StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
marketing MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Strategii competitive de marketing: concepte si aplicare

Concepte de analiza strategica
Gama conceptelor relente pentru analiza strategiei competitive de marketing emana dintr-o serie intreaga de discipline, cuprinzand marketingul, sociologia, economia, managementul financiar si domeniul relativ recent al managementului strategic.


Ciclul de viata al produsului
Una din primele incercari de a realiza un cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing a fost teoria ciclului de viata al produsului. Conceptul de "ciclu de viata" descrie etapele cronologice pe care le parcurge nzarea unei anumite categorii sau forme de produs. Cele mai multe reprezentari ale ciclului de viata au urmatoarele caracteristici:


» Orice produs are o durata de viata limitata.
» Istoria nzarilor urmareste o curba in forma de "S" pana in momentu


l final al declinului.
» Punctele de inflexiune in istoria nzarilor delimiteaza etapele cunoscute ca lansare, crestere, maturitate si declin. Anumite reprezentari contin o etapa suplimentara, cea a turbulentei concurentiale, aparuta atunci cand se incetineste rata de crestere.
» Viata produsului poate fi prelungita.
» De-a lungul ciclului de viata, profitul mediu unitar (la nivel de ramura economica) intai creste, apoi scade.
Figura 3.3 arata ciclul de viata ideal al produsului, incluzand curba de evolutie a profitului unitar (Day, 1986, . 60) si extinderea duratei de viata a produsului pe piata. Sub graficul ciclului de viata este reprezentat procesul de difuzare a produsu'ui si categoriile asociate de adoptanti, care sunt clasificate in functie de momentul intrarii pe piata. Figura 3.4 indica proportia pietei totale a fiecarei categorii si modelul idealizat al difuzarii.
Inotorii reprezinta acei 2,5% din piata care vor accepta noul produs si il vor incerca. Adoptantii timpurii sunt cei care vor "face sau desface" produsul, in functie de experientele si opiniile lor. Daca opiniile sunt favorabile, gradul de acceptare creste rapid, facand ca produsul sa intre pe aproape toata piata. Foarte adesea, ultimul grup care accepta produsul, "intarziatii", cumpara pentru prima oara atunci cand inotorii si adoptantii timpurii au trecut deja la produse alternative.
Fiecare zona a ciclului de viata ridica diverse probleme de marketing. in etapa de lansare, sarcina principala este aceea de a starni interesul si de a obtine acceptul liderilor de opinie din randul adoptantilor timpurii. in perioada dezvoltarii, problema este de a mentine la nivel corespunzator aprovizionarea si calitatea produsului, concomitent cu recunoasterea marcii si silirea pozitiei pe piata. in etapa de maturizare, firma trebuie sa-si mentina sau sa-si imbunatateasca profitul, sa-si apere pozitia si sa caute noi segmente de crestere pe piata. In etapa de declin, elementele cele mai importante, cu influenta directa asupra renilitatii, sunt reducerea costurilor, fixarea preturilor si orientarea spre segmentele-tinta, iar ificarea este necesara pentru a se determina momentul iesirii de pe piata a produsului. in Tabelul 3.2 sunt prezentate exemple de produse aflate in diverse etape ale ciclului de viata, in Europa, la inceputul anilor '90.






Implicatii strategice
Implicatiile strategice ale teoriei ciclului de viata constau in aceea ca fiecare stadiu de evolutie are propriile sale obiective, mixuri de marketing si prioritati manageriale, diferite de cele existente in celelalte etape. Atat Watson (1974), cat si Day (1984, . 91-92) au efectuat analize cuprinzatoare ale administrarii ciclului de viata si au propus principii directoare ale strategiei de marketing, pentru fiecare etapa a ciclului de viata. Ambii autori introduc o etapa intermediara intre dezvoltare si maturitate, denumita "turbulenta concurentiala", care tine cont de efectele incetinirii ritmului de crestere a pietei si de supraproductia rezultata atat din intrarea pe piata a unor noi concurenti, cat si din cresterea capacitatii de productie a celor existenti. Day (1986, . 90) si Watson (1974, . 247-248) ofera si un sumar al implicatiilor generale pe care teoria ciclului de viata le are asupra formularii strategiei de marketing.
Un exemplu in acest sens este dat de evolutia serviciilor de transmisie telex pe piata britanica. in momentul introducerii sale, transmisia telex reprezenta o alternati rapida si eficienta la serviciile postale. in scurt timp, ea a devenit un instrument esential de comunicare in lumea afacerilor, cu penetrare maxima la inceputul anilor '80. Punand in practica strategii de extindere a ciclului de viata, British Telecom a adaugat noi functii terminalelor telex, a sporit si diversificat capacitatile de utilizare, a oferit posibilitatea de transfer al textului catre computere si s-a orientat spre noi segmente ale pietei, cum ar fi intreprinderile mici. Dezvoltarea rapida, incepand cu mijlocul anilor '80, a sistemului de transmisie prin fax, a dus la declinul serviciilor telex; asadar, British Telecom a fost obligata sa-si schimbe strategia de mentinere a profiilitatii si de ificare, recurgand fie la scoaterea de pe piata a aparatelor telex, fie la reformularea ului de actiune in vederea obtinerii de profit chiar si in conditiile unui volum redus de asemenea transmisii.
Perioadele de lansare, dezvoltare si rationalizare a magazinelor ce inchiriaza casete video reprezinta un alt exemplu de evolutie previzibila a pietei unui produs. Extinderea rapida a magazinelor a dus la supra-oferta, la "cernerea" concurentilor, iar in prezent la o situatie concurentiala mult mai sila.
Variatiuni pe o tema dataIn practica, alura ciclului de viata al produsului difera de la caz la caz. Unele produse trec peste etapa introducti si nzarile cresc puternic inca de la inceput. Acestea sunt. de obicei, produse pe care piata le intelege imediat si pentru care exista deja o cerere latenta, de exemplu televizoarele color si telefoanele celulare. Produsele din categoria celor impuse de noi tendinte in stil, moda si capriciu (care de obicei nu reprezinta altce decat riante ale unui articol de baza, adaptate la ceea ce se considera a fi 'In voga"), prezinta doar etape de crestere rapida si declin tot atat de rapid, datorita faptului ca se sprijina pe tentatia originalitatii, au caracter sezonier si sunt asociate cu anumite evenimente. Exista apoi produse care imediat dupa faza de declin intra intr-o perioada de dezvoltare - bunurile casnice si industriale de uz indelungat, cum ar fi frigiderele si utilajele agricole, reprezinta un exemplu clasic pentru o astfel de alura a ciclului de viata - iar altele nici nu mai ajung sa parcurga un ciclu de viata propriu-zis, traiectoria lor pe piata reducandu-se doar la un simplu punct -cel al esecului la lansare. in Figurile 3.5 - 3.8 sunt prezentate diverse riante posibile pentru ciclul de viata al unui produs (Meenaghan si Turnbull, 1981).
Restrictii
Limitele conceptului privind dezvoltarea strategiilor competitive de marketing depind de riatiile ciclului de viata, de problemele pe care le ridica definirea pietei adecte si de concentrarea atentiei asupra strategiilor care tind sa fie aplicabile in cazul firmei dominante pe piata, dar nu pot fi aplicate si concurentilor ce detin pozitii diferite. Brownlie si Bart (1985, . 25-26) scot in evidenta urmatoarele probleme:
» Trebuie neaparat sa se defineasca clar piata, ceea ce necesita cumularea segmentelor de piata ale produsului intr-un tot agregat, iar acest lucru ne poate duce pe o directie gresita atunci cand limitele pietei nu pot fi trasate cu precizie. In practica, definirea pietelor are loc, de obicei, pe baza cator marci concurente dintr-o anumita categorie de produse. intrebarea cheie, pusa de Weitz si Wensley (1984, . 132), este urmatoarea: "Care nivel de agregare surprinde cel mai bine natura schimbatoare a mediului caruia trebuie sa-i faca fata strategia de marketing?"
» Conceptul in sine este un instrument de lucru mult prea general pentru a permite aplicarea de principii strategice precise in cazul unui produs sau al unei marci concrete. Este dificil ca doar pe baza analizei de piata sa se preda cand anume vor aparea punctele de cotitura.
» Conceptul nu ia explicit in calcul factorii externi din afara sferei de control, cum ar fi tehnologia, conditiile economice, pozitia si strategiile concurentei, precum si capacitatea totala a industriei de a satisface cererea pietei. Situatiile de subproductie afecteaza curba nzarilor, putand astfel genera puncte de cotitura artificiale in alura acestei curbe.
» Nu este deloc clar in ce masura poate influenta o firma, prin strategiile sale de marketing, forma ciclului de viata si in care etape exista cel mai mare potential de influenta. Este foarte probabil, insa, ca impactul semnificativ sa apartina firmelor aflate in etapa de pionierat si liderilor de piata, mai ales in etapele de lansare, dezvoltare initiala si maturitate.
» Lungimea etapelor riaza atat in interiorul pietei, cat si intre diferitele piete existente. in momentul actual, pentru majoritatea tipurilor de produs durata totala a ciclului de viata devine din ce in ce mai scurta, datorita ritmului alert al inotiilor tehnologice si introducerii de noi produse.


Semnificatia practica
Conceptul ciclului de viata aduce in atentie cati factori de piata care sunt foarte importanti pentru ificarea strategica:
» Notiunea de evolutie a pietei sub forma modificarii situatiei si conditiilor existente, reprezentate printr-o rietate de semnale de alarma, constituie o loroasa contributie la formularea strategiei de marketing.
» Recunoasterea unei limite finite pentru potentialul de piata al unui produs pune bazele pentru dimensionarea marimii unei piete. Nivelurile de penetrare si de utilizare, identificate in oricare punct al pietei, reprezinta indicatori ai potentialului viitor.
Distinctia care se face intre nzarile pe piata si nzarile firmei subliniaza importanta ce trebuie acordata tendintelor inregistrate in evolutia cotelor de piata, precum si concentrarii asupra pietei totale. Pe masura ce piata se maturizeaza, este util sa urmarim cu atentie trendurile de nzare si etapele ciclice ale segmentelor individuale.
Dinamica procesului de difuzare asigura indicii foarte utile pentru procesul de orientare. in timp, grupurile-tinta de clienti sufera modificari si este mai usor sa se obtina o majorare a segmentului de piata pe parcursul etapei de dezvoltare, cand cumparatorii isi formeaza opiniile asupra diferitelor marci si incearca diverse alternative. Pe masura ce piata se maturizeaza, clientii sunt mult mai in cunostinta de cauza, deci perceptiile lor asupra tipului de produs si marca se modifica. Diferentele intre marci se reduc substantial si produsul devine unul obisnuit, pierzandu-si atributul de noutate si "aura de mister"'. Cumparatorii ajung progresiv sa perceapa produsul ca pe o marfa oarecare, un bun necesar. in Figura 3.9 este prezentata panta descendenta a evolutiei spre "bun necesar", caracteristica pentru etapa de maturitate a pietei - mai ales pe pietele in care firmele mai slabe incearca sa-si mentina marja de profit prin reducerea cheltuielilor de reclama si publicitate.
» Identificarea, in cadrul gamei de articole comercializate de aceeasi firma, a celor ce se afla in etape diferite ale ciclului de viata, este de natura sa faciliteze echilibrarea portofoliului de produse, in functie de perspectivele de dezvoltare ale fiecarui produs.
» Recunoasterea caracterului riabil pe care il au modelele de evolutie a concurentei si a diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aparea in fiecare etapa, reprezinta o foarte utila contributie la dezvoltarea gandirii strategice.


Curba experientei (curba intarii)
Conceptul
Rezultatele studiilor efectuate de Boston Consulting Group (BCG), asupra riatiei costurilor si preturilor in cadrul mai multor sectoare economice, in functie de volumul sau experienta de productie acumulata, ilustreaza evolutia costurilor si impactul acestora asupra preturilor, mai ales pe pietele aflate in crestere rapida (Boston Consulting Group, 1980; Day, 1986, . 25-26). Modificarea cotei de piata poate conduce la modificari ale diferentierii dupa costuri intre concurentii existenti, permitand firmelor care isi majoreaza cota de piata sa scada preturile in ritm mai rapid decat li se reduce marja de profit. Curba experientei supra costul unitar, trasata in functie de timp si de volumul de productie acumulat, are forma descendenta, gratie eficientei sporite pe care o asigura sporirea bagajului de cunostinte, introducerea progresului tehnologic si economiile de scala.
Figura 3.10 ilustreaza relatia invers proportionala intre nivelul costurilor si cel al volumului de productie acumulat, care in coordonate liniare ia forma unei curbe, iar in coordonate logaritmice se prezinta sub forma unei drepte de modificare procentuala constanta - adica, mai limpede spus, orice riatie procentuala a unuia dintre factori duce la o riatie procentuala corespunzatoare a celuilalt factor. Conform studiilor intreprinse de Boston Consulting Group, in cazul curbelor cost-volum sau pret-volum, reprezentarea pe scara logaritmica a datelor despre costuri/preturi si experienta acumulata pentru un produs, duce la obtinerea unor linii drepte, ceea ce reflecta o relatie constanta intre experienta si costuri, respectiv experienta si preturi. BCG a obsert ca, intr-o larga rietate de sectoare economice, la fiecare dublare a volumului acumulat, costurile au scazut cu 20-40%, in functie de tipul ramurii studiate.
BCG a obsert ca scaderea costurilor de productie in cadrul ramurii economice da nastere la tendinte diferite de evolutie a preturilor - unele sile, altele insile.






Implicatii strategice
Experienta de productie si impactul ei asupra nivelurilor de cost si preturi prezinta o deosebita importanta pentru ificarea strategica. Firmele dintr-o ramura economica unde experienta influenteaza costurile si preturile, au nevoie, pentru a supravietui, de o rata minima de descrestere a costului.
Strategiile de pret, adoptate de firmele importante pe o piata unde experienta influenteaza costul, vor crea un mediu concurential ce poate fi sil sau insil. Cand se ajunge la o diferenta substantiala intre pretul mediu unitar si costul mediu unitar, apar oportunitatile de scadere a pretului si crestere a volumului de productie - oportunitati de care prefera sa profite mai ales firmele mici.
Implicatia strategica majora este ca firmele trebuie sa caute obtinerea pozitiei dominante pe sectorul de piata vizat in timpul etapei de dezvoltare, astfel incat antajele de cost sa se reflecte in antaje de pret, care, la randul lor, duc la cresterea cotei de piata. Daca acest lucru este facut in mod agresiv, folosindu-se strategii de penetrare prin intermediul pretului, este de presupus ca, in final, firma avea cele mai reduse costuri unitare, cea mai mare cota de piata si capacitatea de a conduce piata in timpul fazei de maturitate. Adoptand aceasta strategie pe piata ceasurilor electronice, firma Texas Instruments a descoperit ca, pe masura ce piata s-a maturizat, preturile au scazut sub nivelul costurilor si, in ciuda faptului ca era lider de piata, s-a dovedit incapabila sa realizeze vreun profit. in mod evident, aceasta strategie se bazeaza pe credinta ca este suficienta o crestere a volumului de productie pentru a obtine reduceri substantiale de cost si ca firma are capacitatea de a atinge si a se mentine pe o pozitie de cost minim in cadrul ramurii respective.
Limitele conceptului
» Curba experientei poate fi aplicata pentru foarte multe categorii de produse de baza, cum ar fi televizoarele, plitele electrice sau semiconductorii. Cand definitia este redusa la subcategorii ale acestor grupuri, relatia se aplica doar pentru componenta de loare adaugata. La nivelul produsului individual sau al marcii, aplicarea devine dificila din cauza proportiei mari de costuri conjugate.
» Variatiile de practica de conilitate pot deforma substantial costurile inregistrate, afectand asadar curbele de experienta si analiza cost-volum. Comparatiile de cost intre firmele concurente sunt dificil de facut, atat din motive practice, cat si al accesului la informatii. Costurile aferente pot distorsio-na dimensiunea reala a costurilor efective, ceea ce face foarte dificila silirea precisa si consecventa a tendintelor din evolutia costurilor pe produs.
» Este necesara utilizarea unei rate adecte a inflatiei, pentru a avea certitudinea ca evolutia costului este masurata in termeni reali. Din pacate, nu intotdeauna avem la dispozitie o asemenea rata de indexare, pentru toate tipurile de produse analizate.
» Experienta poate fi exprimata si in alte moduri, nu numai pe baza volumului de productie acumulat. Angajarea de personal cu experienta, obtinerea de licente tehnologice si licente de franchisa, achizitionarea unor companii "experimentate" in domeniu! de interes, toate acestea permit firmelor cu volum redus al productiei sa functioneze in conditii de cost unitar scazut. Davidow (1986, . XVI) vorbeste despre "tehnologia pastei de dinti" in industriile de inalta tehnologie, unde presiunile exercitate de clienti, autoritatile statului si asociatiile profesionale forteaza companiile sa-si bazeze produsele pe tehnologii identice. Din ce in ce mai multe produse sunt construite din "gene de produs" identice, care au devenit acum tehnologii disponibile pe scara larga.
» Datorita insasi naturii lor economice, unele piete raman insensibile la reducerile masive de preturi. De exemplu, in activitatile de asigurari, mutari de mobilier si servicii medicale, care se bazeaza pe incredere reciproca intre fiirnizor si client, preturile mici pot fi percepute intr-o lumina negati. Exista si piete care, desi reactioneaza la reducerea de preturi, o data puse in miscare, determina transformarea respectivelor produse in bunuri curente de interes scazut, care asigura o marja de profit foarte mica. Un exemplu elocvent in acest sens il constituie unele marci generice comercializate prin magazine universale si pentru care sunt constant necesare reduceri speciale de pret, in vederea refacerii volumului de desfacere.
Semnificatie practicaIn ciuda aparentei sale atragatoare, ca metoda de analiza, si a sustinerii pe care i-o confera bagajul empiric existent, curba experientei nu se aplica decat in anumite situatii. Generalizarile initiale au fost inlocuite cu aplicatii unde se recunoaste ca instrumentul de lucru este doar unul din multele concepte analitice posibile. Metoda curbei experientei se ocupa totusi in mod prioritar de cate dintre problemele cheie ale ificarii strategice.
Costurile necesita o administrare bine chibzuita, pentru a se asigura competitivitatea firmei in conditii de evolutie dinamica a mediului economic, a pietelor si a structurilor de cost. Grupul British Leyland, spre exemplu, a constatat ca nu poate ramane la un nivel competitiv al costurilor in multe din activitatile sale productive si a renuntat la ele in timpul anilor '80.
Strategiile competitive de marketing adoptate de firmele dintr-o ramura industriala, influenteaza atat nivelul costurilor din industria respecti, cat si tendintele lor de evolutie. Conceptul curbei experientei se concentreaza asupra dinamicii cost/pret/volum si demonstreaza importanta prognozelor de cost, pret si profituri din ramura respecti.
Renilitatea investitiei poate fi marita prin cresterea cotei de piata. Variabilele ce influenteaza renilitatea sunt marja de profit, cota de piata si marimea pietei. Pe o piata cu crestere rapida, cele trei riabile sunt mult mai importante in viitor, decat in prezent. Strategul are ca sarcina sa determine cand anume e cazul sa renunte la profit in schimbul unei cote mai mari de piata si cand profitul prezent este de preferat sporirii castigurilor prin cresterea cotei de piata.
Cand efectele experientei incep sa-si faca simtita prezenta, firmele trebuie sa-si asigure antaje competitive pe seama elementelor de cost care prezinta importanta pentru diversele segmente ale pietei. Datorita faptului ca, in functie de segment, intre aceste elemente exista uneori diferente semnificative, firmele specializatepot reusi sa domine sectoarele de piata, densandu-i astfel pe liderii consacrati. intr-un bilant al strategiilor de marketing relente pentru industriile de inalta tehnologie, Davidow (1986) ilustreaza importanta diferentelor de cost si modul in care costurile si obiectivele de profit afecteaza pretul, demonstrand ca diferentele mici in termeni de costuri si marje de profit produc diferente semnificative intre preturile ce pot fi practicate de firmele concurente.


Modelul de portofoliu crestere-cota de piata
Conceptul de "portofoliu de produse" isi are originea in teoria financiara, unde, pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea sub forma de portofoliu a unei rietati de investitii cu diverse grade de risc al renilitatii. O parte din aceste investitii sunt destinate sa aduca venituri imediate si cu risc scazut; altele au ca scop cresterea de capital in conditii de venituri mici, dar imediate, iar unele investitii prezinta un grad de risc foarte ridicat, insa cu mare potential de renilitate in viitor. Pentru a se asigura un flux de numerar adect, atat in prezent, cat si in viitor, este de dorit sa existe un portofoliu echilibrat.In lumina acestui concept, aplicat la activitatea de marketing, produsele sunt zute ca investitii ce fie au nevoie de bani, fie aduc bani - in functie de pozitia pe care o ocupa in portofoliu. Unele produse, in special cele noi, vor aduce un profit mare in viitor, dar prezinta un grad de risc ridicat si pot necesita investitii substantiale pe parcursul procesului de realizare. Alte produse, aflate in declin, sunt primele candidate la iesirea de pe piata, iar anumite articole dintr-o linie completa de produse pot aduce incasari mari de numerar, care pot fi folosite la finantarea dezvoltarii de noi produse.
Modelele de portofoliu, cum ar fi matricea crestere-cota de piata elaborata de Boston Consulting Group, au fost aproape sinonime cu dezvoltarea conceptelor de ificare strategica. Frecvent denumit "matricea BCG", modelul de portofoliu crestere-cota de piata reprezinta o metoda de clasificare a intreprinderilor sau produselor acestora in functie de rata de crestere curenta a pietei si cota de piata detinuta. Cresterea pietei serveste ca indiciu pentru necesarul de numerar, iar cota relati de piata este utilizata pentru a reflecta profiilitatea si capacitatea de a genera fluxuri de numerar. Cota relati de piata este data de raportul dintre cota de piata ocupata de produsul firmei si cea ocupata de cel mai puternic concurent al acesteia, pe aceeasi piata.
Logica acestui model se bazeaza pe dinamica ciclului de viata al produsului (rata de crestere a pietei) si pe efectul curbei experientei (importanta cotei relative si a pozitiei dominante pe piata). in cea mai simpla forma a sa, modelul prezinta cresterea si cota relati ca fiind ori mici, ori mari. Pentru a reflecta perspectivele si riscurile, fiecare categorie de produse poarta un nume: vedete, ci de muls, pietre de moara si copii-problema/dileme. Modelul foloseste matricea pentru a sugera obiective ale cotei de piata si investitiilor in fiecare categorie de produse, astfel:
» "Vedete ": se investeste in ele pentru a se mentine sau majora cota de piata.
» "Vaci de muls": se mentin sau se "mulg" pentru a se obtine fondurile necesare in cazul produselor de tip "copil problema" si in activitatile de cercetare-dezvoltare.
» "Pietre de moara ": se reformuleaza obiectivele, pentru a asigura un flux de numerar pozitiv sau reducerea costurilor, ori pentru a le scoate de pe piata.
» "Copii problema " (in sensul de dileme): se investeste pentru cresterea cotei de piata in cazul produselor cu perspective pozitive; la altele se renunta.
Principii de conducere strategicaIntr-o recenzie a modelului BCG, Brownlie si Bart (1985, . 14) prezinta un foarte util sumar de principii strategice. Cele mai importante sunt urmatoarele:
» Produsele 'Vedeta'' necesita investitii masive si continue in perioada de crestere. E posibil ca tinerea la distanta a concurentei si consolidarea pozitiei competitive sa nu poata fi asigurate decat prin practicarea unor marje scazute de profit.
» Administrarea "cilor de muls" se face pentru obtinerea de numerar, dar sunt necesare si unele investitii in vederea reducerii costurilor si a mentinerii pozitiei de forta pe piata. Durata de investitie pentru mentinerea pozitiei si momentul in care trebuie exploatat produsul pentru a se obtine maximum de profit, vor fi determinate de perspectivele pe care le prezinta piata.
» Gestionarea "copiilor problema" se face in vederea castigarii unei cote de piata. Cand nu se intrevede transformarea lor in "vedete" potentiale, solutia recomandabila este renuntarea la astfel de produse.
» "Pietrele de moara" sunt produse cu pozitii competitive slabe pe piete cu rata scazuta de crestere si pe piete mature. Majoritatea au un potential scazut de majorare a cotei de piata si sunt nerenile. De obicei, se recomanda lichidarea produselor de acest tip.
Pentru ca procesul strategic sa aiba rezultatele scontate, succesiunea necesara este urmatoarea: dezvoltarea unui produs din faza de dilema in faza de vedeta, care apoi sa devina ca de muls in timp ce piata se maturizeaza; pe masura ce este mulsa, aceasta din urma se transforma probabil in piatra de moara, deci trebuie sa se renunte la ea inainte ca fluxul de numerar rezultat sa devina negativ. Echilibrarea corespunzatoare a proportiilor intre "ci de muls", "vedete" si "dileme", permite intreprinderii sa aiba fluxuri de capital pozitive si sa obtina profit, concomitent cu continuarea investitiei in renilitate viitoare.


Neajunsuri
Slabiciunile majore ale acestui model sunt simplificarea situatiilor complexe si superficialitatea principiilor care decurg din aceasta. Pentru ca modelul sa fie util, trebuie depasite problemele de eluare si definire. De obicei, identificarea unui portofoliu adect de produse necesita o definire minutioasa a pietei si pe segmente cat mai inguste. Spre exemplu, analiza detergentilor produsi de Unilever, intreprinsa pe piata totala a detergentilor, i-a incadrat pe acestia in categoria "pietre de moara" - desi, in realitate, aduceau incasari importante si profituri substantiale. Repetandu-se analiza la nivel de segmente ale pietei, s-a constatat ca mare parte din produsele Unilever erau efectiv vedete si ci de muls.
O alta limitare este data de tendinta acestui tip de analiza de a restrange perspecti doar la o gama ingusta de optiuni, care se pot dovedi necorespunzatoare. De exemplu, notiunea de "ci pentru muls" nu face distinctie intre produsele cu cota importanta pe piete mature care au perspective de incasari si profit pe termen lung, dar necesitand investitii repetate si apararea pozitiei pe piata, st produsele lipsite de perspecti, care ar trebui exploatate intensiv pentru obtinerea de incasari si profituri maxime pe termen scurt.
Un alt pericol consta in a considera cola de piata ca scop in sine si nu ca mijloc de a se ajunge la profiilitate. Dupa cum a descoperit Heinz in anii '70, concentrarea unilaterala asupra dominarii pietelor si maximizarii cotei de piata nu aduce in mod necesar si profiilitatea pe termen lung.


Semnificatie practica
Conceptul de portofoliu elaborat de BCG aduce o importanta contributie practica la ificarea strategica, atat timp cat sunt intelese neajunsurile acestui model:
» Este un foarte util instrument conceptual pentru a realiza armonizarea produselor in cadrul portofoliului si identificarea produselor care necesita investitii semnificative pentru a-si imbunatati pozitia pe piata. in plus, este de natura sa ajute la concentrarea atentiei asupra problemelor de produs unde sunt necesare decizii la nivel managerial.
» Combinat cu conceptul ciclului de viata, sugereaza o evolutie concurentiala a produsului, pe masura maturizarii pietei, de la faza de "copil problema" la cea de "vedeta" si apoi "ca de muls", subliniind, de asemenea, si importanta dobandirii unei cote semnificative in perioada de crestere a pietei.
» Atragand atentia asupra generarii de incasari si asupra utilizarii produselor pentru a se obtine numerar, accentueaza dezideratul portofoliului echilibrat, astfel incat sa poata fi finantate noile initiative si protejate cele generatoare de lichiditati.
Modele de pozitionare dupa atractivitate-potential competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului)
Problemele ridicate de structura simplificatoare si generala a modelului BCG pot fi depasite prin elaborarea unor modele adecte situatiilor in care se afla firma sau ramura economica din care aceasta face parte. Numeroase firme mari folosesc o matrice cu noua elemente, pentru a-si identifica pozitia in fiinctie de atractivitatea pietei/ramurii economice (unde unul din factori este rata de crestere a pietei, folosita in modelul BCG) si de potentialul propriu/potentialul competitiv (unde cota relati de piata reprezinta unul din factori).
General Electric si McKinsey au fost "pionierii" acestui model, utilizand un mare numar de riabile pentru a elua fiecare dimensiune. Se considera astfel ca dimensiunile folosite pentru eluarea pozitiei reprezinta cele mai semnificative elemente ale mediului intern si extern, din care deri punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile cu care se confrunta firma. Evident, importanta relati a acestor dimensiuni riaza in functie de firma si ramura economica. Recurgand la analiza cantitati, matricea de eluare elaborata de General Electric clasifica potentialul firmelor ca "ridicat", "mediu" sau "scazut" si elueaza atractivitatea ramurii economice unde activeaza firma in cauza, de asemenea ca "ridicata", "medie" sau "scazuta". La fel ca in modelul BCG, sunt furnizate principii generale pentru strategii de investitii, de renuntare la produse sau crestere selecti, ori de exploatare maximala.
Compania Shell Chemical a elaborat si ea un model de portofoliu similar -denumit "matricea de politica directionala" - folosind doua criterii principale de eluare: capacitatile competitive (similare cu punctele tari din matricea GE) si perspectivele de profiilitate a ramurii economice (in mod analog cu atractivitatea din matricea GE).
De curand s-a realizat o rianta mai simpla a matricei de politica directionala, cu doar patru termeni, impreuna cu softul de prelucrare necesar, pentru a permite managerilor sa cuantifice axele si sa traseze cercurile care indica foarte precis importanta relati pentru companie a contributiei aduse de produsele, serviciile sau pietele reprezentate in cadrul matricei.






Implicatii strategice
Antajul acestor modele este dat de f
aptul ca iau in calcul factori specifici si relenti pentru ramura economica studiata. in plus, de aici se pot extrage principii generale de strategie. Figura 3.16 prezinta optiunile strategice ce pot fi luate, in functie de pozitia pe care o ocupa firma, in termeni de atractivitate a pietei (ridicata, medie sau scazuta). Figura 3.17 indica directiile strategice relente pentru patru pozitii diferite ale firmei, in functie de obiective, disponibilitate a resurselor si grad de risc.


Pozitie de protejare
» investitii de crestere in ritmul maxim posibil
» concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual
Investitii de dezvoltare


» atacarea liderului
» dezvoltare selecti pe baza potentialului acumulat


» intarirea zonelor vulnerabile
Dezvoltare selecti
» specializare pe baza punctelor tari bine delimitate
» cautarea unor modalitati de a depasi slabiciunile
» retragere, daca nu apar indicii clare de crestere
Dezvoltare selecti
» investitii masive pe segmentele cele mai atractive
» dezvoltarea capac.de a contracara concurenta
> accent pe obtinerea profiilitatii prin cresterea productivitatii
Selectivitate/obtinerea de beneficii


» protejarea programelor de administrare existente
a-  concentrarea investitiilor pe segmente cu profiilitate ridicata si grad de risc relativ scazut


Extindere limitata sau fructificare
» cautarea unor modalitati de extindere fara riscuri majore; daca nu este posibil, atunci reducerea investitiilor si rationalizarea activitatilor


Protejare si reorientare
» gestionare and ca scop prioritar obtinerea de beneficii curente


a-  concentrare asupra segmentelor atractive
» apararea potentialului acumulat (atuuri)


Obtinerea de beneficii
» protejarea pozitiei dobandite pe segmentele cele mai profiile


» actualizarea si modernizarea gamei de produse
» reducerea la minimum a investitiilor


Retragere
» nzare in momentul in care se poate obtine cel mai bun pret
» reducerea costurilor fixe si evitarea, in tot acest timp, a efectuarii de investitii
Limite
Din punct de vedere practic, principala dificultate consta in selectarea si ponderarea criteriilor relente pentru eluarea pozitiei unei firme in interiorul matricei. in plus, cand se elueaza firme apartinand unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes difera si ei. deci, daca nu se fac calcule separate pentru fiecare, area directa intre firme deosebite, in cadrul aceleiasi matrice, poate duce la rezultate false. Deseori exista motive de ordin strategic pentru a ramane pe piata, chiar daca indicatorii financiari sugereaza solutia iesirii. Spre exemplu, eluarea pietei aspiratoarelor si a concurentilor cu preturi mici din toata lumea, facuta de Hoover, arata ca fabricantii sunt pregatiti sa lucreze in pierdere timp indelungat, fiindca aceasta piata reprezinta punctul de plecare pentru comercializarea unei game largi de aparate electronice si electrocasnice - aspiratorul fiind unul din primele obiecte cumparate de cei care isi intemeiaza un camin.


Semnificatie practica
O importanta concluzie ce poate fi desprinsa din studiul acestor modele este semnificatia strategica a pozitiei firmei, pozitie eluata prin potentialul relativ al intreprinderii, prin capacitatile sale si prin cota relati detinuta. Spre exemplu, chiar daca piata este atracti, cu perspective de crestere rapida si o gama larga de oportunitati, pozitia concurentiala relati a firmei poate fi una slaba, cu antaje competitive greu de depistat si riscant de implementat. Sau invers, firma poate avea o pozitie foarte puternica, dar pe o piata neprofiila, aflata in faza de declin si cu slabe perspective pe termen indelungat. in concluzie, potentialul competitiv al firmei trebuie utilizat pentru a restructura activitatea pe baze profiile sau de a pregati retragerea partiala sau totala din activitate.
Modelul lui Ansoff de expansiune produs-piata
Igor AnsofT( 1968, . 127-l31), un pionier al gandirii strategice, a introdus conceptul decalajului de ificare trasand mai intai curba nzarilor previzionate sau a renilitatii investitiei, in ipoteza ca nu vor aparea modificari ale strategiei curente, iar apoi curba nzarilor potentiale sau a renilitatii investitiei, pe baza potentialului pietei. in Figura 3.18 se obser doua diferente intre nzarile previzionate, pornind de la strategiile curente si potentialul maxim de crestere a nzarilor: decalajul competitiv, care arata ca firma dispune de un potential de nzare inca neexploatat in activitatea ei de baza si decalajul de diversificare, care sugereaza existenta unui potential de nzare prin efectuarea de noi activitati economice. Figura 3.19 modifica acest concept pentru a arata atat tendinta ascendenta a curbei nzarilor, ca ilustrare a obiectivelor urmarite de conducerea firmei, cat si sarcina specialistilor de marketing de a elabora strategiile potrivite pentru eliminarea decalajului.
Ansoff propune optiuni de reducere a decalajului din aceasta matrice de crestere, bazate pe corespondenta intre produsele curente si cele noi, pe de o parte, si pietele curente si cele noi, pe de alta, asa cum se arata in Figura 3.20. O strategie de penetrare pe piete curente, cu produse existente, presupune majorarea cotei de piata si a consumului sau gradului de utilizare din partea clientilor existenti. Strategia de extindere presupune orientarea produselor spre noi segmente ale pietei si transformarea in clienti a non-utilizatorilor.Innoirea produsului permite firmei sa se dezvolte, introducand noi produse pe propriile piete curente. Diversificarea cere produse noi pentru piete noi -produse care pot fi sau nu legate de activitatea curenta a firmei. Optiunile strategice relente vor depinde de marimea decalajului si de pozitia competiti ocupata de firma pe pietele sale. De exemplu, o cota de piata mare pe o piata existenta, asa cum este pozitia firmei Asda in nordul Angliei, sugereaza o strategie de crestere prin patrunderea pe piete noi, cum ar fi sudul Angliei, si prin lansarea unor noi game de produse.






Implicatii strategice
Modelul de crestere produs-piata are implicatii in silirea obiectivelor si a strategiilor. Figura 3.21 indica directii alternative de crestere pe baza activitatii existente, unde strategia curenta este penetrarea pietei. in functie de firma si de mediul unde aceasta evolueaza, diversificarea poate fi realizata prin innoirea produsului, extinderea pietei sau initiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Franta si Germania au inceput sa se extinda si in alte tari ale Comunitatii Europene, din cauza saturatiei atinse pe piata interna; Coca-Cola, care aplica de zeci de ani o politica de extindere a pietei, a trecut de curand la strategia de innoire a produsului, iar British American Tobacco s-a diversificat prin patrunderea in sectoare de activitate cu rata ridicata de crestere, care nu au nici o legatura cu industria tutunului.
Brownlie si Bart (1985, . 14) sugereaza ca decalajul de profit sau cel de nzari (sau chiar amandoua) se poate elimina aplicand una sau mai multe din urmatoarele trei strategii: cresterea nzarilor, imbunatatirea productivitatii si realocarea resurselor de capital. Figura 3.22 reprezinta o ilustrare a acestor optiuni.


Aplicarea in practica
Desi simplifica prea mult problemele in chestiune, conceptul decalajului de ificare si cel de crestere a pietei reprezinta puncte de pornire pentru identificarea scopurilor analizei strategice si pentru asigurarea cator linii generale de actiune strategica. Prin intermediul lor se pot schita previziuni de crestere sau profit mult diferite de prognozele realiste, deci se vor pune in lumina acele probleme care trebuie rezolte de conducerea firmei.
Exista cazuri cand analiza decalajului arata ca inertia strategiilor curente duce nzarile mai sus decat este de dorit, date fiind capacitatile limitate de productie ale firmei. in general, companiile au dificultati in a satisface cererea aparuta in etapa de dezvoltare rapida, din cadrul ciclului de viata. Reclamatiile din partea clientilor, serviciile defectuoase si scaderea calitatii, care apar in cursul efortului de a satisface toate cererile, erodeaza pozitia competiti a firmei in cauza.
Semnificatia acestor concepte este aceea ca strategia de crestere a pietei trebuie corelata cu capacitatea firmei de a atinge obiective realiste. in consecinta, ificarea strategica trebuie sa acopere si dezideratul de gestionare a oportunitatilor si capacitatilor firmei. in vederea atingerii obiectivelor propuse. Silirea unor obiective adecte este la fel de importanta ca si alegerea unor strategii adecte.
Modele bazate pe experienta strategica - Modelul PIMS
Premisa fundamentala a teoriei despre loarea experientei este ideea ca experimentarea unui numar mare de strategii, pe companii aflate intr-o pozitie concurentiala asemanatoare, furniza indiciile necesare pentru eluarea optiunilor strategice cu cele mai mari sanse de reusita. in plus, analizarea experientei strategice a firmelor aflate in conditii diferite de piata, concurenta si activitate, ajuta la identificarea factorilor strategici care au influenta primordiala asupra profiilitatii. Prin intermediul analizei statistice si a modelarii pe calculator, se poate determina atat relatia dintre strategie si performanta, cat si un set de linii directoare pentru activitatea de ificare strategica. Aceasta abordare a fost adoptata de Institutul de Planificare Strategica din Boston in programul PIMS ("Profit Impact on Strategic Planning"), program initiat la inceputul anilor '70.
Abordarea PIMS cauta sa evidentieze un set de principii calauzitoare, pornind de la experienta colecti a unui esantion diversificat de societati comerciale cu rezultate mai mult sau mai putin satisfacatoare. incepand din 1972, a fost compilata si analizata o baza de date cuprinzand peste 450 de companii cu mai mult de 2.800 de unitati strategice de activitate. Analiza statistica si modelarea pe calculator a bazei de date ofera companiilor incluse in program principii de indrumare strategica bazate pe suma experientelor rezultate din mai multe situatii strategice diferite, aparute intr-o larga rietate de sectoare economice. Organizarea bazei de date are ca fundament doua concepte de cea mai mare importanta:
1. Unitatea strategica de activitate (sau de afaceri) - o diviziune organizatorica a companiei, o linie de produse sau un centru de profit.
2. Piata deservita - o parte din piata totala pe care concureaza firma.
Analiza PIMS elueaza schimbarile aparute in pozitia concurentiala a firmei, strategiile aplicate pentru dobandirea pozitiei si profiilitatea rezultata.
Analiza ne arata ca exista trei seturi de factori care influenteaza in mod permanent profiilitatea intreprinderii. Primul set de factori descrie pozitia concurentiala a firmei, care cuprinde cota de piata si calitatea relati a produsului. Al doilea descrie structura de productie, care cuprinde gradul de intensitate a activitatii de investitii si marimea productivitatii. Al treilea set reflecta atractivi-tatea relati a ratei de crestere a pietei si caracteristicile clientelei. Aceste riabile, luate impreuna, sunt responsabile pentru 65-70% din riatia profiilitatii la nivelul esantionului studiat, iar scopul proiectului PIMS este de a folosi aceasta experienta pentru a da raspuns chestiunilor specifice de strategie, cum ar fi:
» Care este nivelul "normal" al ratei lichiditatii si ratei profitului, pentru un anumit tip de intreprindere, in conditii date de mediu de piata, pozitie concurentiala si strategie adoptata?
» Daca activitatea firmei studiate continua in acelasi ritm ca si pana acum, care este cota de piata si nivelul de profit la care ne putem astepta in viitor?
» in ce fel vor fi afectate aceste performante de o eventuala schimbare a strategiei?
» Cum s-au comportat alte firme din aceeasi ramura economica sau din ramuri diferite, care s-au aflat in conditii de mediu si pozitii competitive similare, date fiind diversele tipuri de strategii folosite?
Raspunzand la aceste intrebari, strategul poate sa elueze mult mai usor optiunile alternative luate in considerare.
Baza de date PIMS acopera o multitudine de ramuri economice, produse, piete si regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate in America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2.800 de intreprinderi cuprinse se afla in Marea Britanie, Europa si tari raspandite pe intregul mapamond.


Concluzii rezultate din programul PIMS
» Analizele efectuate s-au concretizat si in identificarea anumitor legaturi dintre strategia urmata si performantele obtinute, de natura sa ajute managerii la intelegerea si aprecierea modului in care optiunile de strategie si conditiile de piata pot influenta activitatea firmei. Principalele relatii de dependenta existente intre strategie si performanta sunt urmatoarele:
» Cel mai important factor de influenta pe termen lung il reprezinta calitatea produselor si serviciilor, prin atie cu oferta concurentilor.
» Intre cota de piata si profiilitate exista stranse legaturi de interdependenta.
» Intensitatea ridicata a activitatii de investitii stimuleaza semnificativ profiilitatea.
» Multe afaceri de tip "piatra de moara" si "dilema" genereaza in fapt un mare volum de incasari, iar multe din "cile de muls" sunt in realitate sterpe.
» Pentru unele intreprinderi, integrarea pe verticala reprezinta o strategie profiila, dar pentru altele, nu. in cazul firmelor cu cota de piata scazuta, cea mai mare renilitate a investitiei se atinge atunci cand gradul de integrare pe verticala este foarte mic. Daca pozitia ocupata pe piata depaseste media, renilitatea maxima se atinge in conditii de integrare pe verticala fie foarte ridicata, fie foarte scazuta. » Cei mai multi dintre factorii strategici care amplifica renilitatea investitiei contribuie si la sporirea lorii pe termen lung a intreprinderii (Buzzell si Gale, 1987, . 7-l5).In Tabelul 3.3 sunt prezentate cate dintre concluziile analizei PIMS, care furnizeaza un set de principii empirice pentru utilizarea modelelor atractivitate-pozi-tie competiti prezentate putin mai devreme (Buzzell si Gale, 1987, Capitolele 5-l0). Totodata, se argumenteaza pe baze empirice efectul pe care il au asupra fluxurilor de numerar atat intensitatea activitatii de investitii (masurata prin volumul investitiilor, ca procentaj din nzari), cat si intensitatea activitatii de marketing (masurata prin cheltuielile de marketing, ca procentaj din nzari), in plus, se identifica si importanta strategica a cotei de piata si a calitatii produsului, din punctul de vedere al contributiei la profiilitate.
Tabelul 3.3 Cate concluzii ale analizei PIMS
____________________AtractMtatea mediului ramura de activitate-piata____________________
Cota de piata cea mai profiila este Tn ramurile cu integrare pe verticala.
Cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare sunt profiile Tn cel mai inalt grad pe pietele mature, cu
crestere lenta.
O gama de produse limitata este mai putin profiila in etapele de inceput sau mijloc ale ciclului de
viata decat la maturitate.
Utilizarea capacitatii este foarte importanta atunci cand intensitatea activitatii de investitii
(investitie/loare adaugata) atinge un nivel ridicat.
Un nivel ridicat al cotei relative de piata (>75%) imbunatateste fluxul de numerar; o rata de crestere
ridicata (>7%) il reduce.
_______________________________Pozitia competiti_______________________________
O cota relati de piata mare (>62%) si o intensitate mica a investitiilor (37% din nzari) reduc renilitatea investitiei
atunci cand cota de piata este mica (11 % din nzari) reduc renilitatea investitiei atunci cand cota de
piata este mica.
Cheltuielile mari de cercetare-dezvoltare si marketing reduc renilitatea investitiei.
Structura capitalului
O crestere mica sau medie a ramurii economice (120%) duc la epuizarea lichiditatii.
Un nivel scazut al introducerii de noi produse si o intensitate investitionala mica (11 %) duce la o epuizare a


lichiditatii.
Fructificarea in conditii de intensitate investitionala mica sporeste gradul de lichiditate.
Sporirea cotei de piata in conditii de intensitate investitionala mare necesita consum de numerar.
Sursa: Brownhe si Bart (1985)


Limite ale modelului PIMS
Au fost formulate multe critici la adresa modelului PIMS, incepand cu definirea riabilelor, metodele de colectare a datelor si exactitatea acestora, si pana la relatiile non-cauzale descoperite intre riabile. Multe dintre ele sunt perfect justificate si toti ar trebui sa tinem seama de ele, utilizand cu circumspectie concluziile modelului PIMS. Acest tip de analiza ne poate crea o falsa senzatie de exactitate si capacitate de predictie, dar nu trebuie zut decat ca sursa alternati de inspiratie pentru ificarea strategica - alaturi de experienta, judecata rationala si capacitatea analitica a strategului.


Aplicarea in practica
Argumentul ca factori de genul structurii de ramura, pozitiei competitive, structurii costurilor/marjelor de profit/investitiilor si strategiilor concurentiale pe care le utilizeaza firma, exercita o influenta fundamentala asupra profiilitatii, are o indiscuila forta persuasi.
Profesionistii activitatii practice de marketing stiu ca pozitia de lider pe o piata in crestere, cu marje de profit atractive si cu cerinte investitionale moderate, este de natura sa aduca profituri ridicate, iar pozitia a treia sau a patra pe o piata matura si cu marje reduse, duce frecvent la profiilitate scazuta sau chiar pierderi. Modelul PIMS demonstreaza ca aceste atribute structurale au un efect semnificativ asupra profiilitatii si ca firmele ar trebui sa caute structuri si pozitii concurentiale care sa le asigure un antaj din punctul de vedere al profitului.
Modelele si relatiile strategice specifice abordarii PIMS se pot foarte bine utiliza pentru a supune strategiile competitive luate in considerare, unui "test al realitatii", fiindca ofera raspuns unor intrebari de genul celor ce urmeaza:
» Tinand cont de experienta dobandita dej a de firme aflate in structuri si pozitii competitive similare, are sau nu sens sa folosim aceasta strategie?
» Sunt sau nu alocate suficiente resurse pentru a atinge pozitia competiti si profiilitatea pe care ni le-am propus?
» Obiectivele firmei nu sunt cum lipsite de realism?
» Ce tip de model concurential si structura competiti viitoare vor aparea, dupa toate probabilitatile, daca se adopta aceasta strategie?
Iata cate dintre intrebarile foarte importante care trebuie puse, iar analiza PIMS vine sa sprijine gandirea strategica in aceste directii.
Modelele structurii de ramura si strategia concurentiala
Teoria microeconomica se ocupa de structura pietei si pozitia concurentiala, ca factori determinanti ai comportamentului competitiv. in teoriile lor cu privire la concurenta, economistii recunosc importanta pe care o detin structurile de monopol si oligopol in modelarea strategiilor.In concluzie, se poate spune ca fiecare concurent ar trebui sa influenteze echilibrul acestor forte prin miscari strategice, intarindu-si astfel pozitia ocupata. Sau strategul poate recurge la repozitionare, astfel incat apararea impotri desfasurarii de forte competitive sa fie asigurata prin capacitatile de care dispune firma. O metoda mai sofisticata este aceea de a anticipa modul in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la aceasta deplasare; astfel, se exploateaza schimbarea aparuta, prin alegerea unei strategii adecte noului echilibru concurential, inainte ca firmele concurente sa sesizeze macar ca a avut loc o schimbare.
Fortele concurentiale mentionate pot fi afectate de extrem de multe elemente structurale, dar, in functie de ramura studiata, vor exista intotdeauna doar cati factori cu aderat relenti. Pe piata buteliilor de gaz, spre exemplu, liderul BOC are ca elemente strategice de management sistemul de distributie, fragmentarea bazei de clienti si controlul productiei si aprovizionarii cu butelii. Evolutia unei ramuri de activitate sufera influenta si din partea etapei de ciclu de viata in care se afla principalele sale piete. O mare parte a literaturii referitoare la ciclul de viata furnizeaza indicatii asupra strategiilor de marketing ce trebuie adoptate de concurenti, in fiecare dintre aceste etape. in timpul celei de crestere, spre exemplu, este de dorit o strategie ofensi, pe cand la maturitate si declin se recomanda strategii defensive. in cazul firmelor mici, insa, lucrurile stau cu totul altfel. Acolo unde exista oportunitati reale de restructurare pentru un concurent, piata depinde de lantul de lori al ramurii si de contributia adusa de fiecare companie la diversele niveluri ale sistemului aprovizionare/distributie/client.
Porter a examinat sectoare de activitate aflate in diverse etape ale evolutiei, incepand cu piete in formare, ale produselor abia aparute, si pana la piete in declin. El considera ca, pe termen lung, masura in care firma are capacitatea sa-si creeze o pozitie posibil de aparat in cadrul ramurii reprezinta un factor determinant major al posibilitatii de a-si depasi concurentii. Porter propune strategii generale prin intermediul carora o firma isi poate realiza un antaj concurential si o pozitie ce poate fi aparata:
» Suprematia prin costuri (strategia celor mai mici costuri totale) - urmarire agresi a pozitiei de firma cu cele mai scazute costuri din intreaga industrie, ativ cu concurenta.
» Diferentierea - realizarea unor capacitati distincte, percepute ca unice la nivel de ramura, indiferent de dimensiunea comerciala la care se refera: calitatea produsului, activitatea de distributie sau de servicii post-nzare. in termeni de specialitate, acest lucru se numeste marketing de diferentiere.
» Concentrare - efort concentrat indreptat spre obtinerea de antaje competitive pe anumite segmente sau sectoare ale pietei. in termeni de specialitate, acest lucru se numeste marketing concentrat.
Din punctul de vedere al evolutiei produs-piata, o firma isi poate schimba in timp strategia generala, deplasandu-se de la una concentrata catre una de suprematie prin cost sau diferentiere la nivelul intregii ramuri. Sau, poate adopta din start o strategie de cost minim, pe care in timp s-o transforme intr-una concentrata sau de diferentiere. Figura 3.24 prezinta optiunile strategice alternative, iar Figura 3.25 modalitati de compensare intre castigul din diferentiere si cel din productivitate, obtinute prin practicarea celor mai mici costuri totale.
Suprematie prin costuri sau diferentiere?


Suprematia prin costuri
Suprematia prin costuri este una dintre cele doua strategii generice pe care le poate aplica o firma atunci cand doreste sa devina producatorul cu cele mai scazute costuri la nivel de ramura. Optiunile tactice cu mare impact asupra costului sunt cele referitoare la urmatoarele dimensiuni:
» conuratia, performantele si calitatile produsului;
» mixul si rietatea de produse oferite;


» nivelul de servicii asigurate;
» canalele de distributie utilizate (de exemplu: mai degraba angrosisti putini si eficienti, decat foarte multi, dar mici).
Strategia celor mai mici costuri totale utilizeaza ca principal instrument de marketing concurenta la nivelul costurilor de productie si distributie.
Desi principala ei calitate consta in faptul ca asigura o sursa de antaje competitive, mai ales pentru liderii de piata care isi pot permite economii de scala, exista situatii in care de obicei nu se recomanda:


» piete cu paritate de produse;
» piete unde liderul este deja orientat spre o gama larga de produse;
» piete unde serviciile si canalele de distributie reprezinta factori critici ai antajului competitiv.
Cu toate ca, acolo unde este posibil, managementul si reducerea costurilor trebuie aplicate cat mai constant, pentru liderii pietelor aflate in declin aceasta nu constituie in mod necesar punctul central al strategiei de marketing.


Diferentierea
Prin strategia de diferentiere, o firma cauta sa devina unica, la nivelul ramurii economice unde activeaza, din punctul de vedere al unor calitati larg apreciate de cumparatori.In industria gazelor, care prezinta unele segmente in declin, BOC a ales drept element-cheie al pozitionarii capacitatea de aprovizionare si s-a plasat pe piata exclusiv pe baza acestei dimensiuni. in industrii similare, cum ar fi cea a pieselor si accesoriilor auto. service-ul si distributia sunt elemente vitale de diferentiere pe pietele in declin.
De obicei, intre produsele firmelor concurente exista o situatie de paritate, deci diferentierea poate fi facuta doar la nivelul capacitatii de aprovizionare, de asigurare a serviciilor si a informatiilor solicitate, precum si la nivelul preturilor. Cand adopta o strategie de diferentiere, fireste ca liderul incerca sa ajunga la paritate de pret cu concurentii sai majori, dar nu trebuie sa reduca costurile decat in zone care nu afecteaza perceptia favorabila a pietei cu privire la gradul sau de diferentiere.Imprastiere sau concentrare?
Gradul de segmentare a pietei si amplitudinea celor mai mari segmente, impreuna cu potentialul competitiv al liderului, determina daca este necesara o strategie de imprastiere sau una de concentrare, pentru a castiga suprematie si dominanta pe piata. De obicei, liderul are nevoie sa acopere toate segmentele principale ale pietei, deci incerca o strategie de combinare a anumitor segmente cu aceeasi oferta de produse. Aceasta strategie de contrasegmentare poate fi viabila pe pietele in declin, o data cu scaderea bazei de clienti pana la nivelul unui grup compact de utilizatori.


Mentinerea antajului competitiv
Scopul strategiei concurentiale este acela de a crea, mentine sau apara pozitia firmei, pe baza unui antaj competitiv ce poate fi mentinut. Date fiind considerabilele investitii necesare pentru dobandirea acestui antaj, el trebuie sa fie de asa natura incat firma sa-si poata crea capacitatea de a-l sustine. Iata cate exemple de antaje competitive si investitiile necesare pentru dobandirea lor:
» nivelul superior al caracteristicilor tehnice si al perceptiei asupra calitatii produsului, obtinute de Mercedes Benz;
» identitatea si preferinta de marca pentru Coca-Cola si berea Foster's;
» antajul costului scazut, obtinut de magazinele Aldi si de British Telecom;
» cunoasterea larga a produselor tip "fast food", dobandita de McDonald's;
» antajele distribuirii pe scara mare, obtinute de Cadbury-Schweppes pe piata europeana.
Acestea sunt doar cate din elementele de antaj competitiv create de-a lungul timpului, pentru care firmele isi pot construi capacitati de sustinere.


Structura pietei si pozitia competiti
Pozitia competiti a firmei si structura de piata in care aceasta isi desfasoara activitatea reprezinta factori de profunda influenta si constrangere asupra strategiilor de marketing.


Structura pietei
Majoritatea companiilor isi desfasoara activitatea in cadrul unor structuri ale pietei de tip oligopol, definite ca situatii in care aprovizionarea pietei este controlata de cati mari producatori, restul ofertei apartinand unor firme de mici dimensiuni. Exista totusi o serie de substructuri, derite din cea de oligopol, care raman relente la nivel de produs/piata pentru strategia competiti, dupa cum urmeaza:


» dominare de tip monopol
» dominare comuna (duopol)


» dominare de tip oligopol
» oligopol egal.
Dominarea de tip monopol se refera la situatia in care o singura firma detine o cota foarte mare din piata (adica din nzarile totale inregistrate la nivel de ramura economica), iar celelalte firme de oligopol detin fiecare cote mult mai mici. in acest tip de structura, suprematia firmei aflate in pozitie dominanta este atat de neta incat aceasta isi poate permite, daca doreste, sa exercite un control de tip monopolist asupra pietei si asupra strategiilor aplicate de concurenti -aspect ce devine evident mai ales la modificarile de preturi. intr-o piata de acest tip, firma dominanta este aceea care initiaza riatiile de nivel general al preturilor, iar celelalte firme de oligopol le urmeaza exemplul. Un exemplu elocvent in acest sens il constituie piata transporturilor aeriene europene, unde liniile nationale au detinut timp de zeci de ani pozitii monopoliste.
Dominatia in comun sau duopolul se refera la situatia in care exista doi lideri ce domina impreuna piata, iar toti ceilalti concurenti, ca grup, detin doar o cota mica din piata. in practica se intalnesc doua tipuri de dominatie duopol: una in care cei doi lideri au cote de piata aproximativ egale si alta in care unul din lideri detine un antaj distinct din punct de vedere al cotei de piata. in ambele cazuri, fiecare din firmele dominante reactiona in primul rand la strategiile adoptate de cealalta. Oricare dintre ele poate fi lider de pret sau isi pot transmite pe rand aceasta pozitie, iar ceilalti concurenti nu vor face altce decat sa le urmeze exemplul. Cele doua firme dominante exercita in comun aceleasi tipuri de influente asupra concurentilor mai mici, la

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact