Dar la fel de adevarat este si ca intregul grup al managerilor de marca, impreuna cu directorul de marketing, trebuie sa se asigure ca triumful unor asemenea ambitii pe termen scurt nu dauneaza succesului organizatiei pe piata. Oricum, ambitiosilor manageri nu le trebuie prea mult pentru a-si da seama ca-si pot stirbi serios reputatia - si perspectivele de promovare - daca umbla dupa avantaje personale pe termen scurt in detrimentul companiei.
Managerii de marca isi irosesc energia in competitia dintre ei
Prin natura activitatii, managerii marcilor devin rapid campionii ferventi ai produselor pentru care-si asuma raspunderi - ceea ce reprezinta, fara indoiala, o virtute a lor. Ei fac orice efort pentru a determina organizatia sa acorde prioritate maxima produselor lor si se arata indiferenti fata de restul gamei de produse. Efectul acestei concurente acerbe dintre manageri pentru obtinerea unor resurse si asa limitate este risipa. Dar si acest lucru se produce doar daca managerii de marca nu sunt controlati de superiorii lor din departamentul de marketing. Evident, directorii de marketing nu incurajeaza asemenea tactici. Echilibrarea cerintelor unui produs cu ale altora sta, de fapt, in sarcina altor manageri din organizatie - de exemplu, directorul de vanzari ori directorul de productie.
Viitorul
Este posibil ca sistemul de management al marcilor sa fie acceptat si folosit in tot mai multe firme. Bineinteles, ele trebuie sa le adapteze si sa le schimbe pentru a le introduce in conditiile lor specifice. Cea mai mare amenintare la adresa implementarii unui asemenea sistem vine din partea companiilor care nu sunt pregatite emotional si organizationa sa-l accepte. In multe cazuri -daca nu chiar in majoritatea cazurilor, esecul managementului de marca, in calitate de sistem - si al practicilor de marketing, in general - poate fi explicat de lipsa de intelegere a implicatiilor acestora, de incapacitatea de a dezvolta mecanismele auxiliare sau de esecul fundamental in sprijinirea deplina a specialistilor si a actiunilor lor.
Introducerea managementului de marca intr-o firma poate deveni o experienta traumatizanta pentru sistemele existente si, mai presus de orice, pentru structura de putere a managerilor existenti. Din acest motiv, putem demonstra ca trebuie reexaminate si reevaluate procedurile standard si scopurile urmarite in procesul de recrutare a managerilor de marca. In practica, in structurile managementului de marca, acolo unde exista, sunt angajati pe prima treapta ierarhica tineri absolventi cu rezultate foarte bune, recrutati direct din universitati pe posturi de asistenti de manageri de marca. In aceste pozitii se presupune ca vor invata ceea ce trebuie sa faca. Dupa o perioada cuprinsa intre 18 luni si doi ani, ei sunt avansati si incep sa se ocupe de produsele de mai mica insemnatate ale companiei; doi sau trei ani mai tarziu, t i pot atinge "gloria" administrarii unor marci importante, producatoare de profituri mari.


Problemele care apar intr-un asemenea sistem sunt:
1. O buna parte din credibilitatea departamentelor de marketing si din bunavointa celorlalti fata de ele se erodeaza cu timpul, deoarece managerii cu vechime considera ca se lasa prea multe decizii importante in mainile unor tineri de 23-24 de ani, care de abia invata regulile de baza ale afacerilor. (Pentru un angajat cu o oarecare vechime, exista putine lucruri mai iritante decat un tanar lucrator in marketing!)
2. Pentru a depasi aceasta problema, unele departamente de marketing aduc in sprijinul managerilor de marca si al tinerilor lor asistenti o pleiada intreaga de experti cu sarcina de a lua decizii (care insa pot fi luate mai bine de managerul de marca) ori de a oferi sfaturi (de care un manager de marca mai varstnic nu prea mai are nevoie). In aceasta privinta, pozitia organizatiilor difera foarte mult; totusi, in multe din ele se angajeaza manageri de marca foarte tineri si neexperimentat^.
Unele companii au pornit pe o alta cale. Ele nu angajeaza absolventi direct in serviciile de management al veniturilor, ci recruteaza manageri de marca de nivel mediu - oameni de peste 27-28 de ani, care au deja o experienta de 5-6 ani in firma. Acesti oameni ii cunosc pe ceilalti manageri ai companiei, au deja experienta intr-un alt domeniu (vanzari, cercetarea pietei, conilitate) si si-au dovedit competenta manageriala la nivelul asteptat de companie.
Faptul ca pana si managerii de nivel inferior ajung sa raspunda de o marca sau alta si de contributia lor la profitul companiei, demonstreaza ca nu trebuie angajati pe aceste posturi decat membrii capabili si experimentati ai companiei. Astfel, ar fi o imbunatatire in politica de angajare a companiei daca postul de asistent de manager de marca ar deveni o pozitie la care sa se poata ajunge doar dupa un timp, nu una de inceput de cariera.
Problemele introducerii sistemelor de management al veniturilor
Nu trebuie sa incheiem acest modul fara o examinare sumara a unor riscuri ale managementului marcilor/venitului - acute in special in cazul implementarii lui in organizatie.
Probleme de tranzitie
Introducerea in organizatie a unui sistem de management al marcii adauga un nou nivel structurii ierarhice. Ca urmare, apar schimbari in caile de comunicare dintre manageri si dintre departamente, se silesc noi centre de responsabilitate, se modifica bazele de putere existente. Pentru functionarea sistemului managementului de marca, managerii esaloanelor superior si mediu ale companiei trebuie sa-i inteleaga si sa-i accepte valoarea. Este insa greu de crezut ca toti managerii organizatiei vor putea face acest lucru. In prima etapa de functionare, sistemul trece prin furtuni si sufera lovituri.
Probleme diplomatice
Managerul de marca isi petrece o mare parte din timpul de munca incercand sa-i convinga pe ceilalti sa faca ceea ce considera el ca trebuie pentru atingerea obiectivelor convenite in ul de productie. Nu toti reusesc sa se achite de aceasta sarcina cu calm, cu logica si cu putere de convingere. Multi cred ca cea mai scurta cale spre succes este comportamentul agresiv si abraziv. Prin urmare, exista putine posturi in care criteriile interpersonale de selectie si recrutare sa fie mai importante decat cele folosite la angajarea managerilor de marca.
Probleme de delegare
Un atribut ineviil al rolului de manager de marca este responsabilitatea lipsita de autoritate delegata (aspect deja luat in discutie). Ca urmare, daca nu se rezolva aceasta problema in mod inteligent, rolul managerului de marca poate parea descurajant. Una din caile de solutionare a acestei probleme este sa i se impuna managerului de marca obligatia de a-si prezenta ul de marketing pentru produs la cel mai inalt nivel. Fiind nevoit sa lupte pentru punctul sau de vedere, managerul ajunge sa inteleaga ca autoritatea in activitatea de marketing depinde foarte mult de aptitudinile pe care le are pentru activitatea de ificare si pentru prezentarea ului. Daca nu i se permite sa-si puna in aplicare urile recomandate, aceasta trebuie sa fie doar din cauza ca n-a reusit sa convinga consiliul de administratie de soliditatea argumentelor sale. Pe de alta parte, odata ce consiliul de administratie ii aproba recomandarile, managerul de marca intelege ca pozitia pe care o are este cea care determina succesul pe piata al produselor de care raspunde.
Probleme de interferenta
Daca nu este controlat cu destula atentie, managerul de marca incepe sa se amestece in activitatea tuturor departamentelor organizatiei, incercand sa-si "bage nasul" peste tot. Acest lucru impune pregatirea unor manageri de marca sensibili si receptivi la dorintele managerilor de linie de a-si apara "teritoriul". Totodata este nevoie si de un sistem riguros si solid de control, care sa previna interventia exagerata a managerilor de marca in desfasurarea celorlalte activitati ale organizatiei.
Modalitatea clasica de depasire a acestor resentimente fata de interferentele managerilor de marca este de a-i instrui sa inteleaga si sa se intereseze de functionarea celorlalte departamente, sub supervizarea conducatorilor acestora. De exemplu, intr-o organizatie de productie, managerii de marca sunt obligati sa cunoasca direct procesele de fabricatie, oamenii si problemele departamentelor de executie, pentru a putea comunica despre produsele de care raspund cu cei care le realizeaza. O buna intelegere a problemelor operationale si manageriale ale fiecarui domeniu poate imbunatati climatul de toleranta reciproca.


Concluzii
Pentru multe organizatii, managementul veniturilor este considerat, deja, la fel de util si de necesar ca oricare alta metoda economica de imbunatatire a eficientei si eficacitatii pe piata.
In modulul de fata, am aratat ca venitul presupune ificare, control si dirijare si au fost prezentate mijloacele de realizare a unui sistem managerial eficient.
loarea managementului de marca sta in capacitatea sa de a genera, in organizatiile in care se aplica, profituri mai mari, locuri de munca mai sigure si, totodata, mai multa competenta si profesionalism.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact